По специальности 080500.65 Менеджмент организации 4 страница

2. Б.Скинер. 1953г – Наука и поведение. Концентрировал внимание на ситуациях; считал что теоретики уделяют слишком много внимания внутренней сущности.

Существующие на сегодняшний день теории подразделяются на содержательные и процессуальные.

3. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения.

А. Маслоу: иерархия потребностей. Ранняя теория. Предметом является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, Первые две группы потребностей первичные (физиологически, безопасность), а следующие три вторичные (общение, уважение, самовыражение). В первую очередь для человека приоритетны потребности более низких уровней. Потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен. Долг руководителя – выявить какие потребности движёт подчинённым.

Дэвид Мак Клелланд. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху (личные достижения), стремлению к власти (умение работать на разных уровнях в орг-ии), к признанию (неформальное лидерство, умение убеждать). Управлять такими потребностями (власть) можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д.

Фредерик Герцберг. Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация адекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей. Факторы повышения заставляют работать более интенсивнее: карьера, з\п, креатив, признание, ответственность. Факторы которые делают работу более привлекательной: без стрессов, месторасположение, хорошее отношение, льготы

4. Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей.

Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. В теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность. Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Теория справедливости. Эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Сочетание элементов теории ожиданий и теории справедливости. Введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.

39. Контрольные функции менеджера. Место контроля в общей концепции управленческой деятельности, типы и объекты контроля

Следует различать контроль как управленческое действие и как функция.

Контроль как управленческое действие – сопоставление менеджером 2х результатов: на воображаемом уровне и фактический.

Повседневная деятельность менеджера состоит из трёх этапов: выработка критериев оценки (+временная увязка); сопоставление факта со стандартом; выбор линии поведения, связанной с результатами контроля.

Контроль как функция отличается от действия своей масштабностью и растянутостью во времени. Пронизывает все этапы управленческой деятельности. Идеал – условия пр-ва, чтобы брак допустить было невозможно.

Контроль: предварительный (финн, ресурсы, персонал), текущий, заключительный (предотвращение брака, данные для планирования, корректировка).

Контрольные ф-ии осуществляются на основе двухстороннего общения с подчинёнными.

ПУР – планирование процесс реализации решения - организация процедуры реализации плана – мотивирование- контроль

Функция контроля выступает завершающим этапом деятельности менеджера применительно к ПР. Но утверждение о завершающем этапе носит относительный характер, т.к.

1. менеджер может быть неудовлетворен результатом контроля. Может последовать этап внесения корректив или принятия др. решения, а далее соответственно, совершения целостного цикла своих профессиональных обязанностей.

2. Менеджер одновременно работает над реализацией совокупности решений, которые взаимосвязаны и получение конкретного, пусть даже удовлетворительного результат вовсе не означает завершения его профессиональной деят-ти. Необходимо работать над реализацией др. решений.

3. Менеджер редко бывает удовлетворен результатами контроля- постоянно хочется усовершенствовать все то, что выступает в качестве объекта его управления.

Контроль выступает той базой/ импульсом, которая служит основой для принятия последующих решений в целях дальнейшего совершенствования деят-ти орг. и повышения ее прибыльности.

Цели контроля:

Основной задачей контроля является своевременное принятие корректирующих действий для обеспечения достижения организацией своих целей.

Повышение качества товара и труда

Бездефектная работа

Повышение квалификации работников

40. Управляемость организации и качество управления организацией: общее понятие и факторы

Управление – воздействие на объект управления.

Управляемость – реагирование объекта управления на такое воздействие.

Управляемость организации – степень реагирования организации на управленческие решения, принимаемые менеджером.

Степень управляемости организации – форма и скорость реагирования организации на ПУР менеджера. Степень управляемости может быть высокой, нормальной и низкой. Степень управляемости должна быть нормальной, то есть соответствующей норме, тому порядку, который закрепился в сознании менеджера как удовлетворяющий его.

Нормальная степень управляемости – наличие в ней такой внутренней ситуации, когда любому принимаемому управленческому решению свойственна соответствующая (адекватная содержанию решения) реакция самой организации, проистекающая с достаточной для эффективной реализации решения скоростью.

Факторы влияющие на управляемость:

1. Менеджер и его индивидуальные качества, характеристика и степень обученности прежде всего от стиля управления менеджера, то есть формы восприятия подчиненными всего того, что исходит от менеджера, стиль может быть жестким (все что исходить воспринимается однозначно) и мягким (неоднозначно). С точки зрения управляемости предпочтителен жесткий стиль, так как организация становится более управляемой. Второе требование к менеджеру сопряжено с его умением принимать эффективные решения и эффективно реализовывать принимаемые решения. ПР связанно с умением менеджера формулировать цели – внеорганизационную и внутриорганизационную, а цель можно формулировать только тогда, когда менеджер достаточно хорошо знает объект управления, то есть организацию и может моделировать ее образ в перспективе.

2. Форма построения организации, то есть организационная структура – должна отличаться оптимальностью, не должна быть слишком забюрократизированной, громоздкой. Должна отличаться гибкостью, быстротой реагирования на все изменения –внешние и внутренние.

3. Схема реально функционирующего коммуникативного процесса в организации.

41. Организационная структура: потребность в ее конкретной модели. Типы организационных структур

Любой менеджер стремиться к тому, чтобы организация была управляемой (реагирование на воздействие), для этого требуется внутренне выстроить её соответствующим образом.

Организационная структура – внутреннее построение организации, её конструктивная основа, позволяющая осуществлять управление производительным процессом в заданном режиме.

= форма построения организации, которая действительно превращает её в открытую систему и позволяет через целенаправленное управление ею достичь вне и внутриорганизационных целей = совокупность 3-х основных компонентов:

1. Технология производственного процесса

2. Управленческий центр, осуществляющий выбор и руководство такой технологии

3. Исполнители, приводящие в действие технологический процесс под руководством управленческого центра.

Управленческий центр и центр реализации управленческих решений: механизм координации всех работников организации.

Выбор организационной структуры конкретного типа определяется целями организации и личностью менеджера (т.е. должна быть адаптирована к отдельным особенностям менеджера)

Построение: управленческий центр → технология произв.процесса →исполнители

Не существует единой модели, в соответствии с которой бы осуществилось построение любой организации – практика выработала несколько типовых моделей, каждая из которых адаптируется к организациям различного типа.

Типы:

Дата добавления: 2015-08-20