|
Читайте также: |
Менеджер совершает ряд последовательных действий:
1. Анализ внешней среды и на его основе формулирование самой эффективной формы взаимосвязи организации с внешней средой
2. Формулирование внутриорганизационной цели, то есть планирование того, что конкретно должно быть произведено, что позволяет определить потребность в ресурсах и задачи структурных подразделений.
3. Сопоставление выявленной потребности в ресурсах и наличие такого рода ресурсов и планируемых действий с возможностью совершения таких действий
4. При выявлении расхождений планирование конкретных действий по ликвидации таких расхождений.
Этот принцип используется менеджерами, которые способны к стратегическому мышлению.
· Планирование «до мельчайших деталей» - стремление не обращать принципиального внимания на текущих изменений, а воспринимать организацию как хорошо отлаженный механизм, способный противостоять всем изменениям.
· Принцип «планировании главного» - менеджеры исходят из того, что они действуют постоянно изменяющейся среде и что все изменения которые могут произойти в будущем предусмотреть невозможно, а следовательно планировать можно только основные результаты и конечного и промежуточного характера, абстрагируясь в то же самое время от деталей, исходят из того что будущее покажет как конкретно нужно действовать.
· Принцип «агрессивное планирование» - исходит не из подстройки организации к внешней среде, а из изменения внешней среды, подстройки таковой к целям организации и ее потребностям. Агрессивный маркетинг, реклама, навязывание товара – главные компонент комплекса действий, которые составляют основу плана при использовании такого принципа.
20. Разработка плана по прибыли: алгоритм действий менеджера
Планирование прибыли осуществляется чрез фиксацию прибыли в перспективном временном периоде в ее абсолютном значении, то есть в денежных единицах (массу прибыли, а не норму).
При этом менеджер использует метод планирования «от достигнутого»
Содержание действий менеджера:
1. Фиксация фактического состояния объекта планирования, то есть прибыли в текущий момент
2. Внесение ожидаемых в перспективе изменений через адекватную корректировку объекта планирования
3. Получение прообраза объекта планирования в его привязке к перспективному временному периоду
Подготовка менеджером расчета по прибыли на будущий временной период осуществляется на основе трансформации уже достигнутых итогов через соответствующие корректировки. При этом основополагающую роль играют 3 фактора:
· Отчет по прибыли за текущий период
· Выявление ожидаемых изменений и внесение соответствующих корректировок
· Скорректированный таким образом отчет по прибыли выступает планом на будущий период
В такой предварительный отчет по прибыли вносится 3 типа корректировок, связанными с:
1. Выявленными, но не используемые в текущем году резервы, а также срывы и неудачи, которые в будущем году можно избежать
2. Выявленными или ожидаемыми изменениями внешней среды, которые могут сказаться или обязательно скажутся на итогах деятельности
3. Внутренними изменениями, привносимыми в деятельность организации, которые воздействуют на итоги деятельности.
21. Моделирование общей схемы организации производительного процесса
Моделирование общей схемы организации производственного процесса – продумывание процесса производства. Используется инжиниринговый и классический подход при её моделировании.
И-подход наиболее эффективный.
К-подход – действия, связанные с переносом чужого, накопленного в этой сфере производства опыта, на собственные условия, и приспособление такого опыта к конкретным условиям организации.
· Представление ОСОПП как совокупность центров прибыли и центров затрат
· Моделирование начинается с фиксации партнёрских связей.
· Речь идёт о фиксации только тех блоков рабочих операций, без совершения которых процесс производства в его целостной форме невозможен.
Функциональный подход на стадии делового проектирования – составление полного перечня тех функций, кот организация добровольно закрепляет за собой в связи с самостоятельным выбором профиля своей деятельности.
22. Деловое и текущее проектирование: схожести и различия
Деловое проектирование – процедура профессионального осмысления всего того, что связанно с учреждением какого-либо дела, бизнеса.
Формирование видения на уровне сознания всего того, что:
-Требуется сделать
-Потребуется использовать в процессе осуществления предполагаемых действий
-Можно получить в качестве эффекта от принимаемых действий и вовлекаемых ресурсов, если только действительно приступать к реализации имеющейся деловой идеи.
Текущее проектирование – планирование процесса выполнения какой либо работы или исполнения какого либо заказа. – проектирование работ.
Эти два типа различаются между собой:
1. Целевыми ориентациями: деловое проектирование нацелено на улучшение позиций организации за счет введения нового бизнеса или модификации старого товара; Текущее – нацелено на поиск и нахождение более эффективного метода выполнения конкретной работы
2. Основой осуществления этих функций: При деловом – импульс – деловая идея (генерируемая, заимствованная или копируемая) При текущем – импульс – осознание необходимости получения результата привычного свойства
В текущее проектирование входят действия по фиксации:
· Всех рабочих операций
· Ресурсов для выполнения этих операций
· Дополнительного оборудования, инструментов для выполнения этих рабочих операций
Деловая идея – представление о товаре, который можно было бы производить, и спрос на который на рынке будет обеспечен, как и достаточная прибыль в скором или отдаленном будущем. – то, посредством чего можно повысить эффективность деятельности организации или то, использование чего может противодействовать ухудшению позиции организации в окружающей среде.
23. Общая схема действий на стадии делового проектирования
Содержание процедуры и цель делового проектирования.
ДП- процедура формирования на уровне сознания представления о том, как, то есть за счет каких действий, имеющаяся деловая идея может быть трансформирована в реальное дело, при условии прогнозирования всех предстоящих затрат и выявления возможного эффекта, который может быть получен в конкретной осязаемой форме.
Проект в его готовом виде:
– письменный план, то есть перечень последовательных действий и источников их ресурсного обеспечения, разнесенный по времени и подкрепленный прилагаемыми расчетами.
- замысел или план по созданию, сооружению, проведению какого-либо мероприятия или комплекса мероприятий.
Проектирование – процесс разработки, составления и описания процесса реализации задумки, плана через фиксацию действий и ресурсного обеспечения таких действий.
Содержание функций ДП: менеджер совершает 3 блока действий
1. Фиксируется детальное осмысление содержания идеи, чтобы подробно описать искомый результат и сформулировать идею в виде подробного плана действий, учитывая возможные риски, затем с помощью бизнес-плана или ТЭО выявить потребность в ресурсном обеспечении всех включаемых в план действий и определить все значимые для организации технико-экономические показатели, которые будут служить основой для ПР о проекте.
2. Выявляется возможная и наиболее целесообразная форма финансового обеспечения проекта с учетом возможных рисков или формирования резервного страхового фонда.
3. Осознается необходимость привлечения специалиста или команды специалистов для управления проектом и фиксируются основные трудности связанные с этим.
Процедура ДП сводится к фиксации 3 блоков аргументированных утверждений: производить будем то-то, так-то, организуем там-то.
Фиксация действий по ДП:
1. Осмысление содержания деловой идеи
2. Описании искомого результата – фиксация товара, выступающего в качестве основы деловой идеи
3. Маркетинговая прикидка – форма приблизительного моделирования будущей ситуации на основе прогнозных оценок и приблизительных расчетов
4. Моделирование ОСОПП – использование инжинирингового, классического или функционального подхода
5. Моделирование необходимой инфраструктуры – подбор специалистов, учет ресурсов, осуществление информационного обеспечения и т.д.
24. Деловое проектирование: выявление экономических характеристик проекта
Экономические характеристики проекта:
1. Основная экономическая характеристика – выявление жизнеспособности проектного объекта и прогнозирование этапов его жизненного цикла – речь идет о выявлении того временного периода, в течение которого можно эффективно эксплуатировать проектный объект. При этом проектант старается разработать различные варианты развития внешней среды (оптимистический, пессимистический, нормальный) и вписать в каждый из них организацию с тем товаром, на котором базируется проект.
2. Срок окупаемости проекта: если временной период жизнедеятельности проекта по самым пессимистичным оценкам превышает срок его окупаемости, то все ок.
3. Прогнозирование жизненного цикла проектного объекта: - детализация периода жизнедеятельности проектного объекта; - выделение временных характеристик каждого из этапов жизненного цикла будет лежать в основе разработки схемы денежных потоков, то есть расходов и доходов с разбивкой по временным периодам.
4. ТБ – выявляется для прогнозирования выхода на этап зрелости. На этапе выявления основных проектных характеристик проектант проводит факторный анализ – исследование структуры себестоимости с целью выявления возможных просчетов, неиспользуемых резервов, которые могут быть допущены на стадии разработки ТЭОГПП. Основа проведения факторного анализа – расщепления показателя себестоимости на сумму переменных и постоянных ИП.
Скорректированное или воспринимаемое как добросовестно разработанное ТЭО служит основой для выявления и фиксации:
5. показателей прибыльности (можно использовать метод дисконтирования или компаундинга – применяя коэффициент наращивания)
6. Срок окупаемости проекта
7. показатель нормы прибыли – основная характеристика для сопоставления проекта и других возможных сфер для инвестирования, выше ставки ссудного %
8. масса прибыли – служит основой для компенсации вложенного в проект капитала и для саморазвития и самоусложнения проекта
9. рентабельность проекта – отдача в денежной или относительной форме на единицу денежных вложений, рентабельность = прибыль/инвестированный капитал. Применительно к проекту целесообразнее выявлять не объем прибыли, а показатель консолидированной (накапливаемой) прибыли во временном пространстве – основа для сопоставления с другими проектами.
25. Цель использования инжинирингового подхода в управлении
Управленческая модель – представление менеджера на уровне сознания о способах и методах достижения делового успеха – своего или организации. – набор каких методов, приемов можно использовать, чтобы обеспечить себе деловой успех в нужной форме.
Деловой успех – результат поставки во внешнюю среду продукта, товара, услуги.
Бизнес-процесс – блок или совокупность рабочих операций, выполняемых в определенной последовательности, с ориентацией на обязательное достижение поддающегося качественному и количественному описанию результата (промежуточного или конечного) через осуществление таких рабочих операций в реальном режиме.
Вначале менеджер моделирует ОСОПП, а уже только после этого переходит к моделированию бизнес-процессов, каждый из которых представляет собой фрагмент этой общей схемы.
Наиболее распространенные критические факторы: цена товара, качество, удобство и простота потребления, дизайн, упаковка, гарантийное и сервисное обслуживание.
Выделение критических факторов успеха играет огромную роль, так как каждому критическому фактору соответствует бизнес-процесс. Достижение критического фактора успеха в желаемой форме – результат организуемого менеджером бизнес-процесса, а следовательно сколько критических факторов выделяет менеджер, столько основных бизнес-процессов он и должен организовать.
(Ре)Инжиниринг бизнес-процессов – (пере) моделирование действий, совершаемых внутри организации, а также форм и методов взаимодействия подчиненных, каждый из которых выполняет закрепляемые за ним действия, целостность выполнения которых приводит к достижению результата, формулируемого менеджером при (пере) моделировании бизнес-процессов при использовании специфических принципов:
1. Осознанное представление менеджера о конкретном профиле организации
2. Видение результата, то есть качественных и количественных характеристик товара
3. На основе анализа внешней среды, сформулированный ключевой фактор упеха
4. Критический фактор успеха служит лишь отправной точкой для осмысления того, каким должен быть товар, какие именно характеристики должны быть заданы производству; каждый критический фактор служит основой для формулирования набора основных целей, то есть тех результатов, которые должны быть обеспечены в процессе производства и продвижения товара.
5. Формулирование внеорганизационных целей вынуждает менеджера задуматься о том, как добиться таких целей, процедуру достижения которых менеджер увязывает с возможностями организации и на этой основе выстраивает целостную логику их достижения в привязке к возможностям организации через (пере) моделирование своего «видения» такой процедуры
6. Процедура такого «видения» и есть моделирование бизнес-процессов.
(Пере) моделирование бизнес-процесса – технология, процедуры достижения цели через разработку перечня действий, совершение которых единственно и приведет к достижению результата. – менеджер подвергает осмыслению также и необходимость обеспечения такого бизнес-процесса необходимыми условиями.
(Ре)инжиниринг как управленческая модель: содержание и цели
Цель (ре)инжиниринга - порвать со старыми правилами организации и ведения бизнеса. Реинжиниринг основан на концепции прерывистого мышления - отыскании устаревших правил и фундаментальных допущений, на которых строится работа, и решительном разрыве с ними
При проведении реинжиниринга необходимо освободиться от устаревших бизнес-процессов и принципов их разработки и создать новые.
При проведении реинжиниринга необходимо рассмотреть основополагающие процессы с кросс-функциональной точки зрения.
Цель реинжиниринга - значительное улучшение. Он должен быть свободен от тривиальности и границ между подразделениями, его объем должен быть широким и кросс-функциональным.
функциональных подразделений. Таким образом, изменения организации работ в компании становятся частью ее повседневной жизни - как реакция на постоянные изменения во внешнем окружении: рынок, уровень технологий, потребности клиентов, конкуренция.
26. Управление проектом: общая характеристика действий. Авторский надзор в управлении проектом
Управление проектом – логическое продолжение функции делового проектирования
Завершается в момент окончания создания производительной структуры, позволяющей приступить к процессу трансформации деловой идеи в искомый результат.
Содержание действий по управлению проектом:
1. Детальное ознакомление с содержанием проекта и подготовка подробного плана по его реализации, то есть сооружению производительной структуры.
2. Определение и фиксирование потребности в ресурсах, необходимых для реализации проекта, а также сроки проведения работ и момент завершения реализации проекта, сверяя эти показатели с данными проекта и внося коррективы.
3. Формирование команды для осуществления всех работ или заключение договоров подряда
4. Сдача объекта «под ключ» с подписанием соответствующего акта сдачи-приемки объекта
При ПР о том, чтобы приступить к реализации проекта генеральный менеджер определяет технологию реализации проекта, то есть выбор формы, в которой будет функционировать центр управления проектом. Функции такого центра может выполнять: 1) специально назначенный менеджер; 2) проектная группа, возглавляемая куратором; 3) управляющая компания; 4) внешняя, независимая организация на основе специального договора.
Обязанности менеджера по управлению проектом:
Обеспечить реализацию в форме, описанной в проекте, с соблюдением необходимого уровня качества и установленных в проекте сроков, а также в пределах запланированных ресурсных объемов.
Должностные обязанности по управлению проектом:
Ознакомление с наиболее детализированной формой содержания проекта.
1. Подбор необходимых специалистов.
2. Планирование хода процесса проектных работ.
3. Обеспечение должного качества работ.
4. Соблюдение проектных сроков.
5. Эффективное управление ресурсами, выделяемыми для реализации проекта
6. Контроль за соблюдением договорных условий.
7. Подготовка документации для сдачи проектного объекта в эксплуатацию
8. Проведение процедуру сдачи-приемки проектного объекта
Авторский надзор в управлении проектом.
Авторский надзор - контроль со стороны авторов проекта или проектной организации за соответствием создаваемого или строящегося объекта инженерно-техническим и социально-экономическим характеристикам, предусмотренным проектом. Авторский надзор осуществляется на протяжении всего периода осуществления, приемки и эксплуатации проектируемого объекта. Это комплекс мероприятий, осуществляемый для обеспечения соответствия технологических, архитектурно-стилистических, строительных и других технических решений и показателей вводимого в эксплуатацию объекта решениям и показателям, предусмотренным в утвержденной Заказчиком проектной документации. Может заключаться в посещении объекта для уточнения деталей проекта и внесения соответствующих замечаний производство работ, а также решении вопросов по проектной документации, возникающих у Заказчика, строительного подрядчика, других юридических и физических лиц по указанию Заказчика.
27. Содержание понятия «управленческая модель». Типология моделей
Управленческая модель – набор способов, методов и форм воздействия в их системообразующей взаимосвязанности, позволяющей менеджеру осуществлять комплексный подход к организации как к объекту управления, полный образ которой прочно увязан с характером окружающей среды и его собственными устремлениями с ориентацией на достижение делового успеха, а следовательно составные компоненты управленческой модели:
Типология моделей:
I Целевые управленческие модели
· Обеспечение условий для самовыживания организации
· Качественно-количественное приращение
· Выведение в лидеры
· Управление по целям
II Экономические модели управления
· Максимизация темпов самовозрастания функционирования капитала
· Модель по обеспечению рыночной доли – концентрация капитала
· Вывода из кризисного состояния
· Вывода из безприбыльного состояния
III Модели обеспечения конкурентоспособности организации
· Фирмы-лидера
· Преследования
· Нахождение в равноправном конкурентном ряду
IV поведенческие модели
· Модель власти и реализации властных полномочий
· Модель полезности менеджера
VII Администрирование
VIII Внутрифирменное предпринимательство
IX Модель самоуправляющейся фирмы
Х Реинжиниринг
ХI ССП
XII Антикризисное управление
28. Целевые управленческие модели и их анализ
Модель управления – структурированная на основе приоритетов система целей и тех приемов, которые способны оказать содействие в достижении этих целей.
Целевые управленческие модели – исходят из необходимости выделения основной цели и подцелей, а также структурирования управленческих приемов, которые могут быть использованы для воздействия на процесс достижения целей.
4 типа целевых моделей:
Модель обеспечения условий для самовыживания организации
При ее использовании менеджер выделяет основную цель – управление должно быть направлено на сохранение возглавляемой организации в любом случае и в любом виде.
Основы этой модели сводятся к трем типам действий:
1. Жесткий контроль за порядком в организации
2. Поддержание хороших отношение с вышестоящим руководством
3. Анализ внешнего окружения с целью выявления возможных угроз и немедленного реагирования с целью нейтрализации.
Модель качественного/количественного приращения
Менеджер структурирует основные параметры, по которым оценивается деятельность организации – ее результативность и эффективность, и выделяет из этого перечня основные направления удара. Перечень параметров: объем и качество производства, уровень прибыли, доля на рынке и т.д.
Менеджер сосредотачивает свои действия на следующих моментах:
· Обязательное сохранение завоеванных позиций, усиление их.
· Выделение основного звена на основе анализа внутренней и внешней среды, на котором должны быть сконцентрированы управленческие действия в перспективе.
· корректировка целостной концепции управления в соответствии с избранным ее направлением, предполагающей обеспечение требуемых условий для решения новых задач и мобилизации персонала а эффективное решение таких задач
· осуществление жесткого контроля за ходом реализации разработанных планов
Модель выведения в лидеры
Если другие управленческие модели исходят из необходимости подстройки организации под внешнюю среду, то эта модель предполагает «взлом» (резкое изменение) внешней среды в результате действий менеджера, что и позволяет организации занять лидирующие позиции.
Базируется на нескольких типах управленческого мышления:
· Можно выстраивать начиная с фиксации конкурентного преимущества
· Можно с фиксации возможности крупномасштабного использования научно-технологического преимущества
· Фиксации какой либо находки, например соотношения (самого лучшего) цены и качества, товара инновационной характеристики
Действия менеджера:
· Анализ внешней среды с целью возможного выявления разрывов – технологического, географического, структурного и т.д.
· Анализ деятельности конкурентов применительно к выявленным разрывам
· Выявление возможностей организации для осуществления масштабного вторжения во внешнюю среду с обновленной стратегией.
· Анализ преимуществ существующих или возможных в результате действий
· Комбинирование преимуществ и возможностей через производство и поставку во внешнюю среду результата деятельности с ориентиром на достаточную масштабность присутствия на конкретных рынках.
Модель управления по целям – идеолог Питер Дракер
Менеджер исходить из признания факта удовлетворенности организацией, содержанием производительного процесса и его результативностью, но неудовлетворенности одним или несколькими фрагментами такого целостного производительно процесса, а как следствие приступает к изменению или устранению такого процесса.
Действия:
1. Выявление причин неудовлетворительного состояния или функционирования фрагмента
2. Формулирование прообраза объекта управления во времени через ПР
3. Планирование – выбор именно тех действий, совершение которых позволит осуществить процесс трансформации объекта в состояние прообраза.
4. Подстройка целостной схемы управленческого и производительного процесса под форму прообраза.
29. Экономические модели управления, их типология и анализ.
Экономические модели – базируются на стремлении достичь результата управления в той форме, в которой он свойственен чисто экономической работе. Экономический тип деятельности – использование ограниченных ресурсов ради удовлетворения потребностей в максимально высокой степени.
Модель максимальных темпов самовозрастания функционирующего капитала.
Модель на обеспечение условий по достижению максимально высокой нормы прибыли. Используется когда организация считает своей самой актуальной задачей накопление капитала. – менеджер отличается готовностью к риску, а следовательно основное к нему требование – уметь оценить степень возможного риска. Усилия менеджера сосредоточены на внешней среде и на норме будущей прибыли.
Задача менеджера –совершение действий, связанных:
· С доведением работы по управлению финансами до искусства
· Со своевременными действиями по использованию прибыли, а так же амортизационных средств через и максимально выгодное инвестирование
· Постоянный контроль за наличием и учетом всех максимально выгодных сфер применения капитала и определение степени риска применительно к каждой из этих сфер
· Постоянный контроль за появлением наиболее привлекательных сфер деятельности, а также готовность к переливу капитала, если действительно появится такая оправданная необходимость.
Модель концентрации функционирующего капитала.
Модель по обеспечению расширения рыночной доли. Менеджер ограничивает свою управленческую активность концентрацией внимания на своей организации и соответствующем товарном рынке, его задаче при этом реинвестирование текущей прибыли в свое производство, что ведет к росту объемов производимой продукции, а следовательно менеджер должен обеспечить условия для сбыта этих объемов производства. Обеспечение же таких условий предполагает контроль за действиями и стратегией конкурентов, обеспечение конкурентных преимуществ для собственного товара или выход на другие рынки. – предполагает использование не только текущей прибыли но и использование заемных средств.
Модель вывода из кризисного состояния.
Трансформация убыточной организации в безубыточную.
Для того чтобы достичьэтого менеджер должен выполнить следующие действия:
1. Анализ – выявление причин кризисного и предкризисного управления
2. Санация – система мероприятий для оздоровления ситуации в организации
3. Контроль за эффектом от процедуры санации и всех мероприятий, составляющих такую процедуру.
Санация – мероприятия по изменению схемы управления производительным процессом, модернизации самого производительного процесса, коррекции или изменению товарной политики, совершенствованию системы финансового менеджмента, полной или частичной смене персонала, реорганизации схемы партнерских связей.
Модель используется:
· Внешними управляющим, назначенным для совершения действий по предотвращению банкротства организации, вывода из кризисного состояния
· Фирмами, специализирующимися на управлении по контракту, когда предметом договора выступает обязательство вывести организацию на уровень соответствующий представлению о характере функционирования подобной организации
· Менеджерами, в условиях осознания предкризисного состояния организации
· Теми кто занимается куплей-продажей предприятий: покупка предприятия в предкризисном состоянии – санация – продажа по цене, компенсирующей затраты на его приобретение, санирование.
Модель вывода из бесприбыльного состояния.
Если профиль организации не вызывает сомнений, то есть организация производит товар, который пользуется спросом, то ее бесприбыльность может являться следствием мисменеджмента, то есть неправильного управления, управленческих ошибок, неверной ценовой политикой и излишними затратами. Следовательно действия менеджера сводятся:
1. Убедиться в перспективности реализуемой товарной политики организации
2. Выявить управленческую ошибку
3. Изменить соответствующим образом схему управления организацией
4. Осуществить контроль за эффектом такого изменения.
Если же реализуемая товарная политика бесперспективна, а безубыточность следствие когда то завоеванных позиций, то избранная модель ошибка менеджера, так как требуется санация а следовательно модель вывода из кризисного состояния.
30. Управленческие модели обеспечения конкурентоспособности организации и их анализ
Модель фирмы-лидера
Нацеливает менеджера на обеспечение организации таких конкурентных преимуществ, которые не свойственны другим организациям, что по сути возможно лишь при постоянном внедрении инноваций: товара, сервиса, системы управления, производительного процесса. Инновации предполагают большие расходы на осуществление НИОКР или же покупку извне всех требуемых разработок из этого следует что менеджеру необходимо обеспечить достаточную прибыль за счет текущей деятельности. Но могут быть и исключения часто инновации на основе эврикизма могут не требовать значительных средств или можно обратиться к заемному капиталу.
Дата добавления: 2015-08-20; просмотров: 106 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| По специальности 080500.65 Менеджмент организации 1 страница | | | По специальности 080500.65 Менеджмент организации 3 страница |