Вопрос 5Личная продажа

Личная продажа – устное представление товара в ходе беседы с одним или несколькими потенциальными покупателями с целью совершения продажи.

Таким образом, персональная продажа может рассматриваться в двух аспектах: с одной стороны, это средство налаживания планируемых вза­имоотношений с покупателем; с другой - это непосредственное осуще­ствление сбытовых операций.

Персональная продажа - единственный вид коммуникаций, непосредственно заканчивающийся покупкой това­ра, имеющий явный коммерческий характер. Это позволяет рассматри­вать персональную продажу как одну из форм прямого сбыта.

Коммуникационные особенности персо­нальной продажи:

- коммерческая направленность коммуникации;

- непосредственный контакт между продавцом и покупателем;

- обязательные коммуникативные способности торгового персонала;

- двусторонний характер коммуникации;

- аккумуляция информации о потребителях;

- личные отношения;

- большие затраты.

Весь процесс личной продажи можно разбить на три основных этапа:

1. Допродажный поиск и подготовка контакта

2. Непосредственно продажа

3. Послепродажное развитие взаимоотношений

1. На первом этапе происходит поиск потенциального покупа­теля. Для этого можно навести справки у существующих клиен­тов, у поставщиков, дилеров, других торговых представителей компании, можно воспользоваться специальными журналами. Среди возможных потенциальных покупателей нужно вы­брать перспективных и отсеять тех, на которых не стоит тра­тить время. Критериями отбора являются: финансовые возмож­ности, размеры бизнеса, особые потребности и запросы, место­расположение и возможные перспективы роста.

Далее следует подготовка к контакту, во время которой не­обходимо узнать как можно больше о потенциальном покупате­ле перед тем, как с ним контактировать (его проблемы, нужды, кто привлекается к заключению сделки и т. д.). Для этого мож­но воспользоваться телефонным звонком, электронной почтой. Особенно тщательно следует выбирать время телефонного звонка, чтобы не попасть в период чрезвычайной занятости по­тенциального покупателя. И наконец, нужно хорошо обдумать общую торговую стратегию по сделке.

1. Этап непосредственной продажи можно разделить на следую­щие составляющие: установление контакта, возбуждение инте­реса, формирование убеждения, заключение сделки.

Установление контакта должно быть хорошим стартом для развития взаимоотношений.

Большое значение здесь имеют внешность торгового представителя, его вступительные слова, последующие комментарии, которые должны нести позитив­ный заряд. Необходимо задавать вопросы, уточняющие потреб­ность клиента, которую продавец должен хорошо знать, и гра­мотно использовать ответы клиента на всех этапах продажи. Процесс продажи будет более эффективен, если продавец нач­нет с вопросов. Суть в том, чтобы задать именно такие вопро­сы, в ответ на которые будет получена нужная информация для конкретного предложения.

Принцип «Задавайте вопросы» весьма важен и в розничной торговле потребительскими товарами, когда с помощью вопро­сов можно вызвать дополнительные покупки. Например, при покупке обуви можно спросить: «Нужен ли вам крем для обу­ви?» и т. д.

Возбуждение интереса осуществляется с помощью презента­ции и демонстрации продукции. Рассказ о продукции должен быть сделан с акцентом на выгоде клиента, решении его проблем, а не на том, как функционирует товар. Здесь необходи­мо использовать второй принцип маркетингового мышления «Нужно продавать не товары и услуги, а средст­ва решения проблем потребителя», и для этого очень приго­дится уточнение потребности, осуществленное во время уста­новления контакта.

Покупатель, прежде всего, думает, что даст ему покупка то­вара, а не как он работает. О свойствах товара, его технических характеристиках, функционировании следует говорить во вто­рую очередь.

Формирование убеждения в том, что товар следует купить, происходит во время грамотного преодоления разногласий, от­ветов на возражения покупателя, обоснованной аргументации. Возражения бывают необоснованными и обоснованными.

С не­обоснованными возражениями (например: «Ваше послепродажное обслуживание никуда не годится») нужно спокойно, аргу­ментированно разобраться. Обоснованные возражения нужно принять и отдать должное покупателю за его знание товара и ситуации.

Приемы, помогающие опровергнуть высказанные возражения:

- не прерывать покупателя, дать возможность ему выска­заться полностью, демонстрируя полнейшее внимание к его словам, - это стабилизирует ситуацию и создает спокойную атмосферу;

- преобразовать возражение в вопрос (например, если воз­ражение связано со слишком высокой ценой, можно задать следующий вопрос: «Не считаете ли вы, что у нас был бы такой успех с этим товаром, если бы он не стоил своей цены?»);

- преобразовать возражение в довод («Это действительно так, ибо данная модель хорошо продается, очень большой спрос на нее»);

- сравнить с аналогичным более дешевым товаром конку­рента и показать преимущества своего товара.

Для формирования убеждения при продаже потребительских товаров нужно рассказать об отзывах других покупателей това­ра, о хороших отзывах в печати, о собственном опыте исполь­зования товара; рассказать о фирме, ее репутации, планах на будущее; дать потрогать, попробовать, понюхать товар или ис­пытать его в работе. Нужно также прикинуть, какое место за­нимает потенциальный покупатель в иерархии потребностей по Маслоу, и использовать это в разговоре. Кроме того, нужно ис­пользовать эмоциональные средства: улыбку, комплимент, пре­доставить покупателю гарантию того, что он всегда сможет получить свои деньги обратно, если товар все-таки не устроит его. Практика показывает, что случаи возврата товара весьма редки.

Нельзя спорить с покупателем, давить на него, ставить в по­ложение обороняющегося, создавать ситуацию «я – кот, ты – мышь». В этих случаях сделка, скорее всего, не состоится. Ино­гда покупатель не знает сам, что хочет. В этом случае нужно ему помочь. Например, при покупке автомобиля нужно спро­сить, как он намерен его использовать, кто еще будет его во­дить, какие расходы готов понести покупатель.

Если же выясняется, что товар покупателю не нравится, нужно спокойно отнестись к этому, постараться извлечь из этой ситуации пользу: узнать, что именно не нравится в этом товаре и почему. Каждый торговый представитель должен вы­работать в себе профессиональные навыки по устранению раз­ногласий.

Заключение сделки. Ли Якокка в своей известной книге «Карьера менеджера» писал: «Важно также уметь завер­шить сделку. Выяснилось, что большинство продавцов успеш­но справляются с предварительными стадиями продажи. Но на последней стадии настолько боятся отказа покупателя от по­купки товара, что часто действительно упускают его».

Если все разногласия сняты и усилия продавца на предварительных ста­диях процесса продажи увенчались успехом, он либо продает товар, либо стимулирует немедленное оформление заказа на покупку. Продавцам следует знать, как распознавать признаки готовности покупателя к заключению сделки. Например, он может выпрямиться и одобрительно кивнуть или задать вопрос о цене и возможной отсрочке платежей. Продавец может вос­пользоваться одним из заключительных приемов: сразу же попытаться подписать контракт или перейти к обсуждению дета­лей соглашения, предложить свою помощь в оформлении зака­за, уточнить, какую модель предпочитает заказчик, обратить внимание на то, что он может потерять, если контракт не будет сразу заключен. Продавец также может сообщить покупателю о некоторой дополнительной пользе, которую получит покупа­тель от немедленного подписания контракта. Например, о по­ставке продукции по более низким ценам, бесплатной доставке некоторого ее количества сверх заказанного объема и т. д.

Приемы завершения переговоров и перехода к заключению сделки:

- альтернативная концовка, когда предлагается только две возможности (например: «Сколько вы хотите, 2 или 3?»);

- концовка с уступкой (продавец умышленно предлагает за­каз на несколько большую сумму, чем та, на которую, как он думает, готов согласиться покупатель, последний называет меньшую сумму и продавец быстро соглашается);

- концовка-приказ («Я выпишу заказ, а вы распишитесь здесь»);

- молчаливая концовка (продавец умолкает, и в наступив­шей тишине покупатель чувствует, что должен что-то сказать, и делает заказ).

2. После заключения сделки необходимо, чтобы наступил по­следний этап процесса продажи послепродажное развитие взаимоотношений. Значение этого этапа часто недооценивается. Необходимо помнить, что важно не заключить разовую сделку, а создать отношения, открывающие возможности для новых сде­лок. Намного легче предлагать товар тем, кто уже работает с вами.

Если заключена сделка на товары производственного назна­чения, торговый представитель должен сразу же согласовать вес детали по времени отгрузки, срокам поставки и т. д. Он также должен согласовать расписание всех своих последующих контактов с потребителем, во время которых следует убедиться, что все связанное с доставкой заказа, обучением персонала и об­служиванием осуществляется надлежащим образом. Это снимет все возможные недоразумения, которые могут возникнуть с мо­мента заключения сделки.

Если в магазине куплен товар индивидуального пользова­ния, нужно проинструктировать потребителя об эксплуатации товара, его сервисе; выяснить сферу интересов потребителя, связанную с товаром; сказать, какие новые товары, которые могут представлять интерес для потребителя, поступят в магазин в ближайшее время, и попросить его разрешения сообщить ему об этом по телефону. Необходимо занести адрес и другие данные о потребителе в базу данных (особенно если магазин использует в своей деятельности прямой маркетинг) и т. д. То есть нужно использовать все возможности для установления взаимоотношений с потребителями в будущем.

Конечно, не все этапы процесса личной продажи в равной мере используются при продаже как промышленных товаров так и потребительских. Когда покупатель заходит в розничный магазин, отсутствует этап допродажного поиска и подготовки контакта.

Развитие информационных технологий ведет к сокращению затрат на содержание офисов, поездки и переговоры агентов, поэтому можно ожидать роста личных продаж, однако, более перспективным является создание компьютерных видеопрограмм по сбыту продукции.

Лекция 11 Планирование, организация и контроль маркетинга

Вопросы:

1. Стратегическое планирование маркетинга

2. План маркетинга. Программа маркетинга

3. Разработка бюджета маркетинга

4. Контроль маркетинга

5. Организационные структуры управления маркетингом

Вопрос 1 Стратегическое планирование маркетинга

Характеристики производственной системы предприятия не могут быть изменены в течение короткого периода времени, поэтому по мере ускорения изменений во внешней среде возникла потребность в стратегическом планировании и управлении.

Стратегия – доминирующая линия поведения, главное направление осуществления миссии организации, достижения ее целей.

Стратегия – обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу стратегия есть набора правил, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Стратегическое планирование - это управленческий процесс со­здания и поддержания стратегического соответствия между целями организации, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Оно является фундаментом для остальных видов планирования в компании.

Оно начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что так или иначе поможет повлиять на работу компании. После проведения SWOT-анализа готовится подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности и товарами следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно разработать свои подробные маркетинговые и другие планы, в соответствии с общим планом компании.

Стратегический план включает в себя несколько компонентов: миссия, стратегические цели, стратегический аудит, анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время, разработка стратегий роста.

Миссия фирмы. Это главная цель фирмы в рыночной среде.

С ростом организации и появлением у нее новых товаров и рын­ков миссия фирмы может меняться. Ее руководство должно гибко реагировать на изменения внешней среды, вести поиск целей и корректировать их, ставя вопросы: «Что представляет собой наше предприятие? Кто наши клиенты? Что ценят наши клиенты? Ка­ким будет наше предприятие? Каким оно должно быть?» Миссия фирмы может расширяться по мере роста организации. Напри­мер, фирма, производящая чернослив, может рассматривать себя как производителя сухофруктов, как фруктовую компанию и, наконец, как пищевую компанию.

Стратегические цели и задачи фирмы. Миссию фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого руководителя и подразделения.

Перед каждым должны быть по­ставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Для решения этих задач необходимо разработать соответствующие стратегии маркетинга. Например, для увеличения доли внутрен­него рынка фирма должна обеспечить доступность товара для по­требителя и интенсивное стимулирование сбыта. Для выхода на новые зарубежные рынки она должна снизить цены, сосредото­чить усилия на удовлетворении запросов крупных потребителей. Каждую маркетинговую стратегию необходимо детализировать. Например, усиление стимулирования сбыта товара потребует ро­ста численности продавцов и интенсификации рекламы. И для того, и для другого нужны отдельные детализированные стратегии. Стра­тегические цели надо подкрепить конкретными задачами. Напри­мер, «к концу второго года увеличить долю рынка на 15%».

Стратегический аудит - сбор важной информации, включающей сведения, используемые при разработке конкретных целей и стратегии. Внешний аудит состоит из двух основных частей: внутреннегоаудита (оценка эффективности и надежности применяемой компанией структуры «стоимостной цепочки») и внешнего аудита (детализированного исследования рынков, конкуренции, экономической среды, в которой функционирует организация).

В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Важнейшими из них являются следующие:

1. SWOT-анализ

2. Матрица Бостонской консультационной группы

3. Модель воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS)

1) SWOT-анализ. Аббревиатура SWOT образована от английских слов: сила, слабость, возможности, угроза.

Методология SWOT предполагает выявление сильных и слабых сторон, возможностей и угроз и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формирования стратегии предприятия.

Сила (Strength) - это то, в чем компания преуспела, или ка­кая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные воз­можности. К потенциально сильным сторонам компании можно отне­сти наличие финансовых ресурсов, необходимых для достиже­ния поставленных целей; хорошую репутацию в глазах потреби­телей, хорошо продуманные функциональные стратегии, низкие издержки, наличие технологий, защищенных правом собствен­ности; лидерство по «кривой опыта», совершенство управления, хорошо организованную рекламу, отлаженную систему обновле­ния продукции и т.п.

Слабость (Weakness) - это отсутствие чего-то важ­ного для ее функционирования или то, что не удается компании (по сравнению с другими), или нечто, ставящее ее в неблаго­приятные условия. Слабая сторона фирмы, в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сде­лать компанию уязвимой, а может не иметь отрицательного влияния. К потенциально слабым сторонам компании можно отнести отсутствие четкой стратегии, устаревшие производственные мощ­ности, недостаток навыков и таланта управления у руководства фирмы, отставание в области научных исследований и опытно-конструкторских разработок, плохо организованную систему сбы­та, недостаток финансовых ресурсов для реализации планов, уз­кую номенклатуру выпускаемой продукции, слабые навыки в об­ласти маркетинговой деятельности у сотрудников компании и т.п.

Рыночные возможности (Opportunities) во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли воз­можности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (необходимо их использовать) до интересующих фирму в последнюю очередь (в самом конце списка приоритетов компании).

Оценивая возможности отрасли и ранжируя их привлека­тельность, необходимо помнить, что интересы отрасли и инте­ресы компании это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все су­ществующие в отрасли возможности, — некоторые компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а некото­рые могут быть вообще безнадежно выбывшими из борьбы или ограничиваться более скромной ролью. Слабые и сильные сто­роны компании, а также ее способность конкурировать позво­ляют ей лучше использовать одни возможности, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности от­расли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, т.е. при которых фирма приобретает наибольшие кон­курентные преимущества, а также те, которые являются прием­лемыми для компании в финансовом отношении.

Угрозы (Threats). Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весь­ма определенные факторы внешней среды. Угрозу (Threat) могут представлять: появление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками; неблагоприятная политика государственного регулирования при спадах и колебаниях уровня деловой активности; возможность поглощения более круп­ной фирмой; неблагоприятные демографические изменения; не­благоприятные изменения курсов иностранных валют; политиче­ские перемены (переворот) в стране, где компания осуществляет свою деятельность; растущая степень влияния поставщиков и по­купателей, замедление темпов роста рынка и т.п.

При разработке рыночной стратегии необходимо нацелить ее на использование перспектив, соответствующих возможностям компании, и обеспечение защиты от внешних угроз.

После установления всех характеристик наступает этап установления связи между ними. Для этого составляется матрица, которая имеет вид

	O	T
S	SO	ST
W	WO	WT

На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны из поля SO следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле WO стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости (или как и при каких условиях усиление слабых сторон не позволяет воспользоваться возможностями?).

ST – как сильные стороны могут нивелировать угрозу (за счет чего можно снизить угрозы)

WT – как и при каких условиях угрозы усилят слабые стороны (самые большие опасности, насколько слабые стороны препятствуют возможности избежать угроз).

2) Матрица Бостонской консультационной группы (матрица рост/доля рынка) – метод планирования бизнес-портфеля, который оценивает стратегические элементы бизнеса компании с точки зрения темпов роста их рынка и относительной доли этих элементов на рынке.

Бизнес-портфель – набор видов деятельности и товаров, которыми занимается компания.

Стратегический элемент бизнеса (СЭБ) – направление деятельности компании, имеющее отдельную миссию и задачи, деятельность которого можно планировать независимо от других направлений.

Данная матрица использует 2 критерия классификации, имеющихся и возможных критериев товарных стратегий фирмы:

2) Темпы роста целевого сегмента рынка как характеристику его привлекательности

3) Доля рынка относительно самого крупного конкурента

«Звезды»	«Вопросительные знаки.»
«Дойные коровы»	«Собаки»

Доля рынка фирмы / Доля рынка конкурента

Нанесенные на матрицу круги показывают положение продукта на осях «рост/доля выпуска». Диаметр круга пропорционален объему продаж данного продукта. Данная матрица основана на 2-х предположениях:

3. Существенная доля рынка отражает достижение экономии на издержках, а небольшая доля – повышенные издержки. Поэтому самый крупный конкурент имеет самую высокую рентабельность.

4. Присутствие на растущих рынках означает повышенную потребность в финансах, а на стабильных – малую потребность.

Таким образом, все СЭБ можно разделить на:

5) «Вопросительные знаки» (быстрый рост, малая доля) – товары, только выходящие на рынки и нуждающиеся в значительном инвестировании, так как хотя их продажи и растут, они не приносят фирме существенных прибылей (стадия выхода на рынок).

6) «Звезды (быстрый рост, высокая доля) – товары, продающиеся в условиях быстро расширяющегося спроса, что предполагает их потребность в финансировании, которую они могут покрывать уже частично или полностью за счет получаемых от их продажи прибылей (стадия роста).

7) «Дойные коровы» (медленный рост, высокая доля) – товары, тоже активно продающиеся на рынке и приносящие предприятию существенные прибыли. Эти товары не нуждаются в значительных инвестициях, так как технологии их производства отработана и издержки производства и сбыта минимальны, поэтому поступления от реализации этих товаров идут на финансирование других товарных групп (стадия зрелости).

8) «Собаки» (медленный рост, малая доля рынка) – потенциально для фирмы наиболее уязвимые товары, уже не пользующиеся спросом и подлежащие постепенному выходу с рынка, хотя при принятии специальных маркетинговых мер по «реабилитации» данной группы товаров, они могут еще некоторое время продержаться на рынке (стадия спада).

3) Модель воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS) – основывается на построении взаимосвязей между важнейшими факторами на основе статистического анализа реальных данных.

В рамках регрессионной модели определены не только факторы, которые наиболее тесно связаны с рентабельностью, но и степень их относительного влияния в качестве переменных на целевую функцию.

В настоящее время базу данных модели составляет около 3000 предприятий. Все они представляют информацию, а взамен получают расчетные модельные данные.В модели PIMS целевой функцией является рентабельность инвестиций, определяемая отношением дохода после вычета корпоративных затрат к сумме оборотного и основного капитала и потока наличности.

При исследовании определяют влияние на целевую функцию более 30 факторов, которые делятся на 3 группы:

1)конкурентная ситуация: доля рынка, относительное качество продукции и т.д.;

2)производственная структура (отношение суммы инвестированного капитала к объему продаж; коэф. использования мощности; ур. производительности труда и т.д.);

3)рыночная ситуация (капиталоемкость отрасли, отношение затрат на маркетинг к сумме продаж).

Таким образом, предприятие получает информацию о влиянии того или иного фактора на прибыль в среднем по отрасли.

Дата добавления: 2015-08-20