Читайте также:
|
БАКАЛАВРЫ
Программа
Государственного экзамена по менеджменту
по специальности 080500.65 Менеджмент организации
(выпуск 2015 года)
1. Основные управленческие характеристики организации как объекта управления. Объекты и субъекты управления
Организация – производительная или организационная структура, предполагающая наличие сформированной цели, и исполнителя – человека, группу или массу людей, деятельность которых направлена на достижение поставленной цели.
Это отдельный компонент целостной системы общественного производительного процесса, изолированный от других и от всей системы в целом.
Воспринимается менеджером как открытая система.
Открытость – подверженность воздействию со стороны внешнего окружения и системность – взаимосвязанность всех образующих компонентов – основные отличительные характеристики организации с точки зрения управления.
Субъекты управления – высшие должностные лица.
Объекты управления – организация, внутренняя среда организации, производительный процесс, отдельные компоненты производительного процесса, персонал фирмы.
2. Содержание управленческой деятельности с точки зрения ее открытости и системности
Организация – относительно изолированная часть структуры общественного производства, которая характеризуется открытостью и системностью; - открытая система.
Открытость – свойство организации испытывать на себе воздействие факторов внешней среды.
Управление с этой точки зрение означает:
· Выделение факторов внешней среды, оказывающих воздействие на организацию
· Выявление требований каждого из факторов, которые имеют значение для организации
· Адаптация организации к требованиям факторов (или учет факторов).
Системность – наличие внутренней среды, структуризация этой среды, и осознание того что все ее структурные единицы взаимосвязаны, изменение одной из переменных приведет к изменениям одной или всех остальных внутренних переменных.
3. Внутренняя среда организации, принципы ее структурирования, методы анализа
Внутренняя среда – система основных взаимодействующих компонентов организации. Механизм жизнедеятельности организации, обеспечивающий ее самовыживание и комплекс взаимодействующих элементов, увязанный в единый организм на основе взаимозависимости и взаимодополняемости.
Структурирование организации позволяет разбить внутреннюю среду на отдельные блоки, относительно изолированные друг от друга.
Принцип структурирования – выделение в рамках организации таких блоков, на которые с достаточной оперативностью можно воздействовать и изменять.
Выделяют 7 блоков внутренних переменных:
1. Цель (внутриорганизационная) – качественное и количественное описание результата
2. Технология – эффективный способ достижения цели. (существуют различные классификации технологий – конвейерная и поцеховая, ручная и автоматизированная и т.д.)
3. Структура – внутреннее построение организации, позволяющая добиваться целей и отвечающая технологии.
4. Задачи – задачи рабочих мест, которые фиксируются согласно технологии.
5. Люди – работники организации, закрепляемые за конкретными рабочими местами.
6. Результат производства
7. Рыночный сигнал – внешний фактор, вплетенный во внутреннею среду, так как внутренняя среда развивается под воздействием реакции потребителя.
Анализ внутренней среды – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей организации, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон и выявления стратегических проблем. SWOT
4. Внешняя среда организации, принципы ее структурирования, методы анализа
Внешняя среда – окружение организации, состоящее из факторов прямого и косвенного воздействия, вынуждающее действовать организацию так как она действует или менять каким-то образом свою деятельность.
Внешняя среда подразделяется на рабочую среду – факторы прямого воздействия, то есть сфера непосредственных контактов организации и обще-деловую среду – факторы косвенного воздействия, которые менеджер не может не учитывать.
Факторы прямого воздействия – внешние источники силы, которые напрямую воздействуют на организацию и под которые необходимо подстраиваться, к ним относятся:
· Государственные органы, предписания или законы
· Партнеры и партнерские связи
· Конкуренты
· Потребители
· Имидж
Факторы косвенного воздействия – внешние источники силы, которые воздействуют на организацию или опосредованно или в определенных условиях, к таким факторам относятся:
· Политические факторы
· Научно-технические достижения
· Состояние экономики страны
· Социо-культурные факторы
· Изменения на мировом рынке
5. Взаимодействие организации с внешней средой
Основной объект управления – процедура взаимодействия организации с внешней средой, при этом цель менеджмента – получение максимально возможной прибыли при складывающихся условиях через взаимодействие с внешней средой.
Чаще всего менеджер воспринимает внешнюю среду как:
· Совокупность внешних факторов которые воздействуют или могут воздействовать на организацию
· Совокупность возможностей и угроз
Организация должна жить в полном согласии и единении с внешней средой. Менеджер как раз и выступает тем субъектом, который призван обеспечить такое существование организации. Для этого ему необходимо:
· Понимание того, что такое внешняя среда и из чего она состоит
· Умение выделить требования и ожидания внешней среды применительно к своей организации
· Оценить достаточно объективно возможности организации
· Уметь адаптировать организацию к выявленным требованиям
Внешняя среда - внеорганизационные факторы, которые воздействуют или могут воздействовать определенным образом на организацию и неучет которых не позволяет организации достичь потенциально возможной эффективности или же привести к ее ликвидации.
6. Формулирование организационных целей. Цели и подцели
Внеорганизационная цель – фиксация того, что организация хотела бы получить от внешней среды в обмен на поставленный в нее результат своего производства или же фиксация той позиции которую организация хотела бы завоевать, укрепить в рамках такой внешней среды.
Внутриорганизационная цель – это конкретная форма приспособления внутренней среды организации к эффективной процедуре достижения внеорганизационной цели. Товар в количественной и качественной характеристике.
Внутриорганизационная цель может быть достигнута только через формулирование конкретных подцелей – изменения внутренней среды.
· Формулируются на основе внутриорганизационной цели
· Производственные задания структурным подразделениям
· Набор тех конкретных результатов, которые должны быть достигнуты внутри организации и которые в совокупности обеспечивают достижение основного изменения, адекватного по своему содержанию сформулированной внеорганизационной цели.
В результате выстраивается цепочка взаимосвязей:
1. Формулирование внеорганизационной цели
2. Экспертная (дополнительная) оценка внеорганизационной цели
3. Формулирование внутриорганизационной цели
4. Формулирование подцелей
Возможные частичные случай переформулирования внеорганизационных целей.
Цель может корректироваться, дополняться, меняться в зависимости от многих факторов. При переформулировании цели, чаще всего подвергается пересмотру количественная характеристика результата производительной деятельности.
7. Структурирование производительного процесса
Организация – объект управления, состоящий из взаимосвязанных компонентов. Доминирующий компонент организации – производительный процесс.
Основная внутриорганизационная задача менеджера – организация производительного процесса.
Общая схема организации производственного процесса (ОСОПП) – фиксируемая на уровне сознания совокупность последовательно осуществляемых рабочих операций, от момента ввода требуемого ресурса до получения готового результата.
Производительный процесс включает в себя три обязательных фрагмента:
1. Предпроизводственный процесс – подготовка к началу или продолжению производства. – начинается за пределами организации и предполагает установление необходимых партнерских связей и управление производственными запасами.
2. Производственный процесс – процесс превращения факторов производства в готовый товар. Начинается с передачи производственных запасов со склада в производственное структурное образование и заканчивается передачей готовой продукции на склад.
Производство – определенный набор способов, методов, приемов обработки вводимых факторов производства с целью доведения их до состояния готовности к потреблению.
Управлять производством – точно знать, что и с какими качественно-количественными характеристиками должно быть получено, а так же расстановка работников по рабочим местам чтобы производство несло рациональный, эффективный характер.
3. Постпроизводственный процесс – процесс перемещения товара от места его производства к месту его потребления.
Включает в себя:
· Функцию по складированию – процесс формирования товарных артий требуемого размера.
· Функцию логистики – работа связанная с транспортировкой, погрузко-разгрузкой, и профессиональные приемы по оптимизации грузоперевозок.
· Сбытовую функцию – формирование сбытовой политики и сбыт – принципы, приемы. методы взаимоотношений работников сбытовой службы с потребителями.
Сбыт – отгрузка товара со склада в нужном объеме и сроки с обеспечением всех требуемых условий транспортировки, - для менеджера это временной разрыв между отчуждением части собственности организации и моментом зачисления на расчетный счет денежного эквивалента.
· Функцию маркетинга – изучение и анализ рынка, конкурентов, потребителей…
8. Стиль управления: общая характеристика, возможные системы классификации
Под стилем управления понимается набор приёмов, используемые при оказании воздействия на объект управления. Под объектом управления понимаются люди или организация в целом в момент принятия управленческого решения.
Стиль - отражение трёх качеств менеджера: личностные характеристики, уровень профессионализма, способность определить уровень профессионализма подчинённых и выбрать метод воздействия.
Двухполюсная система классификация стилей управления (биполярная) – базируется на фиксации психологических особенностей самого менеждера.
Жёсткий - форма воздействия на подчинённых, при которой все приказы руководства воспринимаются однозначно.
Мягкий - процесс неоднозначного восприятия подчинёнными указаний менеджера; подчинённый оставляет за собой право свободной трактовки того, что исходит от менеджера.
Трёхполюсная система классификация стилей управления. Управление – воздействие на людей, а подчинённые разные с т.з. квалификации – методы воздействия тоже должны быть разные.
Высококвалифицированные – постановка задач и контроль за результатом
Среднеквалифицированные – согласовательный стиль. ПР остаётся за менеджером
Неквалифицированные – пояснительный метод
Четырёхполюсная система классификация стилей управления:
в этом случае под стилем управления понимается технология принятия управленческого решения.
Авторитарный - менеджер принимает решения самостоятельно, без привлечения привлечённых и без учёта их мнений.
Либеральный – менеджер полностью делегирует свои права и полномочия подчинённым.
Демократический - процесс рассеивания ответственности за принимаемое решение между несколькими людьми. Решение считается принятым, когда голосует большинство.
Комбинированный.
9. Типы управленческих действий (с иллюстрацией на конкретных примерах)
Типы управленческих действий – понятие управленческой деятельности формируют 4 типа действий.
Воздействие на объект управления с использованием конкретного инструментария: набор форм, способов, методов и принципов воздействия.
Фиксация объекта – недовлетворение состоянием – фиксация желаемого состояния – фиксация набора действий.
Воздействие производится с целью: повышения эф-ти, приостановке падения
Реагирование на изменения.
Фиксация изменения – выявление интереса – возможные формы реагирования – прогнозирование последствий – выбор формы – перечень конкретных действий – реализация.
Согласование – приведение ч-л в соответствие с ч-л
Фиксация связей – поиск конкретных форм подстройки – реализация
Наблюдение – надзор за течением производительного процесса с целью: сохранения положения дел, выявлении проблем.
10. Менеджмент: моделирование общей схемы организации производительного процесса
Моделирование общей схемы организации производительного процесса – продумывание процесса производства.
Инжиниринговый подход – наиболее эффективный метод, его суть заключается:
1. Формулируется ключевой фактор успеха, под которым понимается: а) степень удовлетворенности клиента от общения с производителем; б) точность исполнения производителем заказа клиента.
2. Ключевой фактор успеха разбивается на ряд критических факторов совокупность которых и формирует понятие и отражает содержание ключевого фактора успеха (могут быть: товарный ассортимент, качество и цена и т.д.)
3. Применительно к каждому из фиксируемых критических факторов менеджер моделирует бизнес процессы и сводит их в систему
4. Моделирование системы управления производственным процессом
Классический подход к моделированию – действия связанные с переносом чужого накопленного в этой сфере производства опыта на собственные условия и приспособление такого опыта к условиям организации.
- представление ОСОПП как совокупность центров прибыли и центров затрат
- моделирование начинается с фиксации партнерских связей
- речь идет о фиксации только тех блоков рабочих операций, без совершения которых процесс производства в его целостной форме невозможен, при этом фиксация осуществляется только с качественной стороны.
11. Принятие решений как функция менеджера. Методы и типы принятия управленческих решений
ПР – сформулировать цель, если под целью понимать качественное и количественное описание результата, которого еще нет в действительности, но который уже существует на уровне воображения самого менеджера; - единственно возможная для менеджера форма реагирования на изменения.
Процедура ПР:
1. Фиксация стартовой позиции
2. Формулирование результата, который должен быть реально получит в итоге совершения каких-либо действий.
3. Формирование представления о действиях, совершение которых и позволить достичь искомого результата
Управленческое решение – форма реагирования на какое либо изменение (состоявшееся, желательное, нежелательное и т.д.) через совершение конкретного действия и взятия на себя принимающим решение ответственности за ПР за последствия.
Методы принятия решений – представление менеджера о тех его действиях, совершение которых приведет к принятию эффективного (с его точки зрения) решения.
Нетрадиционные методы
интрига – скрытое воздействие на объект управления с целью обеспечения нужной формы реагирования со стороны объекта интриги(всегда человек).
Экономические методы
Прогнозирование как метод ПР - разработка прогнозов развития событий но основе тщательно отбираемой информации.
Имитационный подход – попытка выстроить модель ситуации.
Интуитивный способ – базируется на ощущениях.
Спонтанный способ – базируется на эмоциях
Рациональный – на принципах четкой логики (инфа-анализ-решение).
12. Основное функциональное назначение менеджера: центры принятия решений и управленческие зоны
Основное функциональное назначение менеджера – принятие управленческих решений.
ПР – фиксирование цели, если под целью понимать качественное и количественное описание результата, которого еще нет в действительности, но который уже существует на уровне воображения самого менеджера; единственно возможная для менеджера форма реагирования на изменения.
Центры принятия решений и управленческие зоны.
В рамках организации можно выделить 3 ЦПР:
1. Центр принятия оперативных решений. Оперативность – деятельность или действия по быстрому и\или своевременному исправлению чего либо или приданию какому либо процессу определенной направленности.
2. Центр принятия тактических решений. Тактика – приемы, способы, методы, формы достижения какой-то цели или выбор определенной линии поведения, обеспечивающей достижение какой-то цели, позиции.
3. Центр принятия стратегических решений. Стратегия – искусство определения целей и выработка общего плана достижения целей.
Управленческие зоны – отдельные блоки рабочих операций управленца по определенному направлению целостного производительного процесса организации. Образование таких УЗ одновременно и процесс образования каналов управления.
Управление с этой точки зрения – процесс вхождения менеджера в одну из УЗ для последующего выхода с целью вхождения в другую УЗ.
Число УЗ и каналов управления зависит от принятой в организации схем управления, профиля организации, способности менеджера. Любому менеджеру приходиться определять норму управляемости, то есть эффективное число каналов, а следовательно и УЗ, посредством которых можно продуктивно воздействовать на жизнедеятельность организации.
13. Методика принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска
Неопределенность означает отсутствие в распоряжении принимающего решение лица всей необходимой информации.
Риск – вероятность утраты или недополучения чего-либо.
Риск есть следствие неопределенности, т.е. отсутствия всей полноты информации. Если бы менеджер обладал всей информацией, он мог бы принимать решения безрисковые.
Степень риска бывает различна, и способность оценить ее есть одно из проявлений профессионализма менеджера.
Поскольку менеджер вынужден принимать решения всегда в состоянии неопределенности, т.е. всегда сопряженные с риском, то и характер принимаемых решений будет зависеть от толерантности менеджера к рискам.
Чем менее менеджер толерантен к риску, тем больше анализов и исследований он будет проводить перед принятием решения (пытаться получить дополнительную информацию для снижения уровня риска).
Менеджер с высокой толерантностью рисков будет склонен принять решение под час интуитивное: основанное на предыдущем опыте и на внутреннем ощущении.
Также важно помнить, что решение необходимо принимать вовремя. Иногда потратив большое количество времени на излишний анализ можно успустить благоприятный момент принятия решения.
14. «Выталкивающая» и «вытягивающая» схемы организации производительного процесса
Существует 2 формы организации производительного процесса.
Маркетинговая (вытягивающая) концепция формулирования программы, задаваемая производству.
- форма, при которой мы сначала узнаем, сколько нашего товара хотят купить, собираем заказы и только потом производим нужное количество товара.
- вначале интегрирование организации во внешнюю среду, и только после подстраивание внутренней среды под состоявшуюся форму интегрирования.
- сначала изучаются потребности рынка, и на основе выявленных ожиданий формируется программа производства для организации -,что, какого качества и в каком количестве следует производить.
Сбытовая (выталкивающая, навязывание товара) концепция формулирования программы, задаваемая производству.
- привязанность менеджера к осуществлению агрессивных действий во внешней среде,
- менеджер строит свою управленческую деятельность на интуитивном осознании, что ему удастся реализовать производимый товар за счет изменения факторов внешней среды.
- вначале рационализация внутренней среды, и после интегрирование ее во внешнюю среду.
Есть также концепция бережливого производства:
1. Минимизация издержек производства, через структурирование ИП
2. Переход на концепцию точно в срок (чтобы избавиться от ИП связанных с хранением)
3. Переход на концепцию TQM (тотальный контроль за качеством).
15. Процесс формулирования внеорганизационной цели: роль показателя точки безубыточности
Нижняя граница производства – уровень безубыточности, отражает количество товаров, производство и реализация которых необходима для покрытия издержек производства, каждая единица сверх данного минимума будет приносить прибыль. Определение такой границы есть нахождение ТБ(– точки критического объема производства).
ТБ (промышленного) = Валовые постоянные издержки / Величину покрытия (цена товара – норматив переменных) – в штуках продукции
В денежном выражении = выручка* постоянные затраты / (выручка – переменные затраты)
ТБ (услуг), ТБ (сервисное-В2В), ТБ (питания) – мин кол-во услуг по определённой сумме
16. Управление прибыльностью функционирования компании
Любая коммерческая компания создана для получения прибыли.
Уровень прибыльности компании (определение приемлемой нормы прибыли) есть форма фиксации внеорганизационной цели компании.
Прежде всего необходимо определить уровень безубыточного функционирования, чтобы понимать, с какого момента начинается прибыльное функционирование.
На уровень прибыльности можно влиять следующими способами:
· Повышать цену при сохранении уровня издержек – необходимо создавать обоснования для такого повышения цены в глазах клиентов;
· Снижать издержки при сохранении цены – необходимо повышать эффективность производительного процесса предприятия;
· Повышать цену при сокращении издержек – комбинация двух первых пунктов;
· Сокращать длительность делового цикла, т.е. повышать скорость оборачиваемости капитала – необходимо выводить часть задач на аутсорсинг и вносить серьезные структурные изменения в работу компании.
17. Нормативная прибыль, масса и норма прибыли: методы расчета
Норма прибыли
– относительный показатель, выражаемый в % и показывающий %-ное превышение дохода, от реализации товара, над затратами, связанными с его производством.
- показывает отдачу используемого в данный момент капитала
- показывает степень эффективности производства по сравнению со средней нормой прибыли, характерной для отрасли.
Определяется как отношение прибыли в ее абсолютном значении к издержкам производства, выражаемое в процентах. Норма прибыли = Прибыль / ИП * 100%
Норма прибыли выявляется когда:
1. Осуществляется деловое проектирование и норма прибыли выступает в качестве планового показателя (учитывая правило плохой погоды, выставляется на минимально допустимом уровне)
2. Выявляются фактические итоги деятельности на основ знания фактического дохода и затрат (фактическая норма прибыли).
Норма прибыли будет выше тогда когда:
1. Выше прибыль в абсолютном значении
2. Ниже ИП
Уровень рентабельности (отдача функц.капитала): Прибыль / объем.функц. капитала *100%
Масса прибыли
- показатель прибыли в ее абсолютном значении
- общее количество прибыли в денежном выражении
Валовая прибыль = Валовые доходы – Валовые расходы
Валовая прибыль показывает эффект функционирования всего используемого в процессе производства капитала. Опытные менеджеры при достижении организацией определённого уровня нормы прибыли и рентабельности нацеливаются на увеличение объёма массы прибыли (т.е.прибыль в абсолютном вырании). М-р иногда может пожертвовать высокой нормой прибыли ради увеличения массы прибыли --
Эффект масштаба: при значительном росте объема продаж, цена может падать, а следовательно и норма прибыли, но при этом будет расти масса получаемой прибыли.
Максимизация валовой прибыли обеспечивается через:
1. Повышения объема продаж при сохранении стабильной цены
2. Понижении нормативных ИП при сохранении цены
3. Повышение объемов продаж при повышении цены
4. Понижение брака
5. Включение в цену дополнительных услуг, как следствие возможный рост продаж
18. Формирование сбытовой политики компании
Сбыт – возможность коммерческого вывода за пределы организации результата её производительной деятельности.
Управление СД:
-осознание что нужно производить
-определение конкретной формы
Производителю необходимо сделать грамотный и рациональный выбор каналов сбытa, который зависит от различных характеристик самого производителя, покупателей, товара и осуществляется между прямым и косвенными каналами.
Прямой сбыт (канал товародвижения нулевого уровня)
не предполагает наличия посредников, т.к. продажа товара осуществляется непосредственно потребителям на основе прямых контактов с ними. К прямому сбыту относится и реализация продукции через собственную торговую сеть, а также продажа по объявлениям в СМИ. Этот вариант наиболее часто используется при сбыте товаров производственно-технического назначения, реже - товаров народного потребления.
Косвенный сбыт (многоуровневый канал товародвижения) подразумевает продажу товаров через посредников. Выделяют одно-, двух- и трехуровневые каналы. Количественной характеристикой канала товародвижения наряду с длиной является и его ширина — число посредников (оптовых и розничных) на любом этапе реализации продукции предприятия (например, количество всех оптовых фирм, закупающих товары у производителя).
Канал сбыта должен соответствовать типу товара, его рыночному позиционированию и иметь максимально возможный охват целевых групп потребителей.
Второй важный аспект сбытовой политики - выбор посредников. Если производитель отдает предпочтение данному каналу реализации продукции, он должен определить отношения с посредниками как эксклюзивные, селективные или интенсивные.
Эксклюзивная политика сбыта означает, что только один дилер в определенном географическом регионе имеет право продавать товары данного производителя. Зачастую автомобильные дилеры пользуются эксклюзивным правом продаж в своих регионах.
В случае селективной сбытовой политики производитель выбирает ограниченное число посредников для продвижения своего продукта на данной территории. Таким образом продаются многие спортивные товары и одежда.
Производитель, выбирающий интенсивную сбытовую политику, пытается найти как можно больше посредников для продвижения своего продукта, как это делают, например, фирмы, производящие молоко.
19. Планирование как управленческая функция
Планирование как функция менеджера – фиксация перечня действий, подлежащих обязательному исполнению в целях реализации принятого решения. Менеджер осознаёт, что любое принятое решение предполагает необходимость осмысления, продумывания и фиксации тех обязательных действий, совершение которых может привести к реализации принятого решения.
Функция эта может исполняться:
1. Самая простая форма – фиксация на уровне сознания того, что следует сделать, предполагает разработку перечня действий и закрепление их совокупности и очередности в памяти менеджера. Тактические и оперативные проблемы.
2. Моментное планирование – планирование, осуществляемое в течение краткого временного момента, не требующее какого-либо дальнейшего оформления. – подача соответствующих распоряжений о том, что следует сделать, - используется для разрешения текущих проблем.
3. Формализованное планирование – письменное распоряжение, инструкции, приказы, планы то есть документы в которых излагаются принципы реализации принятого решения. – обычно используется при реализации решений стратегического характера, или при реализации решений требующих: Длительного периода работы; Кооперирования множества исполнителей; В отсутствии возможности моментальной передачи указаний.
Принцип планирования – убеждение или привычка менеджера, определяющая его профессиональное поведение и содержание действий при выполнении им своих функций по планированию.
Принципы планирования:
· Планирование «от достигнутого» - перенос достигнутых результатов с учетом изменений на новый год.
· Планирование «по целям» - обратный принцип «планирования от достигнутого», абстрагирование от прошлого опыта, исходный элемент для планирующей деятельности – формулируемая цель, то есть результат на уровне воображения.
Менеджер совершает ряд последовательных действий:
1. Анализ внешней среды и на его основе формулирование самой эффективной формы взаимосвязи организации с внешней средой
2. Формулирование внутриорганизационной цели, то есть планирование того, что конкретно должно быть произведено, что позволяет определить потребность в ресурсах и задачи структурных подразделений.
3. Сопоставление выявленной потребности в ресурсах и наличие такого рода ресурсов и планируемых действий с возможностью совершения таких действий
4. При выявлении расхождений планирование конкретных действий по ликвидации таких расхождений.
Этот принцип используется менеджерами, которые способны к стратегическому мышлению.
· Планирование «до мельчайших деталей» - стремление не обращать принципиального внимания на текущих изменений, а воспринимать организацию как хорошо отлаженный механизм, способный противостоять всем изменениям.
· Принцип «планировании главного» - менеджеры исходят из того, что они действуют постоянно изменяющейся среде и что все изменения которые могут произойти в будущем предусмотреть невозможно, а следовательно планировать можно только основные результаты и конечного и промежуточного характера, абстрагируясь в то же самое время от деталей, исходят из того что будущее покажет как конкретно нужно действовать.
· Принцип «агрессивное планирование» - исходит не из подстройки организации к внешней среде, а из изменения внешней среды, подстройки таковой к целям организации и ее потребностям. Агрессивный маркетинг, реклама, навязывание товара – главные компонент комплекса действий, которые составляют основу плана при использовании такого принципа.
20. Разработка плана по прибыли: алгоритм действий менеджера
Планирование прибыли осуществляется чрез фиксацию прибыли в перспективном временном периоде в ее абсолютном значении, то есть в денежных единицах (массу прибыли, а не норму).
При этом менеджер использует метод планирования «от достигнутого»
Содержание действий менеджера:
1. Фиксация фактического состояния объекта планирования, то есть прибыли в текущий момент
2. Внесение ожидаемых в перспективе изменений через адекватную корректировку объекта планирования
3. Получение прообраза объекта планирования в его привязке к перспективному временному периоду
Подготовка менеджером расчета по прибыли на будущий временной период осуществляется на основе трансформации уже достигнутых итогов через соответствующие корректировки. При этом основополагающую роль играют 3 фактора:
· Отчет по прибыли за текущий период
· Выявление ожидаемых изменений и внесение соответствующих корректировок
· Скорректированный таким образом отчет по прибыли выступает планом на будущий период
В такой предварительный отчет по прибыли вносится 3 типа корректировок, связанными с:
1. Выявленными, но не используемые в текущем году резервы, а также срывы и неудачи, которые в будущем году можно избежать
2. Выявленными или ожидаемыми изменениями внешней среды, которые могут сказаться или обязательно скажутся на итогах деятельности
3. Внутренними изменениями, привносимыми в деятельность организации, которые воздействуют на итоги деятельности.
21. Моделирование общей схемы организации производительного процесса
Моделирование общей схемы организации производственного процесса – продумывание процесса производства. Используется инжиниринговый и классический подход при её моделировании.
И-подход наиболее эффективный.
К-подход – действия, связанные с переносом чужого, накопленного в этой сфере производства опыта, на собственные условия, и приспособление такого опыта к конкретным условиям организации.
· Представление ОСОПП как совокупность центров прибыли и центров затрат
· Моделирование начинается с фиксации партнёрских связей.
· Речь идёт о фиксации только тех блоков рабочих операций, без совершения которых процесс производства в его целостной форме невозможен.
Функциональный подход на стадии делового проектирования – составление полного перечня тех функций, кот организация добровольно закрепляет за собой в связи с самостоятельным выбором профиля своей деятельности.
22. Деловое и текущее проектирование: схожести и различия
Деловое проектирование – процедура профессионального осмысления всего того, что связанно с учреждением какого-либо дела, бизнеса.
Формирование видения на уровне сознания всего того, что:
-Требуется сделать
-Потребуется использовать в процессе осуществления предполагаемых действий
-Можно получить в качестве эффекта от принимаемых действий и вовлекаемых ресурсов, если только действительно приступать к реализации имеющейся деловой идеи.
Текущее проектирование – планирование процесса выполнения какой либо работы или исполнения какого либо заказа. – проектирование работ.
Эти два типа различаются между собой:
1. Целевыми ориентациями: деловое проектирование нацелено на улучшение позиций организации за счет введения нового бизнеса или модификации старого товара; Текущее – нацелено на поиск и нахождение более эффективного метода выполнения конкретной работы
2. Основой осуществления этих функций: При деловом – импульс – деловая идея (генерируемая, заимствованная или копируемая) При текущем – импульс – осознание необходимости получения результата привычного свойства
В текущее проектирование входят действия по фиксации:
· Всех рабочих операций
· Ресурсов для выполнения этих операций
· Дополнительного оборудования, инструментов для выполнения этих рабочих операций
Деловая идея – представление о товаре, который можно было бы производить, и спрос на который на рынке будет обеспечен, как и достаточная прибыль в скором или отдаленном будущем. – то, посредством чего можно повысить эффективность деятельности организации или то, использование чего может противодействовать ухудшению позиции организации в окружающей среде.
23. Общая схема действий на стадии делового проектирования
Содержание процедуры и цель делового проектирования.
ДП- процедура формирования на уровне сознания представления о том, как, то есть за счет каких действий, имеющаяся деловая идея может быть трансформирована в реальное дело, при условии прогнозирования всех предстоящих затрат и выявления возможного эффекта, который может быть получен в конкретной осязаемой форме.
Проект в его готовом виде:
– письменный план, то есть перечень последовательных действий и источников их ресурсного обеспечения, разнесенный по времени и подкрепленный прилагаемыми расчетами.
- замысел или план по созданию, сооружению, проведению какого-либо мероприятия или комплекса мероприятий.
Проектирование – процесс разработки, составления и описания процесса реализации задумки, плана через фиксацию действий и ресурсного обеспечения таких действий.
Содержание функций ДП: менеджер совершает 3 блока действий
1. Фиксируется детальное осмысление содержания идеи, чтобы подробно описать искомый результат и сформулировать идею в виде подробного плана действий, учитывая возможные риски, затем с помощью бизнес-плана или ТЭО выявить потребность в ресурсном обеспечении всех включаемых в план действий и определить все значимые для организации технико-экономические показатели, которые будут служить основой для ПР о проекте.
2. Выявляется возможная и наиболее целесообразная форма финансового обеспечения проекта с учетом возможных рисков или формирования резервного страхового фонда.
3. Осознается необходимость привлечения специалиста или команды специалистов для управления проектом и фиксируются основные трудности связанные с этим.
Процедура ДП сводится к фиксации 3 блоков аргументированных утверждений: производить будем то-то, так-то, организуем там-то.
Фиксация действий по ДП:
1. Осмысление содержания деловой идеи
2. Описании искомого результата – фиксация товара, выступающего в качестве основы деловой идеи
3. Маркетинговая прикидка – форма приблизительного моделирования будущей ситуации на основе прогнозных оценок и приблизительных расчетов
4. Моделирование ОСОПП – использование инжинирингового, классического или функционального подхода
5. Моделирование необходимой инфраструктуры – подбор специалистов, учет ресурсов, осуществление информационного обеспечения и т.д.
24. Деловое проектирование: выявление экономических характеристик проекта
Экономические характеристики проекта:
1. Основная экономическая характеристика – выявление жизнеспособности проектного объекта и прогнозирование этапов его жизненного цикла – речь идет о выявлении того временного периода, в течение которого можно эффективно эксплуатировать проектный объект. При этом проектант старается разработать различные варианты развития внешней среды (оптимистический, пессимистический, нормальный) и вписать в каждый из них организацию с тем товаром, на котором базируется проект.
2. Срок окупаемости проекта: если временной период жизнедеятельности проекта по самым пессимистичным оценкам превышает срок его окупаемости, то все ок.
3. Прогнозирование жизненного цикла проектного объекта: - детализация периода жизнедеятельности проектного объекта; - выделение временных характеристик каждого из этапов жизненного цикла будет лежать в основе разработки схемы денежных потоков, то есть расходов и доходов с разбивкой по временным периодам.
4. ТБ – выявляется для прогнозирования выхода на этап зрелости. На этапе выявления основных проектных характеристик проектант проводит факторный анализ – исследование структуры себестоимости с целью выявления возможных просчетов, неиспользуемых резервов, которые могут быть допущены на стадии разработки ТЭОГПП. Основа проведения факторного анализа – расщепления показателя себестоимости на сумму переменных и постоянных ИП.
Скорректированное или воспринимаемое как добросовестно разработанное ТЭО служит основой для выявления и фиксации:
5. показателей прибыльности (можно использовать метод дисконтирования или компаундинга – применяя коэффициент наращивания)
6. Срок окупаемости проекта
7. показатель нормы прибыли – основная характеристика для сопоставления проекта и других возможных сфер для инвестирования, выше ставки ссудного %
8. масса прибыли – служит основой для компенсации вложенного в проект капитала и для саморазвития и самоусложнения проекта
9. рентабельность проекта – отдача в денежной или относительной форме на единицу денежных вложений, рентабельность = прибыль/инвестированный капитал. Применительно к проекту целесообразнее выявлять не объем прибыли, а показатель консолидированной (накапливаемой) прибыли во временном пространстве – основа для сопоставления с другими проектами.
25. Цель использования инжинирингового подхода в управлении
Управленческая модель – представление менеджера на уровне сознания о способах и методах достижения делового успеха – своего или организации. – набор каких методов, приемов можно использовать, чтобы обеспечить себе деловой успех в нужной форме.
Деловой успех – результат поставки во внешнюю среду продукта, товара, услуги.
Бизнес-процесс – блок или совокупность рабочих операций, выполняемых в определенной последовательности, с ориентацией на обязательное достижение поддающегося качественному и количественному описанию результата (промежуточного или конечного) через осуществление таких рабочих операций в реальном режиме.
Вначале менеджер моделирует ОСОПП, а уже только после этого переходит к моделированию бизнес-процессов, каждый из которых представляет собой фрагмент этой общей схемы.
Наиболее распространенные критические факторы: цена товара, качество, удобство и простота потребления, дизайн, упаковка, гарантийное и сервисное обслуживание.
Выделение критических факторов успеха играет огромную роль, так как каждому критическому фактору соответствует бизнес-процесс. Достижение критического фактора успеха в желаемой форме – результат организуемого менеджером бизнес-процесса, а следовательно сколько критических факторов выделяет менеджер, столько основных бизнес-процессов он и должен организовать.
(Ре)Инжиниринг бизнес-процессов – (пере) моделирование действий, совершаемых внутри организации, а также форм и методов взаимодействия подчиненных, каждый из которых выполняет закрепляемые за ним действия, целостность выполнения которых приводит к достижению результата, формулируемого менеджером при (пере) моделировании бизнес-процессов при использовании специфических принципов:
1. Осознанное представление менеджера о конкретном профиле организации
2. Видение результата, то есть качественных и количественных характеристик товара
3. На основе анализа внешней среды, сформулированный ключевой фактор упеха
4. Критический фактор успеха служит лишь отправной точкой для осмысления того, каким должен быть товар, какие именно характеристики должны быть заданы производству; каждый критический фактор служит основой для формулирования набора основных целей, то есть тех результатов, которые должны быть обеспечены в процессе производства и продвижения товара.
5. Формулирование внеорганизационных целей вынуждает менеджера задуматься о том, как добиться таких целей, процедуру достижения которых менеджер увязывает с возможностями организации и на этой основе выстраивает целостную логику их достижения в привязке к возможностям организации через (пере) моделирование своего «видения» такой процедуры
6. Процедура такого «видения» и есть моделирование бизнес-процессов.
(Пере) моделирование бизнес-процесса – технология, процедуры достижения цели через разработку перечня действий, совершение которых единственно и приведет к достижению результата. – менеджер подвергает осмыслению также и необходимость обеспечения такого бизнес-процесса необходимыми условиями.
(Ре)инжиниринг как управленческая модель: содержание и цели
Цель (ре)инжиниринга - порвать со старыми правилами организации и ведения бизнеса. Реинжиниринг основан на концепции прерывистого мышления - отыскании устаревших правил и фундаментальных допущений, на которых строится работа, и решительном разрыве с ними
При проведении реинжиниринга необходимо освободиться от устаревших бизнес-процессов и принципов их разработки и создать новые.
При проведении реинжиниринга необходимо рассмотреть основополагающие процессы с кросс-функциональной точки зрения.
Цель реинжиниринга - значительное улучшение. Он должен быть свободен от тривиальности и границ между подразделениями, его объем должен быть широким и кросс-функциональным.
функциональных подразделений. Таким образом, изменения организации работ в компании становятся частью ее повседневной жизни - как реакция на постоянные изменения во внешнем окружении: рынок, уровень технологий, потребности клиентов, конкуренция.
26. Управление проектом: общая характеристика действий. Авторский надзор в управлении проектом
Управление проектом – логическое продолжение функции делового проектирования
Завершается в момент окончания создания производительной структуры, позволяющей приступить к процессу трансформации деловой идеи в искомый результат.
Содержание действий по управлению проектом:
1. Детальное ознакомление с содержанием проекта и подготовка подробного плана по его реализации, то есть сооружению производительной структуры.
2. Определение и фиксирование потребности в ресурсах, необходимых для реализации проекта, а также сроки проведения работ и момент завершения реализации проекта, сверяя эти показатели с данными проекта и внося коррективы.
3. Формирование команды для осуществления всех работ или заключение договоров подряда
4. Сдача объекта «под ключ» с подписанием соответствующего акта сдачи-приемки объекта
При ПР о том, чтобы приступить к реализации проекта генеральный менеджер определяет технологию реализации проекта, то есть выбор формы, в которой будет функционировать центр управления проектом. Функции такого центра может выполнять: 1) специально назначенный менеджер; 2) проектная группа, возглавляемая куратором; 3) управляющая компания; 4) внешняя, независимая организация на основе специального договора.
Обязанности менеджера по управлению проектом:
Обеспечить реализацию в форме, описанной в проекте, с соблюдением необходимого уровня качества и установленных в проекте сроков, а также в пределах запланированных ресурсных объемов.
Должностные обязанности по управлению проектом:
Ознакомление с наиболее детализированной формой содержания проекта.
1. Подбор необходимых специалистов.
2. Планирование хода процесса проектных работ.
3. Обеспечение должного качества работ.
4. Соблюдение проектных сроков.
5. Эффективное управление ресурсами, выделяемыми для реализации проекта
6. Контроль за соблюдением договорных условий.
7. Подготовка документации для сдачи проектного объекта в эксплуатацию
8. Проведение процедуру сдачи-приемки проектного объекта
Авторский надзор в управлении проектом.
Авторский надзор - контроль со стороны авторов проекта или проектной организации за соответствием создаваемого или строящегося объекта инженерно-техническим и социально-экономическим характеристикам, предусмотренным проектом. Авторский надзор осуществляется на протяжении всего периода осуществления, приемки и эксплуатации проектируемого объекта. Это комплекс мероприятий, осуществляемый для обеспечения соответствия технологических, архитектурно-стилистических, строительных и других технических решений и показателей вводимого в эксплуатацию объекта решениям и показателям, предусмотренным в утвержденной Заказчиком проектной документации. Может заключаться в посещении объекта для уточнения деталей проекта и внесения соответствующих замечаний производство работ, а также решении вопросов по проектной документации, возникающих у Заказчика, строительного подрядчика, других юридических и физических лиц по указанию Заказчика.
27. Содержание понятия «управленческая модель». Типология моделей
Управленческая модель – набор способов, методов и форм воздействия в их системообразующей взаимосвязанности, позволяющей менеджеру осуществлять комплексный подход к организации как к объекту управления, полный образ которой прочно увязан с характером окружающей среды и его собственными устремлениями с ориентацией на достижение делового успеха, а следовательно составные компоненты управленческой модели:
Типология моделей:
I Целевые управленческие модели
· Обеспечение условий для самовыживания организации
· Качественно-количественное приращение
· Выведение в лидеры
· Управление по целям
II Экономические модели управления
· Максимизация темпов самовозрастания функционирования капитала
· Модель по обеспечению рыночной доли – концентрация капитала
· Вывода из кризисного состояния
· Вывода из безприбыльного состояния
III Модели обеспечения конкурентоспособности организации
· Фирмы-лидера
· Преследования
· Нахождение в равноправном конкурентном ряду
IV поведенческие модели
· Модель власти и реализации властных полномочий
· Модель полезности менеджера
VII Администрирование
VIII Внутрифирменное предпринимательство
IX Модель самоуправляющейся фирмы
Х Реинжиниринг
ХI ССП
XII Антикризисное управление
28. Целевые управленческие модели и их анализ
Модель управления – структурированная на основе приоритетов система целей и тех приемов, которые способны оказать содействие в достижении этих целей.
Целевые управленческие модели – исходят из необходимости выделения основной цели и подцелей, а также структурирования управленческих приемов, которые могут быть использованы для воздействия на процесс достижения целей.
4 типа целевых моделей:
Модель обеспечения условий для самовыживания организации
При ее использовании менеджер выделяет основную цель – управление должно быть направлено на сохранение возглавляемой организации в любом случае и в любом виде.
Основы этой модели сводятся к трем типам действий:
1. Жесткий контроль за порядком в организации
2. Поддержание хороших отношение с вышестоящим руководством
3. Анализ внешнего окружения с целью выявления возможных угроз и немедленного реагирования с целью нейтрализации.
Модель качественного/количественного приращения
Менеджер структурирует основные параметры, по которым оценивается деятельность организации – ее результативность и эффективность, и выделяет из этого перечня основные направления удара. Перечень параметров: объем и качество производства, уровень прибыли, доля на рынке и т.д.
Менеджер сосредотачивает свои действия на следующих моментах:
· Обязательное сохранение завоеванных позиций, усиление их.
· Выделение основного звена на основе анализа внутренней и внешней среды, на котором должны быть сконцентрированы управленческие действия в перспективе.
· корректировка целостной концепции управления в соответствии с избранным ее направлением, предполагающей обеспечение требуемых условий для решения новых задач и мобилизации персонала а эффективное решение таких задач
· осуществление жесткого контроля за ходом реализации разработанных планов
Модель выведения в лидеры
Если другие управленческие модели исходят из необходимости подстройки организации под внешнюю среду, то эта модель предполагает «взлом» (резкое изменение) внешней среды в результате действий менеджера, что и позволяет организации занять лидирующие позиции.
Базируется на нескольких типах управленческого мышления:
· Можно выстраивать начиная с фиксации конкурентного преимущества
· Можно с фиксации возможности крупномасштабного использования научно-технологического преимущества
· Фиксации какой либо находки, например соотношения (самого лучшего) цены и качества, товара инновационной характеристики
Действия менеджера:
· Анализ внешней среды с целью возможного выявления разрывов – технологического, географического, структурного и т.д.
· Анализ деятельности конкурентов применительно к выявленным разрывам
· Выявление возможностей организации для осуществления масштабного вторжения во внешнюю среду с обновленной стратегией.
· Анализ преимуществ существующих или возможных в результате действий
· Комбинирование преимуществ и возможностей через производство и поставку во внешнюю среду результата деятельности с ориентиром на достаточную масштабность присутствия на конкретных рынках.
Модель управления по целям – идеолог Питер Дракер
Менеджер исходить из признания факта удовлетворенности организацией, содержанием производительного процесса и его результативностью, но неудовлетворенности одним или несколькими фрагментами такого целостного производительно процесса, а как следствие приступает к изменению или устранению такого процесса.
Действия:
1. Выявление причин неудовлетворительного состояния или функционирования фрагмента
2. Формулирование прообраза объекта управления во времени через ПР
3. Планирование – выбор именно тех действий, совершение которых позволит осуществить процесс трансформации объекта в состояние прообраза.
4. Подстройка целостной схемы управленческого и производительного процесса под форму прообраза.
29. Экономические модели управления, их типология и анализ.
Экономические модели – базируются на стремлении достичь результата управления в той форме, в которой он свойственен чисто экономической работе. Экономический тип деятельности – использование ограниченных ресурсов ради удовлетворения потребностей в максимально высокой степени.
Модель максимальных темпов самовозрастания функционирующего капитала.
Модель на обеспечение условий по достижению максимально высокой нормы прибыли. Используется когда организация считает своей самой актуальной задачей накопление капитала. – менеджер отличается готовностью к риску, а следовательно основное к нему требование – уметь оценить степень возможного риска. Усилия менеджера сосредоточены на внешней среде и на норме будущей прибыли.
Задача менеджера –совершение действий, связанных:
· С доведением работы по управлению финансами до искусства
· Со своевременными действиями по использованию прибыли, а так же амортизационных средств через и максимально выгодное инвестирование
· Постоянный контроль за наличием и учетом всех максимально выгодных сфер применения капитала и определение степени риска применительно к каждой из этих сфер
· Постоянный контроль за появлением наиболее привлекательных сфер деятельности, а также готовность к переливу капитала, если действительно появится такая оправданная необходимость.
Модель концентрации функционирующего капитала.
Модель по обеспечению расширения рыночной доли. Менеджер ограничивает свою управленческую активность концентрацией внимания на своей организации и соответствующем товарном рынке, его задаче при этом реинвестирование текущей прибыли в свое производство, что ведет к росту объемов производимой продукции, а следовательно менеджер должен обеспечить условия для сбыта этих объемов производства. Обеспечение же таких условий предполагает контроль за действиями и стратегией конкурентов, обеспечение конкурентных преимуществ для собственного товара или выход на другие рынки. – предполагает использование не только текущей прибыли но и использование заемных средств.
Модель вывода из кризисного состояния.
Трансформация убыточной организации в безубыточную.
Для того чтобы достичьэтого менеджер должен выполнить следующие действия:
1. Анализ – выявление причин кризисного и предкризисного управления
2. Санация – система мероприятий для оздоровления ситуации в организации
3. Контроль за эффектом от процедуры санации и всех мероприятий, составляющих такую процедуру.
Санация – мероприятия по изменению схемы управления производительным процессом, модернизации самого производительного процесса, коррекции или изменению товарной политики, совершенствованию системы финансового менеджмента, полной или частичной смене персонала, реорганизации схемы партнерских связей.
Модель используется:
· Внешними управляющим, назначенным для совершения действий по предотвращению банкротства организации, вывода из кризисного состояния
· Фирмами, специализирующимися на управлении по контракту, когда предметом договора выступает обязательство вывести организацию на уровень соответствующий представлению о характере функционирования подобной организации
· Менеджерами, в условиях осознания предкризисного состояния организации
· Теми кто занимается куплей-продажей предприятий: покупка предприятия в предкризисном состоянии – санация – продажа по цене, компенсирующей затраты на его приобретение, санирование.
Модель вывода из бесприбыльного состояния.
Если профиль организации не вызывает сомнений, то есть организация производит товар, который пользуется спросом, то ее бесприбыльность может являться следствием мисменеджмента, то есть неправильного управления, управленческих ошибок, неверной ценовой политикой и излишними затратами. Следовательно действия менеджера сводятся:
1. Убедиться в перспективности реализуемой товарной политики организации
2. Выявить управленческую ошибку
3. Изменить соответствующим образом схему управления организацией
4. Осуществить контроль за эффектом такого изменения.
Если же реализуемая товарная политика бесперспективна, а безубыточность следствие когда то завоеванных позиций, то избранная модель ошибка менеджера, так как требуется санация а следовательно модель вывода из кризисного состояния.
30. Управленческие модели обеспечения конкурентоспособности организации и их анализ
Модель фирмы-лидера
Нацеливает менеджера на обеспечение организации таких конкурентных преимуществ, которые не свойственны другим организациям, что по сути возможно лишь при постоянном внедрении инноваций: товара, сервиса, системы управления, производительного процесса. Инновации предполагают большие расходы на осуществление НИОКР или же покупку извне всех требуемых разработок из этого следует что менеджеру необходимо обеспечить достаточную прибыль за счет текущей деятельности. Но могут быть и исключения часто инновации на основе эврикизма могут не требовать значительных средств или можно обратиться к заемному капиталу.
Модель преследования – преследование организации лидера
Действия менеджера:
1. Выведение организации на определенный уровень функционирования и ее результативности взаимодействия с внешней средой, что означает осознание менеджером предельного положения организации: лучшего положения обеспечить уже невозможною
2. Фиксация разрыва между достигнутым положением организации и положением, занимаемым фирмой-лидером для выявления уровня отставания
3. Выработка тактики и стратегии на будущее: большего разрыва допустить нельзя, но сократить его желательно
Если знание стратегии невозможно, то увеличение разрыва неизбежно, если лидер внедряет какие-то инновации, менеджер должен быть готов к действиям в условиях увеличения разрыва для их быстрого преодоления.
Модель нахождения в равноправном конкурентном ряду.
Ситуация когда невозможно использование модели фирмы-лидера и нецелесообразно модели преследования: организации занимают равнозначное положение в конкурентном ряду – свойственно ведущем в мире автопроизводителям, нефти, электрической продукции, военной техники, то есть ситуация, когда каждая организация в ряду однотипных занимает равноправное положение.
Стремление сохранить и закрепить позиции
Обеспечения «скорости самосовершенствования» организации, адекватной конкурентам.
Действия менеджера:
Фиксация собственной позиции в конкурентном ряду
Фиксация позиции каждого из конкурентов
Фиксация сильных и слабых сторон конкурентов
Убеждение в правильности, эффективности используемой стратегии развития и самосовершенствование организации
Получение уверенности в том, что выбранная стратегия не позволит отстать от однотипных конкурентов (выпасть из ряда)
Сосредоточение усилий на получении и внедрении инноваций, как соответствующих общему развитию окружающего мира, та и опережающему этот уровень
Повторение, копирование всех действий однотипных конкурентов для улучшения своих позиций.
Деятельность Пепси и Кока-Кола.
31. Поведенческие модели управления. Администрирование как управленческая модель
Поведенческие модели – направлены на выявление специфики профессионального поведения отдельных практикующих менеджеров.
Бихвиористские модели
Менеджер должен осуществлять совмещение эгоистических интересов и целевых ориентиров фирмы.
В их основе лежит индивидуальная идеология менеджера, то есть его личностные представление о содержании, назначении, необходимости и целях управления и его собственной роли в такой деятельности.
Поведение – взаимодействие с окружающей средой, включающее двигательную активность и ориентацию человека по отношению к этой среде. При осмыслении профессионального поведения менеджера основное внимание должно быть сосредоточено на его действиях и причинах побуждающих к ним.
Ориентация – умение разобраться в окружающей обстановке или осведомленность в чем-либо. – направленность деятельности, определяемая конкретными интересами менеджера.
Модель власти и реализации властных полномочий
- базируется на самоощущении менеджера в роли властителя – обладателя властных полномочий, которые он может и должен реализовывать.
Важным выступает представление менеджера о показатели власти:
1. Численность персонала под руководством
2. Доля продукции организации
3. Способность менеджера оказать воздействие на ситуацию на товарном рынке
Модель полезности менеджера
Базируется на осознании менеджером функции своей полезности. Функция полезности максимизируется, через показатели: расходов не персонал, управленческого дохода, величины прибыли, превосходящий необходимый минимум. При этом расходы на персонал выступают в качестве показателя власти или статуса самого менеджера, то есть его полезность для фирмы.
Администрирование – наиболее распространена в РФ. В её основе – командование, распоряжение, прямое воздействие на исполнителей.
Типы:
Жёсткое – директивная модель. Централизация власти, единоначалие, самовластные решения основных вопросов, ограничение контактов с подчинёнными. Характерно для догматиков. Подчинённые ожидают только указаний менеджера. Эффективно в очень благоприятной\очень неблагоприятной обстановке. Детально разработанная система поощрений и наказаний. Мнение подчинённых м-ра не интересует.<
Дата добавления: 2015-08-20; просмотров: 94 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Практические задания | | | A. Проектные |