Прибыль за счет клиентов

Стид рассказывает, что, когда он стал президентом компании, менеджеры оправдывали существование антиклиентских практик, говоря: «Вы же платите мне за то, чтобы я зарабатывал прибыль».

Теперь Square D больше не зарабатывает прибыль за счет своих клиентов.

В прошлом все корпоративные подразделения отчитывались перед Стидом индивидуально: «Единственным местом, где встречались вместе отделы продаж, маркетинга, производственный и технический, был мой кабинет». Вся ответственность за анализ и выявление взаимосвязей, тенденций и последствий в груде информации, что бессистемно сваливалась в корзину «Входящие», лежала на его плечах.

«Я определенно не так умен и не так быстр, чтобы в одиночку координировать их деятельность», — говорит Стид. Поэтому он реорганизовал Square D, создав подразделения, контролирующие промышленный, международный и строительный секторы, чтобы сосредоточиться на удовлетворении нужд клиентов.

Наряду с менеджерами обязательно нужно оценивать и рядовой персонал. Разработайте систему количественной оценки:

1. отдельных сотрудников — продавцов и сервисных работников;

2. групп — сотрудников диспетчерской или центра предварительных заказов;

3. предприятий — заводов, филиалов или магазинов;

4. подразделений.

Информируйте каждого сотрудника о том, что вы узнаете. Критериями оценки сотрудников, которые заняты ремонтом и техобслуживанием, могут быть время с момента звонка клиента до прибытия к нему, а также качество ремонта — работает ли техника, которую ремонтировал сотрудник?

Дата добавления: 2015-08-26