Норма управляемости и организационная культура

Управляемость — степень контроля, которая управляющая подсистема осуществляет по отношению к управляемой, с одной стороны, и та степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей, с другой.

Разумеется, грань эта подвижна и варьируется в ту или иную сторону в зависимости от типа организации, качества управляющего воздействия, особенностей объекта и т.д.

Чаще всего о проблемах управляемости говорят в связи с размерами организаций, численностью персонала, территориальным размещением отдельных подразделений, служб, филиалов. Другая проблема связана с динамичными, быстро развивающимися организациями. И это понятно, ибо трудноуправляемыми становятся именно быстрорастущие структуры, так как организация управления порой не столь динамична и перестает соответствовать новым масштабам.

Все более актуальным становится вопрос об управляемости вновь создающихся производственных объединений и фирм, которые включают в себя подчас организации, расположенные в разных районах, на большом расстоянии одна от другой и вдалеке от своих центральных органов.

Целенаправленное управляющее воздействие наталкивается на некоторые границы, преодоление которых оказывается или невозможным, или неэффективным. Эти границы имеют субъективное и объективное происхождение, ибо их ставят, с одной стороны, знания об объекте, т.е. планирующая способность управления, а с другой — свойства данного объекта, его природа. Каковы же границы управляемости?

Прежде всего — это реальная сложность управляемого объекта. Огромное разнообразие элементов, отношений, интересов, способов поведения, их разнокачественный, многомерный характер могут намного превысить контролирующую способность управления. Поэтому в управлении используются разные приемы упрощения объекта, уменьшения его сложности. Основной из таких приемов — стандартизация (формализация) организационных связей и норм. Посредством нее разнообразие объекта сводится к зафиксированной структуре задач, статусов, зависимостей и т.д.

Типичные организационные стандарты — должность, соподчинение, права, обязанности, зарплата и т.п. Они образуют единую формальную структуру, на которую и направляется управляющее воздействие. Подобного рода стандартизация довольна эффективна, ибо посредством нее организации придается устойчивость, возникает связь каждого с организацией как целым и т.д. Но возможности ее ограничены. Так, многие виды труда не поддаются нормированию. Безличность формальной структуры делает невозможным учитывать конкретные проявления служебного поведения работников.

Исследования в области управления организациями показывают, что расхождения между формальной и действительной структурами отношений закономерно возникает вследствие некоторой консервативности первой и высокой изменчивости второй. Да и сами стандарты — формально закрепленные нормы — обычно допускают некоторые колебания, а их ужесточение за известными пределами становится дисфункциональным.

Иначе говоря, объект управления неизбежно оказывается шире контролируемой части.

Среди факторов повышения управляемости, несомненно, первое место занимает наука об управлении. Велика роль искусства управления, т.е. особенностей применения знаний и методов воздействия на основе опыта, интуиции, стиля и т.п. Индивидуальная составляющая в управлении всегда важна. Субъективные различия нередко вызывают соответствующие колебания в системах управления.

Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей.

Управление, хоть и играет определенную роль в организации, тем не менее как бы пронизывает всю организацию, касаясь и затрагивая практически все сферы ее деятельности. Однако при всем многообразии взаимодействия управления и организации можно установить нормы управления.

Норма (от лат. norma — образец):

1) мера, образец, средняя величина чего-либо;

2) указанное установление, признанный обязательный порядок, строй чего-нибудь;

3) правило поведения в определенной ситуации;

4) форма регуляции поведения в биологической, технической, социальной системах.

Норма управляемости — это норма, регулирующая отношения между управляющим и управляемыми.

Для регламентации управленческих отношений нередко создаются специально для этого предназначенные нормы, они применяются в сочетании с основной массой общих правил, предопределяющих поведение людей и организации.

Нормы управления создаются также органами государства, общественными организациями, а также практикой общения. Важную роль в их формировании играют сами организации, внутри которых формируются локальные нормы, фиксируемые в приказах, инструкциях, распоряжениях, традициях. В этих актах уточняются права и обязанности, устанавливаемые в общих социальных нормах.

Норма управления является той основой, на которой базируется организованность и дисциплина.

Все нормы организации в отношении ее миссии, целей и организационной культуры могут быть разделены на две группы:

• необходимые для принятия всеми членами организации;

• принятые, но необязательные нормы.

В зависимости от того, какие нормы приняты новым членом организации, может быть выделено четыре типа адаптации:

1) отрицание (не принимает никаких норм);

2) конформизм (принимаются все нормы);

3) мимикрия (основные нормы не приняты, но соблюдаются необязательные нормы, маскирующие непринятие основных норм и ценностей);

4) адаптивный индивидуализм (обязательные нормы приняты, необязательные либо принимаются частично, либо не принимаются совсем).

Очевидно, что первый и третий тип восприятия человеком норм и ценностей организации делают невозможным его адаптацию к организационному окружению, приводят его к конфликту с организацией и разрыву связей. Второй и четвертый тип позволяет человеку адаптироваться и включиться в организацию.

Управленческие нормы выполняют в организации очень важные функции:

• регулируют общий ход деятельности организации;

• интегрируют индивидов в группы;

• контролируют отклоняющееся поведение;

• служат образцами, эталонами поведения.

Санкции — «охранники» норм. Санкции — это разветвленная система вознаграждений за выполнение норм и наказание за отклонение от них. Выделяют четыре типа санкций.

1. Позитивные формальные санкции — публичное одобрение со стороны организации, государственных органов и т.д.

2. Позитивные неформальные санкции — публичное одобрение, не исходящее от официальных организаций (дружеская похвала, комплименты и т.п.).

3. Негативные формальные санкции — наказания, предусмотренные законами, правительственными указами, предписаниями, распоряжениями.

4. Негативные неформальные санкции — наказания, не предусмотренные официальными инстанциями: порицание, замечание, пренебрежение и т.п.

Сами по себе нормы управления ничего не контролируют. Поведение людей контролируют другие люди на основе норм, которые, как ожидается, будут соблюдаться всеми. Соблюдение норм делает поведение персонала предсказуемым.

Между организационной культурой и нормой управляемости существует взаимосвязь, так как нормы управляемости включают в себя как экономические, так и социальные нормы. А социальные нормы являются важным элементом культуры организации. И во многом принимаемые в организации нормы управляемости зависят от того, какая ценностная ориентация преобладает в организации, какое отношение к работе, отношение к человеку и т.п.

СОДЕРЖАНИЕ И ПОКАЗАТЕЛИ АНАЛИЗА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Значение и вопросы оценки организационной культуры

Один из ключевых вопросов организационной культуры — вопрос измерений.

Диагностика организационной культуры и управления культурами становится все более насущной проблемой, так как по мере структурных перемен нарастает потребность в слиянии культур различных организаций (например, в консолидации организационных единиц, сокращении размеров организации, превращении ее части во внешнюю структуру или поглощении организации более крупными объединениями).

Отчасти рост значения вопросов организационной культуры есть результат усложнения и непредсказуемости внешнего окружения, в котором оказываются организации в наше бурное время. Им всегда была свойственна тенденция развивать какую-то преобладающую организационную культуру по мере того, как они принимали вызовы внешней среды и реагировали на ее изменения.

Точно так же как человек, оказавшись перед лицом угрозы неопределенности или двусмысленности, склонен энергично переоценивать привычное поведение, организация начинает активно реагировать на вызовы среды и переоценивать стержневые ценности своей культуры.

Таким образом, по мере усиления давления на организацию конкуренции и внешних изменений все отчетливей проявляется организационная культура и ее акценты становятся очевидными. Это происходит по той причине, что организационная культура одновременно обеспечивает, как бы парадоксально это ни звучало, и стабильность организации, и ее приспособляемость.

Культура создает стабильность, играя роль связующего раствора, который не позволяет организации раздробиться на отдельные составляющие. Она укрепляет ее целостность и слаженность благодаря приверженности ее сотрудников четкой системе согласованных ценностей.

Культура одновременно усиливает приспособляемость, поскольку определяет набор принципов, которыми руководствуются при выработке стратегий преодоления новых непредвиденных обстоятельств. Ясность в понимании стержневых аспектов компетентности и четкое определение стратегических намерений являются главными предпосылками организационной приспособляемости, благодаря которой уникальная культура сможет прочно утвердиться в организации.

Таким образом, возрастающая важность оценки культуры организации проистекает из необходимости и проводить изменения, и поддерживать стабильность во все более неспокойной окружающей среде.

В большинстве работ по менеджменту предлагаются разные инструменты диагностики, которые позволяют четко определять стержневые ценности организационной культуры и могут оказаться особенно полезными в качестве инструмента эффективного управления организационными изменениями.

Поскольку для получения адекватного диагноза организационной культуры нет возможности уделить внимание абсолютно всем аспектам организации, необходимо сделать более сильный акцент на некоторых из них.

Существуют два рода показателей, которые заслуживают краткого пояснения: содержательные и образцовые.

1. Содержательные показатели относятся к аспектам организационной культуры, которые должны играть роль намеков в сценариях, помогая индивидам распознать культурные ценности своей организации.

2. Образцовые показатели имеют отношение к профилю культуры, который генерируется посредством балльной оценки с помощью предлагаемой методики. Для диагностики культуры могут использоваться различные измерения этого профиля.

Содержательные измерения способны раскрыть сущность организационной культуры — психологические архетипы.

Психологи-теоретики подчеркивают, что у большинства индивидов «каркас» восприятия окружающего их мира однотипен. Он называется психологическим архетипом и относится к разряду категорий, определяющих то, каким образом люди формируют свое сознание для организации информации, с которой им приходится сталкиваться.

Чем более глубоко изучается громадное разнообразие мировых культур, тем более обнаруживается, что на символическом уровне существует поразительная согласованность разных обликов архетипа. Люди могут не соглашаться и спорить друг с другом днем, но по ночам они демонстрируют совершеннейшее единение своих мечтаний и мифов. Эта согласованность слишком основательна, чтоб быть простой случайностью. Вот почему признаки подобия психики обнаруживаются в самых глубинных слоях подсознания. Именно эти одинаковым образом проявляющиеся символические образы определяются термином «архетип».

Оценка организационной культуры, использующая «каркас» конкурентных ценностей, подключается к фундаментальному организующему «каркасу», в рамках которого люди получают, интерпретируют и обобщают информацию в виде умозаключений.

Индивиды описывают культуры своих организаций соответственно этому психологическому архетипу, а культурная информация интерпретируется индивидами в контексте архетипа, лежащего в основе их мышления. Другими словами, манера, в которой естественным образом интерпретируется организационная культура, находится в гармонии с элементами модели конкурентных ценностей.

Таким образом, одним из самых распространенных подходов к оценке организационной культуры является идентификация аспектов организации, отражающих ключевые ценности и допущения — атрибутов, после чего индивидам предоставляется возможность отвечать на вопросы с использованием «каркаса» архетипа.

Дата добавления: 2015-08-27