Альтернативные точки зрения на стратегию

	Подразумеваемая стратегическая модель последнего десятилетия	Устойчивое конкурентное преимущество
	Одна идеальная конкурентная позиция в отрасли	Уникальная конкурентная позиция компании
	Сравнительный анализ всех видов деятельности и достижение лучших способов организации производственной деятельности	Приспособление видов деятельности в стратегии
	Активный аутсорсинг и сотрудничество с целью повышения эффективности	Четкие компромиссы и выбор по отношению к конкурентам
	Преимущества основаны на нескольких ключевых факторах успеха, решающих ресурсах и компетенциях	Конкурентное преимущество основано на тщательном подборе видов деятельности
	Гибкость и быстрая реакция на все изменения на рынке и в конкуренции	Устойчивость обусловлена всей системой видов деятельности, а не отдельными ее частями

Чем в большей степени позиционирование компании основано на системе видов деятельности, подобранных по второму и третьему критериям, тем устойчивее будет их преимущество.

Стратегия — это оптимальный подбор видов деятельности компании.

Рост прибыльности(стр.102)

1. Сосредоточить усилия на углублении стратегической позиции, а не на ее расширении и решении связанных с этим компромиссов

2. Поиск элементов расширения стратегии, позволяющих укрепить существующую систему видов деятельности за счет новых потребительских свойств или услуг, которые другим игрокам будет невозможно или крайне невыгодно копировать

3. менеджеры должны понять, какие виды деятельности, характеристики или формы конкуренции для них наиболее приемлемы с учетом взаимодополняющих видов деятельности, которые компания осуществляет в данный момент.

Роль руководителя

Руководитель должен четко решить, на какие изменения в отрасли и потребностях потребителей следует реагировать, избегая организационного распыления и поддерживая основные отличия компании:

1. Доводить стратегию до всех членов организации и уметь сказать "нет"

2. Установка ограничений

3. Повышение операционной эффективности — необходимая часть управления, но это не стратегия

Различия между операционной эффективности и стратегией (стр 104)

Операционная эффективность	Стратегия
1. почва для постоянных изменений 2. включает постоянные усовершенствования везде, где нет компромиссов	1. почва для определения уникальной позиции 2. постоянный поиск способов усилить и расширить позицию компании

Глава 3 Роль информации в достижении конкурентного преимущества

Стратегическое значение (стр 110)

Цепочка ценностей - всю деятельность компании можно разделить на технологические и экономические виды деятельности, осуществляемые в рамках бизнеса компании.

Мы называем их видами деятельности, создающими ценность. Ценность, создаваемая компанией, измеряется той стоимостью, которую покупатели готовы заплатить за ее товары или услуги.

Виды деятельности компании, создающие ценность, можно разделить на девять категорий.

Цепочка ценности компании представляет собой систему взаимозависимых видов деятельности, между которыми существуют взаимосвязи.

Цепочка ценности компании в отдельной отрасли вовлечена, в свою очередь, в более широкий поток видов деятельности, который мы называем системой ценностей.

Система ценностей включает цепочки ценности поставщиков, которые обеспечивают факторы производства (сырье, комплектующие и закупаемые услуги) для цепочки ценности компании. На пути к конечному потребителю продукция компании часто проходит через цепочки ценности каналов дистрибуции. Наконец продукт становится приобретенным фактором производства в цепочке ценности покупателя, который использует его для выполнения одного или нескольких видов своей деятельности.

Трансформация цепочки ценностей (стр 113)

Информационная революция воздействуют на все девять категорий создающих ценность видов деятельности, начиная с компьютерного проектирования в технологическом развитии и заканчивая автоматизацией складов.

Преобразование продукта (стр. 117)

Продукт включает информацию о своих характеристиках и о том, как они должны использоваться и поддерживаться.

Можно сделать вывод о явной тенденции к увеличению объема информации, заключенной в товаре. Этот компонент в комбинации с изменениями в цепочке ценности компании подчеркивает все возрастающую стратегическую роль информационных технологий. В этих условиях правильнее говорить не о совершенных отраслях, а, скорее, о совершенных способах ведения бизнеса.

Направление и порядок изменения (стр. 119)

Рисунок показывает различия в роли и интенсивности использования информации в разных отраслях.

Изменение структуры отрасли (стр. 121)

Суммарное влияние всех пяти сил меняется от отрасли к отрасли, равно как и средняя прибыльность. Значимость каждой из пяти сил является также переменной величиной, увеличивая или уменьшая привлекательность той или иной.

Технология "размораживает" структуру многих отраслей, создавая потребность и возможность для изменений. Например, информационные технологии

Ø Увеличивает влияние покупателей в отраслях, занимающихся сборкой готовых компонентов. Автоматизированные запросы позволяют покупателю легко оценить источники материалов и принять решение о покупке или собственном производстве.

Ø Требующих больших капиталовложений в сложное программное обеспечение, поднимают барьеры для проникновения в отрасль.

Ø Создают препятствия продуктам-заменителям, обеспечивая более быстрое, простое и дешевое введение расширенного набора потребительских свойств в свою продукцию

Ø Рост конкуренции во многих отраслях дистрибуции. Новая технология повышает постоянные издержки одновременно с замещением людей техническими средствами. В результате дистрибьюторы часто должны бороться за увеличение объема продаж.

Информационные технологии влияют на взаимосвязи между поставщиками и покупателями при заключении сделок, поскольку имеют существенное влияние на связи между компаниями и их поставщиками, каналами сбыта и покупателями.

Информационные технологии изменяют взаимосвязь между масштабом, автоматизацией и гибкостью, что обусловливает потенциально серьезные последствия.

Создание конкурентного преимущества (стр. 125)

Ø Снижение издержек

Ø Углубление дифференциации

Ø Изменение масштаба конкуренции

Возникновение новых видов бизнеса (стр. 128)

Информационная революция способствует рождению абсолютно новых отраслей тремя различными способами:

1. Она делает новые виды бизнеса технологически осуществимыми

2. Информационные технологии могут также порождать новые виды бизнеса, формируя производный спрос на новые продукты

3. Информационные технологии создают новые виды бизнеса в рамках существующих видов деятельности

Конкуренция в новизне информации (стр. 130)

Высшему руководству компании следует придерживаться 5 рекомендаций, чтобы в полной мере воспользоваться преимуществами и возможностями, предоставляемыми информационной революцией.

1. Оценка интенсивности информации. Первоочередной задачей компании является оценка существующей и потенциальной интенсивности информации, связанной с продукцией, процессами ее производства и подразделениями организации. Критерии для оценки важности информации:

Потенциально высокое использование информации в цепочке ценности:

§ значительное количество поставщиков и покупателей, с которыми компания ведет дела напрямую;

§ продукция требует большого объема информации при продаже;

§ линия производства товаров, различающихся по многим параметрам;

§ производимый товар состоит из многих частей", большое количество операций в производственном процессе;

§ длинный временной цикл с момента поступления заказа до поставки готовых изделий.

Потенциально высокое использование информации, необходимой для самого продукта производства:

§ продукты, назначение которых связано главным образом с обеспечением информации;

§ продукты, производство которых предполагает реальную обработку информации;

§ продукты, требующие особенно высоких издержек в связи с обучением покупателя;

§ продукты, которые имеют множество вариантов использования или продаются покупателю с высокой интенсивностью использования информации в его собственном бизнесе.

2. Определение роли информационных технологий в структуре отрасли. Менеджеры должны заблаговременно сделать прогноз относительно влияния информационных технологий на структуру их отрасли. Им следует проанализировать воздействие информационных технологий на все пять конкурентных сил. Существует вероятность не только изменения каждой из этих сил, но и изменения границ самой отрасли.

3. Определение и классификация методов, с помощью которых информационные технологии могут привести к созданию конкурентного преимущества. Отправной точкой должно стать осознание того факта, что технология способна оказать влияние на любой вид деятельности в цепочке ценности. Точно так же важно понимать, что между видами деятельности могут возникнуть новые связи. При внимательном рассмотрении менеджеры могут выявить виды деятельности, критические с точки зрения издержек и дифференциации. Очевидно, что виды деятельности, которые обусловливают большую часть издержек или имеют наибольше значение в плане дифференциации, требуют самого тщательного исследования, особенно если они подразумевают существенный компонент обработки информации. Виды деятельности с сильными взаимосвязями с другими видами деятельности, как внутренними, так и внешними, также являются критическими элементами. Эти виды деятельности должны быть основательно проанализированы с точки зрения методов, с помощью которых информационные технологии могут обеспечить устойчивое конкурентное преимущество.

4. Исследование способа возникновения новых видов бизнеса, обусловленного применением информационных технологий. Менеджерам следует изучить возможности создания нового бизнеса на основе существующих видов деятельности. Информационные технологии обеспечивают широкий простор для корпоративной диверсификации.

5. Разработка плана реализации преимуществ информационной технологии. План должен классифицировать стратегические инвестиции в аппаратное и программное обеспечение и развитие новых видов деятельности, которые отражают увеличение объема информационного содержания в продукции. Необходимы и организационные перестановки, соответствующие изменениям, происходящим во внешних и внутренних связях под воздействием информационных технологий.

Глава 4 Стратегия выхода для отраслей, находящихся на завершающей стадии развития

Для обеспечения при спаде максимальной отдачи от своих инвестиций менеджеры в некоторых отраслях вынуждены отказаться от стратегий, которые использовались исключительно для достижения успехов в условиях повышения спроса. Часто единственным приемлемым рецептом для бизнеса, в котором наблюдается спад, является стратегия "сбора урожая" — т.е. ограничение инвестиций, достижение максимальной ликвидности, а иногда и отказ от некоторых активов. Менеджеры, руководствующиеся моделью портфеля стратегических бизнесов, при планировании доходов обычно следуют принципу: никогда не инвестировать в рынок с малым или, тем более, отрицательным темпом роста, а извлекать из него максимум наличных средств.

Состояние спроса (стр. 140)

· Неопределенность - В разных компаниях представление о будущем уровне спроса может быть различным — даже среди тех, которые уверены в восстановлении его уровня. На представления компании о возможности спада влияет ее положение в отрасли и трудности выхода. Чем больше заинтересованность компании данном рынке или чем выше для нее барьеры выхода, тем оптимистичнее будет для нее прогноз уровня спроса.

· Темп и характер спада - Стремительный и неравномерный спад усиливает непостоянство конкуренции. Насколько быстрым будет спад в отрасли, частично зависит от способа выведения компаниями своих производственных мощностей. Преждевременное заявление об уходе с рынка может стать для спроса дополнительным импульсом к падению. Поскольку снижение объемов ведет к увеличению расходов, а часто и к росту цен, темпы спада имеют тенденцию со временем увеличиваться.

· Структура областей сохраняющегося спроса –В условиях сужающегося рынка области сохраняющегося спроса играют основную роль для оценки рентабельности остающихся игроков. Если область сохраняющегося спроса имеет благоприятную структуру, спад может оказаться выгодным для игроков, которые хорошо позиционированы на этом рынке. В общем, если покупатели товаров, на которые сохраняется спрос, не обращают внимания на их цену, как, например, покупатели модернизированных электронных ламп для телевизоров, или имеют очень маленькую возможность влиять на рынок, то компании, остающиеся на этом рынке могут получать прибыль. Низкая чувствительность к цене является важной характеристикой, поскольку предполагается, что в условиях сокращения продаж компании должны поднять цены с целью сохранения прибыли при неизменных постоянных издержках. Потенциал прибыли в областях сохраняющегося спроса также будет зависеть от того, обладают ли игроки барьерами мобильности, которые защитили бы их от игроков, ищущих новые рынки для восстановления своих продаж.

Барьеры выхода (стр. 142)

Долгосрочные и специализированные активы. Если основной и оборотный капитал специфичны для данного вида бизнеса, компании или же местности, где этот капитал используется, его уменьшенная ликвидационная стоимость будет создавать барьер выхода. Проблема специализированных активов является наиболее острой, когда компании приходится принимать решение о выходе по принципу "все или ничего" (например, для предприятий с непрерывным производством) или принимать решение по сокращению ряда производств и закрытию производственных линий.

Если ликвидационная стоимость активов низкая, компания может получить доход от разницы между стоимостью при продаже бизнеса и текущей ликвидационной стоимостью. Когда и другие компании проводят такой же анализ и решают остаться в отрасли, переживающей кризис, это приводит к избытку производственных мощностей и, как правило, к снижению прибылей.

Высокие затраты на выход с рынка. Большие затраты на оплату труда, обязательства по оплате за пользование землей или связанные с выходом из отрасли высокие затраты на сворачивание производства повышают барьеры выхода.

Стратегические соображения. Диверсифицированная компания может решить остаться в отрасли, переживающей кризис, по стратегическим причинам, даже если описанные барьеры низкие:

· Взаимозависимость. Бизнес может быть частью стратегии, которая включает группу бизнесов, как, например, производство виски и других спиртных напитков, в результате чего отказ от производства виски отрицательно скажется на всей корпоративной стратегии.

· Доступ к финансовым рынкам. Выход из отрасли может ослабить финансовую надежность компании и уменьшить ее привлекательность для кандидатов на ее приобретение. Если в компании относительная доля бизнеса, от которого решено отказаться, велика, такой отказ может нанести ущерб прибыльности или повысить стоимость капитала, даже если списание этого бизнеса экономически оправдано.

· Вертикальная интеграция. Если существует вертикальная связь между компаниями, высота барьера выхода будет зависеть от того, сказываются последствия спада на всей цепочке или только на одном ее звене. Большинство интегрированных по вертикали компаний, отказались от интеграции до того, как перед ними встал окончательный вопрос о выходе из отрасли.

· Недостаток информации. Многие направления деятельности компании связаны между собой или связаны отношениями продавец-покупатель, поэтому для ее руководства может оказаться довольно сложным получение достоверной информации о их функционировании.

· Сопротивление менеджмента. Нежелание менеджеров выходить из отрасли. (стр. 146)

· Социальные барьеры. Отказ от какого-либо направления бизнеса практически всегда означает потерю работы для многих сотрудников, что может останавливать менеджеров, ответственных за коллектив.

· Размещение активов. когда вместо вывода активов первоначальные собственники продают предприятие, новые собственники могут пострадать намного сильнее, чем первоначальные в случае, если бы они сохранили за собой предприятие и остались в отрасли.

Непостоянство завершающейся фазы (стр. 147)

Структурные факторы, которые определяют ситуацию в переживающей спад отрасли

Структурные факторы	Привлекательность окружения
Гостеприимное	Негостеприимное
Барьеры выхода
Скорость спада	Очень низкая	Высокая или переменчивая
Предсказуемость спада	На 100% предсказуемые модели	Труднопрогнозируемые, изменчивые паттерны
Область устойчивого спроса	Несколько или множество	Отсутствуют
Дифференциация продукта	Приверженность к торговой марке	Похожие продукты
Стабильность цен	Высокая стабильность, цена выше номинала	Очень невысокая, цены не покрывают затрат
Необходимость реинвестиций	Отсутствует	Значительная, часто принудительная, включая основные фонды
Избыток мощностей	Небольшой	Значительный
Возраст активов	Преимущественно старые	Существенная часть активов новые, а старые не полностью возмещены
Перепродажа рынков для возмещения активов	Легко конвертировать или продать	Рынки недоступны, существенные издержки на возмещение
Совместное использование мощностей	Несколько независимых предприятий	Наличие существенных взаимосвязей с важными бизнесами
Вертикальная интеграция	малая	Существенное
Конкуренты по продукту	Отсутствуют	Несколько крупных компаний
Ограничения соперничества
Наличие отраслей-потребителей	Фрагментарно, слабо выраженное	Сильный экономический потенциал
Затраты по переключению потребителей на другие сегменты	Высокие	Минимальные
Снижение экономии от увеличения масштаба	Отсутствуют	Существенное
Различные стратегические группы	Незначительное количество	Несколько на тех же целевых рынках

Стратегические альтернативы для переживающих спад отраслей (стр. 149)

Дата добавления: 2015-09-04