Теория Герцберга

Автор доказывает, что мотивацией может служить не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Причем наростание или убывание удовлетворения и неудовлетворения явл. самостоятельными процессами, а факторы, влияющие на них действуют автономно.

2ая группа фактор

1. Гигиенический фактор связан с производственной средой.

2. Мотивирующий фактор обусловлен характером и сущностью работы.

Автор считал, что гигиенические факторы не мотивируют работников,а только предотвращают появление у них чувства неудовлетворенностью деятельностью и ее условиями.

Неуд-ть Мотивир.фактор Удовл-ть

Неуд-ть Гигиенич.фактор Удовл-ть

Негатив.сост. Нейтральное Позитивн.сост

7.Процессуальные торги мотивации.

процессуальные теории мотивации не отвергают содержа­тельные концепции, они лишь показывают, что эти концеп­ции следует дополнить другими теориями, более полно рас­крывающими поведенческие характеристики человека, на ос­нове которых можно прогнозировать его дальнейшие действия и поступки.

Теория ожиданий разработана Б. Брумом и представляет со­бой оценку личностью вероятности ожидаемого события. Ос­нову этой теории составляют взаимосвязи по трем позициям.

Позиция первая: ожидание взаимосвязи затрат труда и ре­зультатов (3 — Р). Если человек видит, что эта взаимосвязь прямая, положительная, то его мотивация возрастает. Если же эта связь отрицательная (большие затраты, но результат низ­кий), то мотивация снижается.

Вторая позиция: ожидание взаимосвязи результатов и вознаг­раждения (Р — В). За достигнутые результаты сотрудник ожида­ет вознаграждения или поощрения. Если эта взаимосвязь пря­мая, положительная, то мотивация тоже возрастает. Если же взаимосвязь отрицательная, мотивация будет снижаться. Так, если несмотря на большие старания и хороший результат рабо­ты, сотрудник не получает никакого вознаграждения, его моти­вация снижается. Если же его наградят, поставят в пример, от­метят еще каким-либо образом, мотивация возрастает.

Третья позиция: субъективная валентность ожидаемого воз­награждения или поощрения. Валентность — это предполагае­мая ценность удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие определенного вознаграждения. К примеру, за достигнутые успехи в трудовой деятельности сотруднику в ка­честве вознаграждения вручили современный фотоаппарат пре­стижной марки. Субъективная валентность этого вознагражде­ния зависит от того, является ли сотрудник хотя бы фотогра­фом-любителем. Если да, то его субъективная валентность в этом случае достаточно высокая, так как он давно мечтал иметь такой фотоаппарат. И совсем другое дело, если этот сотрудник никогда не занимался и не интересуется фотографией. Валент­ность в таком случае будет низкой, к тому же у сотрудника возникнет некоторая досада, что коллеги плохо его знают.

Общая мотивированность поведения индивида оценивает­ся по формуле:

М = (3 — Р) х (Р - В) х валентность.

8.Понятие внешней среды, организации ее косвенное и прямое воздействие.

Внешние факторы - это контролируемые силы, которые воздействуют на решение менеджеров и их действий на внешн.среду и процесс организации.

Внешняя среда характеризуется взаимосвязанностью факторов, т.е силой,с которой изменение одного фактора воздействует на др., сложностью, т.е. числом и разнообразием факторов значимым образом влияющим на организацию, подвижностью,т.е относительности скорости изменения среды, неопределенностью,т.е относительным количеством информации и уверенностью в ее точности.

Среда косвенного воздействия состоит из факторов:

1.Экологическое воздействие

2.Экономическое воздействие

3.Политико-правовое

4.Социально-культурное

5.Демографические

6.Технологические.

Среда прямого воздействия. Ее факторы воздействуют на организацию, когда она пытается привлечь ресурсы и продавать свои товары и услуги желаемой прибылью.

Элементы среды прямого воздействия:

1.Конкуренты организации.

2.Потребители

3.Поставщики

4.Кредиторы

5.Трудовые ресурсы

6.Заинтересованные лица.

9.Внутренние факторы существования и развития организации.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри самой организации.

Средства организации:

1.Цель

2.Структура - логические взаимоотношения управления и функции областей построения в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации.

3.Задачи - предписанная работа, которая должна быть выполнена заранее установленных способов, заранее оговоренные сроки, что будет способствовать достижению целей организации.

4. Технологии

5.Персонал

10.Экономические методы управления.

Экономические методы управления — способы осуществления методов воздействия на персонал на основе исполнения экономических законов.

Включает 2 группы:

1)Прямой централизованный расчет

2)Хозяйственный расчет.

Прямой расчет основан на централизованном, плановом, дилективном распределении материальных, трудовых, финансовых ресурсов в целях обеспечить макропропорций расширением производства.

Хозяйственный расчет - метод ведения хозяйства основан на соизмерении затрат на производство продукции с результатом хоз.деятельности, полном возмещении расходов на производство за счет получения доходов, обеспечении рентабельности

произв., экономном расходовании ресурсов, материалов, заинтересованности работников в результате своего труда. Основными инструментами явл. самостоятельность подразделеения, самоокупаемость, самофинансирование, экономические нормативы, фонды экономического стимулирования.

Рычаги хозяйствования:

1.планрование

2.экономический анализ

3.экономическое стимулирование

4.рыночное ценообразование

5.налоговая система

6.ценные бумаги

7.форма собственности организации.

11.Организационно-распорядительное воздействие, и его формы.

Организационно-распорядительные методы управления включ. приемы и способы воздействия субъекта управления на объект на основе силы и авторитета власти(указ,закон и т.д.)

Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутр. нормативных документахрегламентировании дейтельности персонала. К ним относят устав орг-ии, организ.структуру, штатное расписание, положение о подрасзделении, коллективн договор, правило внутр.распорядка.

Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдения требований внутри нормативных документов и поддержание заданных параметров систем управления путем прямого административного регулирования:приказы, распоряжения, указания.

Дисциплинарная ответственность и взыскания

Дисциплина - обязательна для всех работников, подчинение правилам поведения в соответствии с трудовым кодексом и иными нормативными документами.Дисциплинир.взыскания:

-замечание

-выговор

-увольнение по соответствующим основаниям.

12.Социально-психологические методы управления.

Социально-психологические методы -совокупность приемов, используемых в изучении деят-ти человеческих и межличностных отношений.

Социологические методы позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить им поддержку, использование мотивации персонала для обеспечения конечного результата труда.

К числу социальных методов относят соц.планирование, социологич.исследования, оценку личных качеств, мораль, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.

Психологические методы направлены на конкретную личность и поэтому всегда индивидуальны. Главной их особенностью явл. то, что они напрвлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы и позволяет сосредоточнится на решении конкретной производственной задачи. Ответной реакцией явл жмоции, настроение, поведение,чувства человека.

13.Управленческое решение: понятие и виды.

В процессе управления социально-экономическими системами осуществляются меры

воздействия на коллективы трудящихся. Эти меры – результат управленческих

решений, разрабатываемых в аппарате управления при активном участии всего

коллектива трудящихся. Обоснование, принятие и организация выполнения решений

являются основным содержанием процесса управления.

Управленческое решение – это одноразовый акт воздействия субъекта управления

на объект, устанавливающий программу работ, направленных на определение и

реализацию конкретной цели, вытекающей из общих задач, стоящих перед

управляемым объектом. Оно основано на анализе фактически сложившейся ситуации

и альтернатив её решения.

Процесс управления включает регистрацию, сбор и обработку информации,

подготовку и выбор альтернатив решения, определение ресурсного обеспечения и

этапов его выполнения, контроль и анализ его осуществления. Этот процесс

представляет собой совокупность частных циклов подготовки, принятия и

реализации управленческих решений.

Подготовка, принятие и осуществление решения представляют собой части

процесса управления, отражающие его основное содержание и характеризующиеся

одноразовостью действия, альтернативным характером, целенаправленностью и

наличием программы действий. Решение только тогда реально, когда оно ресурсно

и организационно обеспечено. Именно поэтому каждое решение должно быть

адресно. Это положение органически соединяет процесс принятия и выполнения

решения.

В зависимости от целей и методов разработки различают следующие основные

разновидности управленческих решений.

По масштабам объекта – глобальные, охватывающие все звенья управляемой

системы; локальные, адресованные определённому звену или подразделению.

По характеру целей – стратегические, определяющие генеральные задачи;

тактические, в которых разрабатываются более частные задачи, направленные на

осуществление ранее выработанной стратегии; оперативные, направленные на

осуществление первоочередных задач.

По периоду времени осуществления – перспективные (долгосрочные), рассчитанные

на длительный период времени; текущие (среднесрочные), являющиеся частью,

детализацией и уточнением перспективных; регулировочные (краткосрочные),

направленные на обеспечение выполнения текущих и перспективных решений.

В зависимости от круга проблем, которые рассматриваются в решении –

комплексные, связанные с изменением многих сторон деятельности управляемого

объекта; частные (тематические), относящиеся к одной из сторон деятельности

управляемого объекта; в их составе по преобладающему содержанию различают

технические, экономические, социальные, организационные решения.

По методам обоснования (с определённой степенью условности) – формализуемые,

при обосновании которых широко применяются математические методы;

неформализуемые, которые обосновываются главным образом эвристическими

методами.

По условиям, в которых они принимаются, решения, принимаемые в условиях

определённости (они, как правило, являются хорошо структуризированными

(детерминированными)); решения, принимаемые в условиях неопределённости,

относящиеся к разряду поисковых (они часто связаны с качественными скачками в

развитии производства).

По способу воздействия на управляемый объект – директивные, которые доводятся

до исполнителя в виде приказа, распоряжения, обязательного для выполнения

косвенного воздействия, разработка и реализация которых осуществляются на

основе использования средств стимулирования повышения эффективности

производства.

Указанная классификация помогает выявить типовые решения, характеризующиеся

определённым набором признаков, и разрабатывать для них типовые процессы

обоснования, принятия и организации выполнения. Такая типизация процессов

позволяет определить круг решений, разрабатываемых в определённых

подразделениях аппарата управления и принимаемых на различных иерархических

уровнях, состав используемой с этой целью информации, типичные методы

обработки информации, систему оформления принятых решений, процессов их

контроля и стимулирования выполнения.

14.Технология принятия управленческих решений.

Процесс управления многогранен, но в нем ясно вырисовывается система действий, которую можно условно назвать технологией принятия решений. Понятие «технология принятия решений» включает такие элементы, которые помогают ответить на следующие вопросы: Что делать? С какими затратами? Как делать? Кому делать? Когда делать? Для кого делать? Где делать? Что это даст, какой эффект — экономический, социальный, экологический, технический?

Технология принятия управленческих решений имеет 5 стадий:
Первая стадия принятия управленческого решения — изучение проблемы — состоит из нескольких этапов:
1. Выявление управленческой проблемы или цели.
2. Предварительная постановка проблемы (цели). Если проблема (цель) поставлена неверно, то все дальнейшие усилия и затраты окажутся бесполезными. Неверная постановка проблемы связана чаще всего с низкой квалификацией управленческого персонала, жесткими профессиональными установками, а также с несвоевременными или «навязанными сверху» проблемами и решениями. На этом этапе необходимо осознать конкретные трудности, природу проблемы (т. е. из-за чего она возникла); продумать цели решения проблемы; выделить критерии успеха достигнутых целей; определить конечный результат, которого необходимо добиться.
3. Делегирование полномочий. Руководитель не может сам разобраться со всеми проблемами, поэтому необходимо делегировать некоторые полномочия компетентным специалистам. Они могут собирать информацию для принятия решения, рассматривать проблему. Руководитель, который не делегирует полномочия, как правило, не успевает все сделать, вследствие чего принимает стереотипные и даже ошибочные решения. Мало эффективным оказывается неполное делегирование полномочий, когда руководитель ставит проблему, поручает ответственность за нее, но не дает права и возможности для ее решения.
4. Сбор необходимой информации и ее анализ. Важно учитывать не только «свою» информацию, но и информацию «чужую» (оппонентов, конкурентов и т. п.). Ошибочно считать такую информацию незначительной, ее не стоит игнорировать, занижать, недооценивать.
5. Построение концептуальной модели проблемной ситуации предполагает представление понимания проблемы, в целом систему взглядов на данную проблему. Нельзя рассматривать проблему с узких профессиональных позиций, идеологических установок, устаревших взглядов. Это может привести к искажению целостного, концептуального ее понимания.
6. Обоснование и построение формализованной модели конкретной ситуации. Такая модель может быть представлена в виде сетевого графика или дерева целей (дерева решений).

15.Стили управления: понятие и виды.

Стиль руководства — относи­тельно устойчивая система способов, методов и форм прак­тичности менеджера.

1. Для авторитарного стиля характерна централизация власти в руках одного рук-ля, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Стилю при­сущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает решения, не давая возможности проявить инициати­ву подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Этот стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации.

2.Демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать колле­гиально, систематически информировать подчиненных о поло­жении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делеги­рует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив В подготовке к реализации управленческих реше­ний принимают участие все члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых сове­щаний размещается, как правило, в середине групп. Это созда­ет непринужденную обстановку при обсуждении проблем раз­вития организации.

3. Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность кол­лектива, а работникам предоставлена полная самостоятель­ность, возможность индивидуального и коллективного твор­чества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций пассивен, можно сказать, «плывет по течению». Менеджер-либерал боится кон­фликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных.

16.Понятие власти и виды власти.

Власть - способность оказывать влияние на поведение людей, может относится к индивиду, группе и организации в целом. Власть как организационный процесс подразумевает что это потенциал, имеющийся у ее пользователя.

Формальная власть - власть должности обусловлена официальным местом лица ее занимающего в структуре управления организацией и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчинится распоряжению, либо объемом материальных ресурсов.

Реальная власть - власть по должности и по авторитету, обусловлена местом человека не только в организации,но и вне ее сист.отношений, измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы подчинится главному лицу,либо степень зависимости от окружающих.

Источники,составляющие организ.основы:

1) Принятие решения, проявляется в той степени, в которой носитель власти может повлиять на конкретное решение.

2) Вознаграждение - применяется как поощрение подчиненных за работу, используется для подкрепления права на власть.

3) Принуждение - реализовывается руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговора, штрафа, увольнения.

4) Власть над ресурсами - основывается на контроле руководством распределения потоков ограниченных ресурсов.

5) Власть связей - строится на способности индивида воздействовать на других людей через восприятие или ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации так и вне ее

17.Руководитель и лидер: сходства и различия.

Различия:

Руководство имеет место в системе формальных (или официальных) отношений, а лидерство - порождение системы неформальных (неофициальных) отношений.

Руководство имеет социальную по своей сущности природу, а лидерство – психологическую.

Лидер может быть руководителем и тогда это формальное лидерство, а может им и не являться и иметь неформальную основу, то есть такой человек будет неформальным лидером.

Руководитель может быть лидером, а может и не быть и тогда эффективность управления снижается.

Руководитель определяет как, какими способами нужно достигать поставленные, как правило, другими людьми цели, организует и направляют работу подчиненных в соответствии с планами, занимая при этом пассивную позицию. Свое взаимодействие с окружающими он строит на основе четкой регламентацией прав и обязанностей, старается не выходить за их рамки, стремится к определенному порядку и дисциплине. В противоположность этому – лидер реализует функции, ожидаемые коллективом и самостоятельно определяет его цели.

Лидер не управляет, не командует, а ведет за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями. Руководителю люди обязаны подчиняться, за что и получают вознаграждение или наказание. В отличие от руководителя, лидер не контролирует окружающих, а строит отношения с ними на основе доверия.

Сходства:

Руководитель может быть лидером, также как и лидер может быть руководителем.

И руководитель, и лидер имеют власть, хотя характер этой власти разный (личностный и организационный).

И руководитель, и лидер влияют на окружающих, разница этих влияний в целях (личные цели или цели организации) и способах осуществления этого влияния.

18.Классификация функций управления.

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.

Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Дата добавления: 2015-08-17