По специальности 080500.65 Менеджмент организации 1 страница

БАКАЛАВРЫ

Программа

Государственного экзамена по менеджменту

по специальности 080500.65 Менеджмент организации

(выпуск 2015 года)

1. Основные управленческие характеристики организации как объекта управления. Объекты и субъекты управления

Организация – производительная или организационная структура, предполагающая наличие сформированной цели, и исполнителя – человека, группу или массу людей, деятельность которых направлена на достижение поставленной цели.

Это отдельный компонент целостной системы общественного производительного процесса, изолированный от других и от всей системы в целом.

Воспринимается менеджером как открытая система.

Открытость – подверженность воздействию со стороны внешнего окружения и системность – взаимосвязанность всех образующих компонентов – основные отличительные характеристики организации с точки зрения управления.

Субъекты управления – высшие должностные лица.

Объекты управления – организация, внутренняя среда организации, производительный процесс, отдельные компоненты производительного процесса, персонал фирмы.

2. Содержание управленческой деятельности с точки зрения ее открытости и системности

Организация – относительно изолированная часть структуры общественного производства, которая характеризуется открытостью и системностью; - открытая система.

Открытость – свойство организации испытывать на себе воздействие факторов внешней среды.

Управление с этой точки зрение означает:

· Выделение факторов внешней среды, оказывающих воздействие на организацию

· Выявление требований каждого из факторов, которые имеют значение для организации

· Адаптация организации к требованиям факторов (или учет факторов).

Системность – наличие внутренней среды, структуризация этой среды, и осознание того что все ее структурные единицы взаимосвязаны, изменение одной из переменных приведет к изменениям одной или всех остальных внутренних переменных.

3. Внутренняя среда организации, принципы ее структурирования, методы анализа

Внутренняя среда – система основных взаимодействующих компонентов организации. Механизм жизнедеятельности организации, обеспечивающий ее самовыживание и комплекс взаимодействующих элементов, увязанный в единый организм на основе взаимозависимости и взаимодополняемости.

Структурирование организации позволяет разбить внутреннюю среду на отдельные блоки, относительно изолированные друг от друга.

Принцип структурирования – выделение в рамках организации таких блоков, на которые с достаточной оперативностью можно воздействовать и изменять.

Выделяют 7 блоков внутренних переменных:

1. Цель (внутриорганизационная) – качественное и количественное описание результата

2. Технология – эффективный способ достижения цели. (существуют различные классификации технологий – конвейерная и поцеховая, ручная и автоматизированная и т.д.)

3. Структура – внутреннее построение организации, позволяющая добиваться целей и отвечающая технологии.

4. Задачи – задачи рабочих мест, которые фиксируются согласно технологии.

5. Люди – работники организации, закрепляемые за конкретными рабочими местами.

6. Результат производства

7. Рыночный сигнал – внешний фактор, вплетенный во внутреннею среду, так как внутренняя среда развивается под воздействием реакции потребителя.

Анализ внутренней среды – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей организации, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон и выявления стратегических проблем. SWOT

4. Внешняя среда организации, принципы ее структурирования, методы анализа

Внешняя среда – окружение организации, состоящее из факторов прямого и косвенного воздействия, вынуждающее действовать организацию так как она действует или менять каким-то образом свою деятельность.

Внешняя среда подразделяется на рабочую среду – факторы прямого воздействия, то есть сфера непосредственных контактов организации и обще-деловую среду – факторы косвенного воздействия, которые менеджер не может не учитывать.

Факторы прямого воздействия – внешние источники силы, которые напрямую воздействуют на организацию и под которые необходимо подстраиваться, к ним относятся:

· Государственные органы, предписания или законы

· Партнеры и партнерские связи

· Конкуренты

· Потребители

· Имидж

Факторы косвенного воздействия – внешние источники силы, которые воздействуют на организацию или опосредованно или в определенных условиях, к таким факторам относятся:

· Политические факторы

· Научно-технические достижения

· Состояние экономики страны

· Социо-культурные факторы

· Изменения на мировом рынке

5. Взаимодействие организации с внешней средой

Основной объект управления – процедура взаимодействия организации с внешней средой, при этом цель менеджмента – получение максимально возможной прибыли при складывающихся условиях через взаимодействие с внешней средой.

Чаще всего менеджер воспринимает внешнюю среду как:

· Совокупность внешних факторов которые воздействуют или могут воздействовать на организацию

· Совокупность возможностей и угроз

Организация должна жить в полном согласии и единении с внешней средой. Менеджер как раз и выступает тем субъектом, который призван обеспечить такое существование организации. Для этого ему необходимо:

· Понимание того, что такое внешняя среда и из чего она состоит

· Умение выделить требования и ожидания внешней среды применительно к своей организации

· Оценить достаточно объективно возможности организации

· Уметь адаптировать организацию к выявленным требованиям

Внешняя среда - внеорганизационные факторы, которые воздействуют или могут воздействовать определенным образом на организацию и неучет которых не позволяет организации достичь потенциально возможной эффективности или же привести к ее ликвидации.

6. Формулирование организационных целей. Цели и подцели

Внеорганизационная цель – фиксация того, что организация хотела бы получить от внешней среды в обмен на поставленный в нее результат своего производства или же фиксация той позиции которую организация хотела бы завоевать, укрепить в рамках такой внешней среды.

Внутриорганизационная цель – это конкретная форма приспособления внутренней среды организации к эффективной процедуре достижения внеорганизационной цели. Товар в количественной и качественной характеристике.

Внутриорганизационная цель может быть достигнута только через формулирование конкретных подцелей – изменения внутренней среды.

· Формулируются на основе внутриорганизационной цели

· Производственные задания структурным подразделениям

· Набор тех конкретных результатов, которые должны быть достигнуты внутри организации и которые в совокупности обеспечивают достижение основного изменения, адекватного по своему содержанию сформулированной внеорганизационной цели.

В результате выстраивается цепочка взаимосвязей:

1. Формулирование внеорганизационной цели

2. Экспертная (дополнительная) оценка внеорганизационной цели

3. Формулирование внутриорганизационной цели

4. Формулирование подцелей

Возможные частичные случай переформулирования внеорганизационных целей.

Цель может корректироваться, дополняться, меняться в зависимости от многих факторов. При переформулировании цели, чаще всего подвергается пересмотру количественная характеристика результата производительной деятельности.

7. Структурирование производительного процесса

Организация – объект управления, состоящий из взаимосвязанных компонентов. Доминирующий компонент организации – производительный процесс.

Основная внутриорганизационная задача менеджера – организация производительного процесса.

Общая схема организации производственного процесса (ОСОПП) – фиксируемая на уровне сознания совокупность последовательно осуществляемых рабочих операций, от момента ввода требуемого ресурса до получения готового результата.

Производительный процесс включает в себя три обязательных фрагмента:

1. Предпроизводственный процесс – подготовка к началу или продолжению производства. – начинается за пределами организации и предполагает установление необходимых партнерских связей и управление производственными запасами.

2. Производственный процесс – процесс превращения факторов производства в готовый товар. Начинается с передачи производственных запасов со склада в производственное структурное образование и заканчивается передачей готовой продукции на склад.

Производство – определенный набор способов, методов, приемов обработки вводимых факторов производства с целью доведения их до состояния готовности к потреблению.

Управлять производством – точно знать, что и с какими качественно-количественными характеристиками должно быть получено, а так же расстановка работников по рабочим местам чтобы производство несло рациональный, эффективный характер.

3. Постпроизводственный процесс – процесс перемещения товара от места его производства к месту его потребления.

Включает в себя:

· Функцию по складированию – процесс формирования товарных артий требуемого размера.

· Функцию логистики – работа связанная с транспортировкой, погрузко-разгрузкой, и профессиональные приемы по оптимизации грузоперевозок.

· Сбытовую функцию – формирование сбытовой политики и сбыт – принципы, приемы. методы взаимоотношений работников сбытовой службы с потребителями.

Сбыт – отгрузка товара со склада в нужном объеме и сроки с обеспечением всех требуемых условий транспортировки, - для менеджера это временной разрыв между отчуждением части собственности организации и моментом зачисления на расчетный счет денежного эквивалента.

· Функцию маркетинга – изучение и анализ рынка, конкурентов, потребителей…

8. Стиль управления: общая характеристика, возможные системы классификации

Под стилем управления понимается набор приёмов, используемые при оказании воздействия на объект управления. Под объектом управления понимаются люди или организация в целом в момент принятия управленческого решения.

Стиль - отражение трёх качеств менеджера: личностные характеристики, уровень профессионализма, способность определить уровень профессионализма подчинённых и выбрать метод воздействия.

Двухполюсная система классификация стилей управления (биполярная) – базируется на фиксации психологических особенностей самого менеждера.

Жёсткий - форма воздействия на подчинённых, при которой все приказы руководства воспринимаются однозначно.

Мягкий - процесс неоднозначного восприятия подчинёнными указаний менеджера; подчинённый оставляет за собой право свободной трактовки того, что исходит от менеджера.

Трёхполюсная система классификация стилей управления. Управление – воздействие на людей, а подчинённые разные с т.з. квалификации – методы воздействия тоже должны быть разные.

Высококвалифицированные – постановка задач и контроль за результатом

Среднеквалифицированные – согласовательный стиль. ПР остаётся за менеджером

Неквалифицированные – пояснительный метод

Четырёхполюсная система классификация стилей управления:

в этом случае под стилем управления понимается технология принятия управленческого решения.

Авторитарный - менеджер принимает решения самостоятельно, без привлечения привлечённых и без учёта их мнений.

Либеральный – менеджер полностью делегирует свои права и полномочия подчинённым.

Демократический - процесс рассеивания ответственности за принимаемое решение между несколькими людьми. Решение считается принятым, когда голосует большинство.

Комбинированный.

9. Типы управленческих действий (с иллюстрацией на конкретных примерах)

Типы управленческих действий – понятие управленческой деятельности формируют 4 типа действий.

Воздействие на объект управления с использованием конкретного инструментария: набор форм, способов, методов и принципов воздействия.

Фиксация объекта – недовлетворение состоянием – фиксация желаемого состояния – фиксация набора действий.

Воздействие производится с целью: повышения эф-ти, приостановке падения

Реагирование на изменения.

Фиксация изменения – выявление интереса – возможные формы реагирования – прогнозирование последствий – выбор формы – перечень конкретных действий – реализация.

Согласование – приведение ч-л в соответствие с ч-л

Фиксация связей – поиск конкретных форм подстройки – реализация

Наблюдение – надзор за течением производительного процесса с целью: сохранения положения дел, выявлении проблем.

10. Менеджмент: моделирование общей схемы организации производительного процесса

Моделирование общей схемы организации производительного процесса – продумывание процесса производства.

Инжиниринговый подход – наиболее эффективный метод, его суть заключается:

1. Формулируется ключевой фактор успеха, под которым понимается: а) степень удовлетворенности клиента от общения с производителем; б) точность исполнения производителем заказа клиента.

2. Ключевой фактор успеха разбивается на ряд критических факторов совокупность которых и формирует понятие и отражает содержание ключевого фактора успеха (могут быть: товарный ассортимент, качество и цена и т.д.)

3. Применительно к каждому из фиксируемых критических факторов менеджер моделирует бизнес процессы и сводит их в систему

4. Моделирование системы управления производственным процессом

Классический подход к моделированию – действия связанные с переносом чужого накопленного в этой сфере производства опыта на собственные условия и приспособление такого опыта к условиям организации.

- представление ОСОПП как совокупность центров прибыли и центров затрат

- моделирование начинается с фиксации партнерских связей

- речь идет о фиксации только тех блоков рабочих операций, без совершения которых процесс производства в его целостной форме невозможен, при этом фиксация осуществляется только с качественной стороны.

11. Принятие решений как функция менеджера. Методы и типы принятия управленческих решений

ПР – сформулировать цель, если под целью понимать качественное и количественное описание результата, которого еще нет в действительности, но который уже существует на уровне воображения самого менеджера; - единственно возможная для менеджера форма реагирования на изменения.

Процедура ПР:

1. Фиксация стартовой позиции

2. Формулирование результата, который должен быть реально получит в итоге совершения каких-либо действий.

3. Формирование представления о действиях, совершение которых и позволить достичь искомого результата

Управленческое решение – форма реагирования на какое либо изменение (состоявшееся, желательное, нежелательное и т.д.) через совершение конкретного действия и взятия на себя принимающим решение ответственности за ПР за последствия.

Методы принятия решений – представление менеджера о тех его действиях, совершение которых приведет к принятию эффективного (с его точки зрения) решения.

Нетрадиционные методы

интрига – скрытое воздействие на объект управления с целью обеспечения нужной формы реагирования со стороны объекта интриги(всегда человек).

Экономические методы

Прогнозирование как метод ПР - разработка прогнозов развития событий но основе тщательно отбираемой информации.

Имитационный подход – попытка выстроить модель ситуации.

Интуитивный способ – базируется на ощущениях.

Спонтанный способ – базируется на эмоциях

Рациональный – на принципах четкой логики (инфа-анализ-решение).

12. Основное функциональное назначение менеджера: центры принятия решений и управленческие зоны

Основное функциональное назначение менеджера – принятие управленческих решений.

ПР – фиксирование цели, если под целью понимать качественное и количественное описание результата, которого еще нет в действительности, но который уже существует на уровне воображения самого менеджера; единственно возможная для менеджера форма реагирования на изменения.

Центры принятия решений и управленческие зоны.

В рамках организации можно выделить 3 ЦПР:

1. Центр принятия оперативных решений. Оперативность – деятельность или действия по быстрому и\или своевременному исправлению чего либо или приданию какому либо процессу определенной направленности.

2. Центр принятия тактических решений. Тактика – приемы, способы, методы, формы достижения какой-то цели или выбор определенной линии поведения, обеспечивающей достижение какой-то цели, позиции.

3. Центр принятия стратегических решений. Стратегия – искусство определения целей и выработка общего плана достижения целей.

Управленческие зоны – отдельные блоки рабочих операций управленца по определенному направлению целостного производительного процесса организации. Образование таких УЗ одновременно и процесс образования каналов управления.

Управление с этой точки зрения – процесс вхождения менеджера в одну из УЗ для последующего выхода с целью вхождения в другую УЗ.

Число УЗ и каналов управления зависит от принятой в организации схем управления, профиля организации, способности менеджера. Любому менеджеру приходиться определять норму управляемости, то есть эффективное число каналов, а следовательно и УЗ, посредством которых можно продуктивно воздействовать на жизнедеятельность организации.

13. Методика принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска

Неопределенность означает отсутствие в распоряжении принимающего решение лица всей необходимой информации.

Риск – вероятность утраты или недополучения чего-либо.

Риск есть следствие неопределенности, т.е. отсутствия всей полноты информации. Если бы менеджер обладал всей информацией, он мог бы принимать решения безрисковые.

Степень риска бывает различна, и способность оценить ее есть одно из проявлений профессионализма менеджера.

Поскольку менеджер вынужден принимать решения всегда в состоянии неопределенности, т.е. всегда сопряженные с риском, то и характер принимаемых решений будет зависеть от толерантности менеджера к рискам.

Чем менее менеджер толерантен к риску, тем больше анализов и исследований он будет проводить перед принятием решения (пытаться получить дополнительную информацию для снижения уровня риска).

Менеджер с высокой толерантностью рисков будет склонен принять решение под час интуитивное: основанное на предыдущем опыте и на внутреннем ощущении.

Также важно помнить, что решение необходимо принимать вовремя. Иногда потратив большое количество времени на излишний анализ можно успустить благоприятный момент принятия решения.

14. «Выталкивающая» и «вытягивающая» схемы организации производительного процесса

Существует 2 формы организации производительного процесса.

Маркетинговая (вытягивающая) концепция формулирования программы, задаваемая производству.

- форма, при которой мы сначала узнаем, сколько нашего товара хотят купить, собираем заказы и только потом производим нужное количество товара.

- вначале интегрирование организации во внешнюю среду, и только после подстраивание внутренней среды под состоявшуюся форму интегрирования.

- сначала изучаются потребности рынка, и на основе выявленных ожиданий формируется программа производства для организации -,что, какого качества и в каком количестве следует производить.

Сбытовая (выталкивающая, навязывание товара) концепция формулирования программы, задаваемая производству.

- привязанность менеджера к осуществлению агрессивных действий во внешней среде,

- менеджер строит свою управленческую деятельность на интуитивном осознании, что ему удастся реализовать производимый товар за счет изменения факторов внешней среды.

- вначале рационализация внутренней среды, и после интегрирование ее во внешнюю среду.

Есть также концепция бережливого производства:

1. Минимизация издержек производства, через структурирование ИП

2. Переход на концепцию точно в срок (чтобы избавиться от ИП связанных с хранением)

3. Переход на концепцию TQM (тотальный контроль за качеством).

15. Процесс формулирования внеорганизационной цели: роль показателя точки безубыточности

Нижняя граница производства – уровень безубыточности, отражает количество товаров, производство и реализация которых необходима для покрытия издержек производства, каждая единица сверх данного минимума будет приносить прибыль. Определение такой границы есть нахождение ТБ(– точки критического объема производства).

ТБ (промышленного) = Валовые постоянные издержки / Величину покрытия (цена товара – норматив переменных) – в штуках продукции

В денежном выражении = выручка* постоянные затраты / (выручка – переменные затраты)

ТБ (услуг), ТБ (сервисное-В2В), ТБ (питания) – мин кол-во услуг по определённой сумме

16. Управление прибыльностью функционирования компании

Любая коммерческая компания создана для получения прибыли.

Уровень прибыльности компании (определение приемлемой нормы прибыли) есть форма фиксации внеорганизационной цели компании.

Прежде всего необходимо определить уровень безубыточного функционирования, чтобы понимать, с какого момента начинается прибыльное функционирование.

На уровень прибыльности можно влиять следующими способами:

· Повышать цену при сохранении уровня издержек – необходимо создавать обоснования для такого повышения цены в глазах клиентов;

· Снижать издержки при сохранении цены – необходимо повышать эффективность производительного процесса предприятия;

· Повышать цену при сокращении издержек – комбинация двух первых пунктов;

· Сокращать длительность делового цикла, т.е. повышать скорость оборачиваемости капитала – необходимо выводить часть задач на аутсорсинг и вносить серьезные структурные изменения в работу компании.

17. Нормативная прибыль, масса и норма прибыли: методы расчета

Норма прибыли

– относительный показатель, выражаемый в % и показывающий %-ное превышение дохода, от реализации товара, над затратами, связанными с его производством.

- показывает отдачу используемого в данный момент капитала

- показывает степень эффективности производства по сравнению со средней нормой прибыли, характерной для отрасли.

Определяется как отношение прибыли в ее абсолютном значении к издержкам производства, выражаемое в процентах. Норма прибыли = Прибыль / ИП * 100%

Норма прибыли выявляется когда:

1. Осуществляется деловое проектирование и норма прибыли выступает в качестве планового показателя (учитывая правило плохой погоды, выставляется на минимально допустимом уровне)

2. Выявляются фактические итоги деятельности на основ знания фактического дохода и затрат (фактическая норма прибыли).

Норма прибыли будет выше тогда когда:

1. Выше прибыль в абсолютном значении

2. Ниже ИП

Уровень рентабельности (отдача функц.капитала): Прибыль / объем.функц. капитала *100%

Масса прибыли

- показатель прибыли в ее абсолютном значении

- общее количество прибыли в денежном выражении

Валовая прибыль = Валовые доходы – Валовые расходы

Валовая прибыль показывает эффект функционирования всего используемого в процессе производства капитала. Опытные менеджеры при достижении организацией определённого уровня нормы прибыли и рентабельности нацеливаются на увеличение объёма массы прибыли (т.е.прибыль в абсолютном вырании). М-р иногда может пожертвовать высокой нормой прибыли ради увеличения массы прибыли --

Эффект масштаба: при значительном росте объема продаж, цена может падать, а следовательно и норма прибыли, но при этом будет расти масса получаемой прибыли.

Максимизация валовой прибыли обеспечивается через:

1. Повышения объема продаж при сохранении стабильной цены

2. Понижении нормативных ИП при сохранении цены

3. Повышение объемов продаж при повышении цены

4. Понижение брака

5. Включение в цену дополнительных услуг, как следствие возможный рост продаж

18. Формирование сбытовой политики компании

Сбыт – возможность коммерческого вывода за пределы организации результата её производительной деятельности.

Управление СД:

-осознание что нужно производить

-определение конкретной формы

Производителю необходимо сделать грамотный и рациональный выбор каналов сбытa, который зависит от различных характеристик самого производителя, покупателей, товара и осуществляется между прямым и косвенными каналами.

Прямой сбыт (канал товародвижения нулевого уровня)
не предполагает наличия посредников, т.к. продажа товара осуществляется непосредственно потребителям на основе прямых контактов с ними. К прямому сбыту относится и реализация продукции через собственную торговую сеть, а также продажа по объявлениям в СМИ. Этот вариант наиболее часто используется при сбыте товаров производственно-технического назначения, реже - товаров народного потребления.

Косвенный сбыт (многоуровневый канал товародвижения) подразумевает продажу товаров через посредников. Выделяют одно-, двух- и трехуровневые каналы. Количественной характеристикой канала товародвижения наряду с длиной является и его ширина — число посредников (оптовых и розничных) на любом этапе реализации продукции предприятия (например, количество всех оптовых фирм, закупающих товары у производителя).

Канал сбыта должен соответствовать типу товара, его рыночному позиционированию и иметь максимально возможный охват целевых групп потребителей.

Второй важный аспект сбытовой политики - выбор посредников. Если производитель отдает предпочтение данному каналу реализации продукции, он должен определить отношения с посредниками как эксклюзивные, селективные или интенсивные.

Эксклюзивная политика сбыта означает, что только один дилер в определенном географическом регионе имеет право продавать товары данного производителя. Зачастую автомобильные дилеры пользуются эксклюзивным правом продаж в своих регионах.

В случае селективной сбытовой политики производитель выбирает ограниченное число посредников для продвижения своего продукта на данной территории. Таким образом продаются многие спортивные товары и одежда.

Производитель, выбирающий интенсивную сбытовую политику, пытается найти как можно больше посредников для продвижения своего продукта, как это делают, например, фирмы, производящие молоко.

19. Планирование как управленческая функция

Планирование как функция менеджера – фиксация перечня действий, подлежащих обязательному исполнению в целях реализации принятого решения. Менеджер осознаёт, что любое принятое решение предполагает необходимость осмысления, продумывания и фиксации тех обязательных действий, совершение которых может привести к реализации принятого решения.

Функция эта может исполняться:

1. Самая простая форма – фиксация на уровне сознания того, что следует сделать, предполагает разработку перечня действий и закрепление их совокупности и очередности в памяти менеджера. Тактические и оперативные проблемы.

2. Моментное планирование – планирование, осуществляемое в течение краткого временного момента, не требующее какого-либо дальнейшего оформления. – подача соответствующих распоряжений о том, что следует сделать, - используется для разрешения текущих проблем.

3. Формализованное планирование – письменное распоряжение, инструкции, приказы, планы то есть документы в которых излагаются принципы реализации принятого решения. – обычно используется при реализации решений стратегического характера, или при реализации решений требующих: Длительного периода работы; Кооперирования множества исполнителей; В отсутствии возможности моментальной передачи указаний.

Принцип планирования – убеждение или привычка менеджера, определяющая его профессиональное поведение и содержание действий при выполнении им своих функций по планированию.

Принципы планирования:

· Планирование «от достигнутого» - перенос достигнутых результатов с учетом изменений на новый год.

· Планирование «по целям» - обратный принцип «планирования от достигнутого», абстрагирование от прошлого опыта, исходный элемент для планирующей деятельности – формулируемая цель, то есть результат на уровне воображения.

Дата добавления: 2015-08-20