По специальности 080500.65 Менеджмент организации 3 страница

Модель преследования – преследование организации лидера

Действия менеджера:

1. Выведение организации на определенный уровень функционирования и ее результативности взаимодействия с внешней средой, что означает осознание менеджером предельного положения организации: лучшего положения обеспечить уже невозможною

2. Фиксация разрыва между достигнутым положением организации и положением, занимаемым фирмой-лидером для выявления уровня отставания

3. Выработка тактики и стратегии на будущее: большего разрыва допустить нельзя, но сократить его желательно

Если знание стратегии невозможно, то увеличение разрыва неизбежно, если лидер внедряет какие-то инновации, менеджер должен быть готов к действиям в условиях увеличения разрыва для их быстрого преодоления.

Модель нахождения в равноправном конкурентном ряду.

Ситуация когда невозможно использование модели фирмы-лидера и нецелесообразно модели преследования: организации занимают равнозначное положение в конкурентном ряду – свойственно ведущем в мире автопроизводителям, нефти, электрической продукции, военной техники, то есть ситуация, когда каждая организация в ряду однотипных занимает равноправное положение.

Стремление сохранить и закрепить позиции

Обеспечения «скорости самосовершенствования» организации, адекватной конкурентам.

Действия менеджера:

Фиксация собственной позиции в конкурентном ряду

Фиксация позиции каждого из конкурентов

Фиксация сильных и слабых сторон конкурентов

Убеждение в правильности, эффективности используемой стратегии развития и самосовершенствование организации

Получение уверенности в том, что выбранная стратегия не позволит отстать от однотипных конкурентов (выпасть из ряда)

Сосредоточение усилий на получении и внедрении инноваций, как соответствующих общему развитию окружающего мира, та и опережающему этот уровень

Повторение, копирование всех действий однотипных конкурентов для улучшения своих позиций.

Деятельность Пепси и Кока-Кола.

31. Поведенческие модели управления. Администрирование как управленческая модель

Поведенческие модели – направлены на выявление специфики профессионального поведения отдельных практикующих менеджеров.

Основное внимание концентрируется на фиксации интересов личного свойства, которые двигают менеджером, то есть моделируют его профессиональное поведение.

Бихвиористские модели (от англ. Behaviorism)

Менеджер должен осуществлять совмещение эгоистических интересов и целевых ориентиров фирмы.

В их основе лежит индивидуальная идеология менеджера, то есть его личностные представление о содержании, назначении, необходимости и целях управления и его собственной роли в такой деятельности.

Поведение – взаимодействие с окружающей средой, включающее двигательную активность и ориентацию человека по отношению к этой среде. При осмыслении профессионального поведения менеджера основное внимание должно быть сосредоточено на его действиях и причинах побуждающих к ним.

Ориентация – умение разобраться в окружающей обстановке или осведомленность в чем-либо. – направленность деятельности, определяемая конкретными интересами менеджера.

Модель власти и реализации властных полномочий

- базируется на самоощущении менеджера в роли властителя – обладателя властных полномочий, которые он может и должен реализовывать.

Важным выступает представление менеджера о показатели власти:

1. Численность персонала под руководством

2. Доля продукции организации

3. Способность менеджера оказать воздействие на ситуацию на товарном рынке

Если показатель власти концентрируется на объеме продаж – модель Баумоля – менеджер крупной корпорации имеет некоторую свободу в преследовании личных интересов, и его цель – максимизация масштабов корпорации: как только его прибыли превысят минимальный уровень, он готов жертвовать будущим ростом прибыли, если он может, таким образом, получить больший доход.

Модель полезности менеджера

Базируется на осознании менеджером функции своей полезности. Функция полезности максимизируется, через показатели: расходов не персонал, управленческого дохода, величины прибыли, превосходящий необходимый минимум. При этом расходы на персонал выступают в качестве показателя власти или статуса самого менеджера, то есть его полезность для фирмы.

Модель Уильямсона – модель максимизации функции полезности менеджера – менеджер стремится максимизировать функцию полезности, определяемую по расходам на персонал, по управленческому доходу и по величине прибыли, превосходящий необходимый минимум. – ее разновидность модель Маррсиа – динамичная модель управленческих полномочий – менеджеры стремятся максимизировать собственную полезность, определяемую темпом достигнутого роста, при условии ограничения возможности установленного контроля над фирмой. Рыночная стоимость акций фирмы не должна падать ниже установленной стоимости реальных активов. В той степени, в которой это допускает свободу менеджеров, они выбирают возможно более высокий уровень инвестиций, который бы максимизировал рыночную стоимость акций фирмы (для данного исходного масштаба фирмы)

– сосредоточение внимания на темпах роста фирмы и рыночном курсе акций

- отражает стремление менеджера к доказательству своей полезности, адресатами такой нацеленности менеджера выступают акционеры организации.

Администрирование – наиболее распространена в РФ. В её основе – командование, распоряжение, прямое воздействие на исполнителей.

Типы:

Жёсткое – директивная модель. Централизация власти, единоначалие, самовластные решения основных вопросов, ограничение контактов с подчинёнными. Характерно для догматиков. Подчинённые ожидают только указаний менеджера. Эффективно в очень благоприятной\очень неблагоприятной обстановке. Детально разработанная система поощрений и наказаний. Мнение подчинённых м-ра не интересует.

Демократическое – в некоторой степени учитываются мнения и инициатива подчинённых, но решения в окончательной форме принимаются менеджером. Маскировка жёсткого стиля.

Либеральное – малоэффективно, предполагает использование административных методов без жёсткого контроля, значительный документооборот. Прибегают в основном бюрократы-перестраховщики, обеспокоенные формальным соблюдением правил. Работники не стремятся проявлять инициативу.

Мягкое – подчинённые составляют коллектив единомышленников, коллективное обсуждение, м-р воспринимается как коллега, неформальные отношения.

М-р предоставляет работникам самостоятельность, привлекает их к постановке цели…

32. Реинжиниринг как управленческая модель: содержание, специфика, условия обращения

Управленческая модель – представление менеджера на уровне сознания о способах и методах достижения делового успеха – своего или организации. – набор каких методов, приемов можно использовать, чтобы обеспечить себе деловой успех в нужной форме.

Деловой успех – результат поставки во внешнюю среду продукта, товара, услуги.

Бизнес-процесс – блок или совокупность рабочих операций, выполняемых в определенной последовательности, с ориентацией на обязательное достижение поддающегося качественному и количественному описанию результата (промежуточного или конечного) через осуществление таких рабочих операций в реальном режиме.

Вначале менеджер моделирует ОСОПП, а уже только после этого переходит к моделированию бизнес-процессов, каждый из которых представляет собой фрагмент этой общей схемы.

Ключевой фактор успеха – комплексная характеристика товара, полностью соответствующая ожиданиям клиента. – степень удовлетворенности клиента процедурой общения с производителем товара, выступающем в качестве основания для возникновения самого факта общения.

Формы ключевого фактора успеха:

1. Удовлетворенность клиента товаром

2. Точное выполнение заказа

Критические факторы успеха – составляющие ключевых факторов успеха, значение каждой конкретной характеристики играет роль критической массы в формировании ключевого фактора успеха. – те товарные характеристики на которые обращает внимание клиент и которые в совокупности воздействуют на ПР о приобретении или не приобретении.

Наиболее распространенные критические факторы: цена товара, качество, удобство и простота потребления, дизайн, упаковка, гарантийное и сервисное обслуживание.

Выделение критических факторов успеха играет огромную роль, так как каждому критическому фактору соответствует бизнес-процесс. Достижение критического фактора успеха в желаемой форме – результат организуемого менеджером бизнес-процесса, а следовательно сколько критических факторов выделяет менеджер, столько основных бизнес-процессов он и должен организовать.

(Ре)Инжиниринг бизнес-процессов – (пере) моделирование действий, совершаемых внутри организации, а также форм и методов взаимодействия подчиненных, каждый из которых выполняет закрепляемые за ним действия, целостность выполнения которых приводит к достижению результата, формулируемого менеджером при (пере) моделировании бизнес-процессов при использовании специфических принципов:

7. Осознанное представление менеджера о конкретном профиле организации

8. Видение результата, то есть качественных и количественных характеристик товара

9. На основе анализа внешней среды, сформулированный ключевой фактор упеха

10. Критический фактор успеха служит лишь отправной точкой для осмысления того, каким должен быть товар, какие именно характеристики должны быть заданы производству; каждый критический фактор служит основой для формулирования набора основных целей, то есть тех результатов, которые должны быть обеспечены в процессе производства и продвижения товара.

11. Формулирование внеорганизационных целей вынуждает менеджера задуматься о том, как добиться таких целей, процедуру достижения которых менеджер увязывает с возможностями организации и на этой основе выстраивает целостную логику их достижения в привязке к возможностям организации через (пере) моделирование своего «видения» такой процедуры

12. Процедура такого «видения» и есть моделирование бизнес-процессов.

(Пере) моделирование бизнес-процесса – технология, процедуры достижения цели через разработку перечня действий, совершение которых единственно и приведет к достижению результата. – менеджер подвергает осмыслению также и необходимость обеспечения такого бизнес-процесса необходимыми условиями.

Осмысление возможностей обеспечения основных бизнес-процессов требуемыми условиями расцениваются менеджером как необходимость моделирования вспомогательных бизнес-процессов, результатом функционирования которых должно быть достижение тех условий, которые требуются для ритмичного и оптимального течения основных бизнес-процессов.

Реинжиниринг как управленческая модель: содержание и цели

Цель реинжиниринга - порвать со старыми правилами организации и ведения бизнеса. Реинжиниринг основан на концепции прерывистого мышления - отыскании устаревших правил и фундаментальных допущений, на которых строится работа, и решительном разрыве с ними

При проведении реинжиниринга необходимо освободиться от устаревших бизнес-процессов и принципов их разработки и создать новые.

При проведении реинжиниринга необходимо рассмотреть основополагающие процессы с кросс-функциональной точки зрения.

Один из способов добиться кросс-функциональности - создать рабочую группу из представителей всех функциональных подразделений, участвующих в реорганизуемом процессе или зависящих от его результатов. Рабочая группа должна критически проанализировать существующий процесс и точно выяснить, каков его желательный результат.

Цель реинжиниринга - значительное улучшение. Он должен быть свободен от тривиальности и границ между подразделениями, его объем должен быть широким и кросс-функциональным.

Реинжиниринг - это не реорганизация (reorganizing) не "выравнивание организации" (flattening), хотя "выравнивание" вполне может оказаться результатом проведения реинжиниринга. В отличие от реорганизации и выравнивания, Имеющих дело с организационными структурами, реинжиниринг имеет дело с процессами. Многие компании видят причину своих бед в бюрократии и пытаются с ней бороться. Это ошибочная точка зрения. При традиционной иерархической структуре организации, где процессы разбиты на фрагменты, выполняемые в подразделениях, без бюрократии наступит хаос. Бюрократия - это клей, соединяющий вместе подразделения традиционной организации. Избавиться от бюрократии можно только с помощью реинжиниринга, который восстанавливает целостность процессов.

Реинжиниринг ни в коем случае не улучшение качества (quality improvement - QI) и не глобальное управление качеством (total quality management- TQM). Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие: управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые. Цикл современной компании начинается с реинжиниринга - кардинальной и революционной перестройки бизнес-процессов компании, сопровождающейся переходом на новые принципы построения организации. Этот вид деятельности требует выполнения специального проекта и создания команды по реинжинирингу, включающей как сотрудников компании, так и приглашенных консультантов. После достижения намеченных целей работы по проекту завершаются и компания переходит к эволюционному периоду своего развития, называемому усовершенствованием бизнеса: постоянные небольшие модернизации выполняются в ходе текущей работы. По мере того как возможности эволюционного развития исчерпываются, компания вновь проводит реинжиниринг - как правило, проект охватывает уже не всю компанию целиком, а несколько функциональных подразделений. Таким образом, изменения организации работ в компании становятся частью ее повседневной жизни - как реакция на постоянные изменения во внешнем окружении: рынок, уровень технологий, потребности клиентов, конкуренция.

33. Модель антикризисного управления

Трансформация убыточной организации в безубыточную.

Для того чтобы достичь этого менеджер должен выполнить следующие действия:

Анализ – выявление причин кризисного и предкризисного управления

Санация – система мероприятий для оздоровления ситуации в организации

Контроль за эффектом от процедуры санации и всех мероприятий, составляющих такую процедуру.

Санация – мероприятия по изменению схемы управления производительным процессом, модернизации самого производительного процесса, коррекции или изменению товарной политики, совершенствованию системы финансового менеджмента, полной или частичной смене персонала, реорганизации схемы партнерских связей.

Модель используется:

· Внешними управляющим, назначенным для совершения действий по предотвращению банкротства организации, вывода из кризисного состояния

· Фирмами, специализирующимися на управлении по контракту, когда предметом договора выступает обязательство вывести организацию на уровень соответствующий представлению о характере функционирования подобной организации

· Менеджерами, в условиях осознания предкризисного состояния организации

· Теми кто занимается куплей-продажей предприятий: покупка предприятия в предкризисном состоянии – санация – продажа по цене, компенсирующей затраты на его приобретение, санирование.

34. Логистические основы управленческой деятельности. Издержки и виды логистики

Управление логистикой – при стремлении менеджера к точному соблюдению условий поставки важное значение приобретает проблема эффективной постановки логистики. – готовность организации поставлять товар на любых условиях, обеспечивая при этом транспортировку, погрузо-разгрузочные и перевалочные работы, экспедиторские услуги, страхование товара на время транспортировки, а также осуществление соответствующего документального оформления и утряски таможенных формальностей.

Отказ или невозможность осуществления этих действий ряде ситуация снижает привлекательность заключения сделки, по этой причине необходима организация партнерских связей с провайдерами логистики.

Управление складированием – 2 варианта поведения:

-Организация деятельности на основе поочередного выполнения заранее заключаемых договоров поставки – в этом случае цель управления складированием готовой продукции сводиться к формированию товарных партий требуемого размера.

-Управление нацелено на выполнение уже заключенных договоров поставки и параллельное формирование определенного товарного запаса, предназначенного для мгновенного удовлетворения интереса вновь найденного покупателя.

Запасы готовой продукции многими менеджерами рассматриваются в качестве своеобразного буфера: они создаются и максимизируются в период пониженного спроса, а соответственно расходуются в период повышенного.

Управление поставками – точно в срок – основной принцип – важное значение приобретает точное исполнение заключенного договора, его точное соблюдение, в рамках которого наиболее важно значение имеет срок.

2 подхода с тз. Потребителей услуг л-ки: функциональный (уп-е операциями, связанными с движением товара), широкий (+анализ рынка).

Виды логистики:

1. Производственная – движение материального потока со склада на склад в рамках одного производства.

2. Закупочная – управление материальными потоками сырья и полуфабрикатов.

3. Распределительная (сбытовая) – управление материальными потоками готовой продукции

4. Транспортная – составная часть закупочной и сбытовой, назначение обеспечить доставку товаров.

5. Управление товарными (материальными) запасами – управление материальными потоками на складах

6. Складская – может быть частью управления товарными запасами + промежуточное складирование.

7. Информационная – информационное обеспечение логистических процессов: 1) контроля за движением продукции; 2) экономических показателей (компьютеры, софт и т.д)

8. Финансовая – движения денежных средств (банковские переводы и т.д) – спорная т.з.

Миссия логистики – снижение логистических издержек и оптимизация всей экономической деятельности предприятия. Основные процессы логистики: снабжение, транспортные потоки, приёмка, складирование, контроль запасов, комплектация заказа, грузопереработка продукции, исход. Транспортные потоки, место размещения, коммуникация, расчеты.

Издержки логистики

1. Транспортировка – 50 % всех расходов

2. Управление материальными запасами (складирование и хранение) – 20-25% всех расходов.

3. Погрузо-разгурузочные работы – 8%

4. Упаковка и маркировка – до 7 %

5. Страхование – 8%

6. Административные расходы на таможенную очистку – 2 %

7. Сбор, хранение и передача информации о грузе

8. Расчеты с поставщиками и покупателями за логистические операции

Транспортная составляющая: электроника(3%), стройматериалы (60-120%), навалочный груз (20%), бытовая техника и пищевые продукты (5%), специальный груз (выше 40%)

Управление: выбор транспорта, маршрута, уровня запасов, расположение складов, страхование, таможны.

Условия поставки: сроки, место, тара, оплата, страховка, таможня.

35. Логистические структуры на предприятии. Аутсорсинг логистических услуг

Логистика в компании:

· Начальник логистической службы (отдела, департамента)

· Менеджер служб логистика (по отдельным товарам и т.д.)

· Менеджер групп логистических проектов – для решения крупных логистических задач

· Менеджеры по логистики на местах

4 стадии формирования логистических структур в компании:

1. Зачаточной состояние – характерно для недавно созданных фирм, логистикой занимаются все подряд, то есть нет специальной службы

2. Концентрация на вопросах сбыта или снабжения – появляется потребность снизить издержки на транспортировку, улучшить обслуживание и т.д., но нет еще службы, нет кадров, а следовательно концентрация либо на сбыте, либо на снабжении в зависимости от того, что требует первоочередного внимания.

3. Единая логистическая система – появление департамента логистики, его начальника и т.д.

4. Полная интеграция с поставщиками и потребителями.

Структура департамента логистики – идеальной структуры не существует, все зависит от специфики фирмы.

Примерная структура:

Отдел логистических операций:

Упаковочные работы

Складские операции

Транспортный отдел

Отдел управления запасами

Отдел планирования операций по логистике:

Прогнозирование заказов

Изучение запросов клиентуры

Изучение конъюнктуры рынков логистических улуг

Отдел организации доставки:

Изучение рынков закупаемых материалов

Доставка сырья

Поставка готовой продукции

Послепродажное обслуживание

Аутсорсинг логистических услуг

Многие компании для осуществления доставки товаров и других логистических опреация прибегают к аутсорсингу, то есть пользуются услугами правайдеров логистики, которые представляют и защищают интересы грузовладельца, а также осуществляют организационно-правовые и оперативно-производственные действия.

Организационно-правовые действия:

· Консультации по вопросам логистики

· Расчеты стоимости

· Обоснование выбора базиса поставки (СИФ, ФОБ, ФАС и т.д.)

· Организация перевозки всеми видами транспорта

· Таможенное оформление и страхование

· Выписка документации

Оперативно-производственные действия:

· Комплектация грузовых мест

· Хранение и складирование

· Погрузка-разгрузка, перегрузка

· Упаковка, маркировка

· Перевозка собственным транспортом и д.р.

Экспедиторы действуют в соответствии с ГК (ст.801-806), так же появились «правила экспедиторской деятельности», + закон РФ о транспортно-экспедиторской деятельности.

Экспедитор работает за комиссию взимаемую от совокупной стоимости исполняемой операции, связанных с исполнением контракта.

Выбор оптимального перевозчика осуществляется на основе следующих критериев:

· Виды и комплектность услуг

· Качество

· Уровень тарифов и условия перевозки

· Опыт работы

· Финансовое положение компании

· Наличие страхования ответственности

· Налаженная система информирования о грузе и т.д.

Провайдеры логистики:

1PL (first party provider) - первого уровня, специализируются только на одном виде логистических слуг

2PL – второго уровня весь набор логистических услуг, но работает по конвенциональному методу, то есть на основе договора поручения – в договоре прописывается определенный круг операций, которые необходимо выполнить и за рамки которых провайдер не выходит

3PL – берет на себя обязательство по выполнению контракта, сам знает что нужно сделать чтобы доставить груз, действует на основе принципа flat rat, а следовательно максимальный аутсорсинг.

Типы посредников в каналах распределения: Дилер (от своего имени и за свой счет), Дистрибьютор (от чужого имени и за свой счет), Комиссионер (от своего имени и за чужой счет), Агент, брокер (от чужого имени и за чужой счет).

36. Управление ликвидностью и платежеспособностью организации

Л – способность быстро оплатить свои обязательства; потенциальная платёжеспособность; мобильность активов фирмы

П – частный показатель ликвидности, наличие денег на счёте; возможность предприятия своевременно погасить обязательства наличными средствами (текущая и долгосрочная).

Для оценки платёжеспособности используется бухбаланс: активы группируются по степени ликвидности, пассивы по степени срочности оплаты.

Чем выше платёжеспособность, тем ниже доходность

Управление платежеспособностью требует ответа на вопрос, каковы реальные возможности предприятия погасить краткосрочные обязательства и одновременно продолжать бесперебойную деятельность. Иными словами, сколько реально стоят оборотные активы, числящиеся на балансе предприятия, какова их реальная ликвидность: сколько дебиторской задолженности из состава числящейся на балансе, действительно превратится в денежные средства, которые могут быть направлены на погашение долгов; при необходимости продажи части запасов —- какая действительная (а не по балансовой оценке), сумма денежных средств может быть получена от этой продажи. И, наконец, хватит ли оставшихся запасов по стоимости и материально-вещественному составу для продолжения работы после погашения долгов.

степень ликвидности:

Группа Al Денежные средства предприятия – касса и счета

Группа А2. Быстро реализуемые:векселя, варранты, краткосрочные фи­нансовые вложения (акции, облигации, иные ценные бумаги), дебиторская задолженность.

Группа A3. Медленно реализуемые активы. запасы товарно-материальных ценностей, долгосрочные -финан­совые вложения.

Группа А4. Труднореализуемые активы - основные средства, нематериальные активы.

Искусство финансового управления: заключается в том, чтобы минимально необходимую сумму средств держать на счетах, а остальную часть, которая нужна для оперативной деятельности - в быстро­растущих активах.

Коэффициент текущей Л. характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия. Величина данного коэффициента на конец отчетного периода должна быть не менее 2.

Коэффициент общей ликвидности = Оборотные активы/Краткосрочные пассивы

Коэффициент быстрой ликвидности = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложе­ния + Дебиторская задолженность)/Краткосрочные пассивы.

Принято считать, что коэффициент быстрой ликвидности дол­жен быть больше единицы

Коэффициент абсолютной, ликвидности = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения)/Краткосрочные пассивы ( больше 0,2)

коэф­фициент финансовой устойчивости показывает, какая доля активов, компании финансируется за счет собственного капитала. Считается нормой, когда значение этого показателя больше 0,1.

=отношение суммы источников собственных средств и долгосрочных кредитов и займов к итогу актива баланса

37. Мотивирование как управленческая функция. Методы мотивирования персонала.

Основная задача менеджера – создание у раб-ков внутренних побуждений к активной трудовой деят-ти. Менеджер должен посредством конкрет­ных действий превратить исполнителей в своих единомышленни­ков. Функция мотивирования в процессе управления деятельностью организации является одной из сложнейших, поскольку основным действующим лицом является личность работника.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека, учитывая его потребности, для побуждения его к действиям, направленным на достижение целей, к которым стремится организация.

Действия, по осуществлению мотивирования: выявление мотива, выбор стимула, отслеживание реакции.

Мотив - стремление человека совершить определенные действия, а точнее именно те действия, за счет которых (по его мнению) он может удовлетворить определенные (присущие ему) потребности.

Мотивация – это его способность привести человека в такое состояние или поместить его в такие условия, которые бы сами по себе стимулировали его именно к тем действиям, которых ждет от него менеджер.

Стимул – обещание вознаграждения или наказание.

Методы мотивирования (страх, убеждение, интерес): материальные и нематериальные.

· Метод «кнута» - воздействия используя силовые приемы – игра на страхе подчиненного. Этот мотив обязательно свойственен подчиненному (боязнь увольнения, снижения заработной платы, публичное оглашения негативных качеств и т.д.)

· Метод пряника - определенный набор обещаний, реальное исполнение которых имеет для подчиненного ценное значение (повышение з.п., карьерное продвижение, публичная похвала, особо уважительное отношение, статус)

· Совмещенное использование кнута и пряника

· Метод интриги – проявлять заинтересованность в идеях и разработках работников, тем самым вызывая в них чувство принадлежности к общему процессу и ощущения того, что они очень важны для организации и наоборот, вызывать чувство ненужности.

· Вовлечение каждого конкретного работника в непосредственный процесс управления организацией, вовлечение его в коммерческий интерес фирмы. Тогда работник начинает осознавать, что его личное индивидуальное благосостояние зависит от благосостояния фирмы, а соответственно от качества выполняемой им работы.

38. Теории мотивации. Закон результата. Теория ожиданий. Заработная плата как мотиватор

Попытки науки в обобщённой форме дать толкование мотивам, свойственным людям. Отражают эволюцию взглядов на человека; дают представление о многообразии мотивов. Единой теории быть не может.

1. Фредерик Тейлор. 1914г – принципы научного менеджмента. М-т это наука со своими законами, применимыми во всех областях человеческих отношений. Основоположенник системы организации труда, основанной на глубокой специализации и рационализации рабочих операций.

Дата добавления: 2015-08-20