Стратегический менеджмент в системе управления предприятием ресторанно-гостиничного бизнеса 4 страница

Но,ˌˈ преждеˌˈ всего,ˌˈ надоˌˈ понимать,ˌˈ чтоˌˈ разработкаˌˈ стратегииˌˈ управленияˌˈ невозможнаˌˈ безˌˈ четкогоˌˈ иˌˈ ясногоˌˈ представленияˌˈ оˌˈ реализуемомˌˈ бизнесе,ˌˈ инымиˌˈ словамиˌˈ необходимоˌˈ сформулироватьˌˈ стратегическоеˌˈ видениеˌˈ организации.

Значениеˌˈ виденияˌˈ организацииˌˈ невозможноˌˈ переоценить,ˌˈ оноˌˈ стимулируетˌˈ работников,ˌˈ объединяетˌˈ коллективˌˈ однойˌˈ общейˌˈ идеей,ˌˈ позиционируетˌˈ предприятиеˌˈ неˌˈ какˌˈ средство,ˌˈ направленноеˌˈ наˌˈ получениеˌˈ прибыли,ˌˈ аˌˈ какˌˈ некийˌˈ генераторˌˈ преемственныхˌˈ иˌˈ взаимосвязанныхˌˈ идей.ˌˈ

Приˌˈ разработкеˌˈ стратегииˌˈ такжеˌˈ необходимоˌˈ учестьˌˈ приоритетностьˌˈ техˌˈ илиˌˈ иныхˌˈ задач,ˌˈ стоящихˌˈ передˌˈ предприятием.ˌˈ Этоˌˈ касаетсяˌˈ вˌˈ первуюˌˈ очередьˌˈ такихˌˈ задач,ˌˈ какˌˈ распределениеˌˈ ресурсов,ˌˈ установлениеˌˈ организационныхˌˈ отношений,ˌˈ созданиеˌˈ вспомогательныхˌˈ системˌˈ иˌˈ т.п.ˌˈ Приˌˈ этомˌˈ необходимоˌˈ помнить,ˌˈ чтоˌˈ задачи,ˌˈ решениеˌˈ которыхˌˈ освещеноˌˈ вˌˈ стратегии,ˌˈ должныˌˈ бытьˌˈ взаимоувязаны,ˌˈ иˌˈ неˌˈ противоречитьˌˈ основополагающейˌˈ стратегии.

Оценкаˌˈ целесообразностиˌˈ примененияˌˈ выбраннойˌˈ стратегииˌˈ являетсяˌˈ завершающимˌˈ этапомˌˈ вˌˈ процессеˌˈ разработкиˌˈ стратегий.ˌˈ Этаˌˈ оценка,ˌˈ какˌˈ правило,ˌˈ основываетсяˌˈ наˌˈ достаточноˌˈ полнойˌˈ информации,ˌˈ содержащейсяˌˈ вˌˈ стратегическомˌˈ планеˌˈ развитияˌˈ организации,ˌˈ иˌˈ состоитˌˈ вˌˈ определенииˌˈ последствийˌˈ выбраннойˌˈ стратегии.ˌˈ Кˌˈ настоящемуˌˈ времениˌˈ практикойˌˈ покаˌˈ ещеˌˈ неˌˈ выработаноˌˈ единогоˌˈ оптимальногоˌˈ подходаˌˈ поˌˈ принятиюˌˈ стратегическихˌˈ решенийˌˈ вˌˈ организацийе.ˌˈ Так,ˌˈ например,ˌˈ еслиˌˈ гибкийˌˈ подход,ˌˈ основанныйˌˈ наˌˈ решенииˌˈ отдельныхˌˈ вопросов,ˌˈ вытекающихˌˈ изˌˈ текущих,ˌˈ построенныхˌˈ наˌˈ несколькоˌˈ месяцевˌˈ впередˌˈ планов,ˌˈ можетˌˈ подойтиˌˈ дляˌˈ небольшойˌˈ организации,ˌˈ действующейˌˈ вˌˈ быстроˌˈ меняющихсяˌˈ рыночныхˌˈ условиях,ˌˈ тоˌˈ дляˌˈ крупнойˌˈ организации,ˌˈ строящейˌˈ планыˌˈ своегоˌˈ развитияˌˈ наˌˈ многоˌˈ летˌˈ вперед,ˌˈ такойˌˈ подходˌˈ неприемлемˈ [51,ˈ 198ˈ c.].

Главнымˌˈ критериемˌˈ оценкиˌˈ являетсяˌˈ достижениеˌˈ организациейˌˈ поставленныхˌˈ целей.ˌˈ Нарядуˌˈ сˌˈ этойˌˈ оценкой,ˌˈ посколькуˌˈ реализацияˌˈ выбранныхˌˈ стратегийˌˈ осуществляетсяˌˈ вˌˈ условияхˌˈ риска,ˌˈ необходимоˌˈ определитьˌˈ егоˌˈ уровень,ˌˈ дляˌˈ чегоˌˈ можноˌˈ рекомендоватьˌˈ воспользоватьсяˌˈ формулойˌˈ Z-фактораˌˈ Альтмана:

Z-факторˌˈ =ˌˈ 1,2ˌˈ хˌˈ X,ˌˈ +ˌˈ 1,44ˌˈ хˌˈ Х2ˌˈ +ˌˈ 3,3ˌˈ хˌˈ Х3ˌˈ +ˌˈ 0,6ˌˈ хˌˈ Х4ˌˈ +ˌˈ Х5,ˌˈ ˌˈ ˌˈ ˌˈ ˌˈ (1)

гдеˌˈ X,ˌˈ -ˌˈ отношениеˌˈ стоимостиˌˈ оборотныхˌˈ фондовˌˈ кˌˈ суммеˌˈ активовˌˈ предприятия;ˌˈ ˌˈ X,ˌˈ -ˌˈ отношениеˌˈ нераспределеннойˌˈ прибылиˌˈ кˌˈ суммеˌˈ активовˌˈ предприятия;ˌˈ ˌˈ Xjˌˈ -ˌˈ отношениеˌˈ прибылиˌˈ доˌˈ уплатыˌˈ налоговˌˈ иˌˈ процентовˌˈ кˌˈ суммеˌˈ активовˌˈ предприятия;ˌˈ ˌˈ Х4ˌˈ -ˌˈ отношениеˌˈ рыночнойˌˈ стоимостиˌˈ уставногоˌˈ капиталаˌˈ (числоˌˈ акций,ˌˈ умноженноеˌˈ наˌˈ текущуюˌˈ котировку)ˌˈ кˌˈ бухгалтерскойˌˈ стоимостиˌˈ всехˌˈ пассивовˌˈ (заемномуˌˈ капиталу);ˌˈ ˌˈ X,ˌˈ -ˌˈ отношениеˌˈ объемаˌˈ продажˌˈ кˌˈ суммеˌˈ активов.

Еслиˌˈ Z-факторˌˈ >ˌˈ =ˌˈ 2,99ˌˈ -ˌˈ рискˌˈ провалаˌˈ минимален.ˌˈ Еслиˌˈ Z-факторˌˈ <ˌˈ =ˌˈ 1,81ˌˈ -ˌˈ рискˌˈ провалаˌˈ высок.

Выводыˈ оˈ первойˈ главе

Итак,ˌˈ мыˌˈ рассмотрелиˌˈ основныеˌˈ методыˌˈ иˌˈ способыˌˈ разработкиˌˈ управленческойˌˈ стратегии.ˌˈ Результатыˌˈ исследованияˌˈ данногоˌˈ вопросаˌˈ показывают,ˌˈ чтоˌˈ основойˌˈ дляˌˈ разработкиˌˈ стратегииˌˈ являютсяˌˈ аналитическиеˌˈ данные,ˌˈ которыеˌˈ руководствоˌˈ предприятияˌˈ сможетˌˈ получитьˌˈ вˌˈ результатеˌˈ проведенияˌˈ разногоˌˈ родаˌˈ исследований,ˌˈ самымˌˈ популярнымˌˈ средиˌˈ которыхˌˈ можноˌˈ назватьˌˈ SWOT-анализ.ˌˈ Такжеˌˈ необходимоˌˈ отметить,ˌˈ чтоˌˈ приˌˈ разработкеˌˈ стратегииˌˈ особоеˌˈ вниманиеˌˈ следуетˌˈ уделитьˌˈ созданиюˌˈ альтернативныхˌˈ стратегий,ˌˈ чтоˌˈ позволитˌˈ руководствуˌˈ избратьˌˈ максимальноˌˈ эффективныйˌˈ сценарийˌˈ функционированияˌˈ иˌˈ развитияˌˈ организации.ˌˈ Приˌˈ этомˌˈ необходимоˌˈ помнить,ˌˈ чтоˌˈ разработаннаяˌˈ стратегияˌˈ неˌˈ должнаˌˈ противоречитьˌˈ миссииˌˈ организацииˌˈ и,ˌˈ вˌˈ случаеˌˈ еслиˌˈ уˌˈ организацииˌˈ осталисьˌˈ невыполненныеˌˈ обязательстваˌˈ поˌˈ предыдущейˌˈ стратегии,ˌˈ включатьˌˈ ихˌˈ вˌˈ своёˌˈ содержание.

Стратегияˈ развитияˈ всегдаˈ выбираетсяˈ согласноˈ определеннымˈ критериям,ˈ ранжированиемˈ которыхˈ должныˈ заниматьсяˈ руководителиˈ организации.ˈ Всевозможныеˈ стратегии,ˈ используемыеˈ фирмами,ˈ наˈ самомˈ делеˈ представляютˈ собойˈ лишьˈ модификацииˈ небольшогоˈ числаˈ базовыхˈ стратегий.ˈ Каждаяˈ изˈ этихˈ стратегийˈ несетˈ положительныйˈ эффектˈ толькоˈ приˈ определенномˈ состоянииˈ средыˈ иˈ наличиюˈ благоприятныхˈ условий.ˈ Базоваяˈ конкурентнаяˈ стратегияˈ —ˈ этоˈ понятие,ˈ характеризующееˈ видˈ преимуществаˈ передˈ другимиˈ компаниямиˈ иˈ сфера,ˈ вˈ которойˈ оноˈ появляется.

Приˈ стратегииˈ ростаˈ развитиеˈ происходитˈ поˈ динамичноˈ меняющейсяˈ технологии.ˈ Ееˈ выбираютˈ компании,ˈ желающиеˈ обеспечитьˈ себеˈ быстрыеˈ темпыˈ роста.

Даннаяˈ стратегияˈ содержитˈ вˈ себе:

-ˈ стратегиюˈ диверсифицированногоˈ ростаˈ (выпускˈ новыхˈ товаровˈ иˈ предложениеˈ новыхˈ услуг);

-ˈ стратегиюˈ интегрированногоˈ ростаˈ (внутреннееˈ расширениеˈ иˈ приобретениеˈ новойˈ собственности);

-ˈ стратегиюˈ концентрированногоˈ ростаˈ (развитиеˈ продукта,ˈ рынка,ˈ аˈ такˈ жеˈ расширениеˈ иˈ усилениеˈ позицийˈ наˈ рынке).

В аспекте рассмотрения стратегий роста интересным является пример компании McDonald’s.

Для концентрированного роста руководство компании приняло следующие стратеги­ческие решения:

а) создавать 700 - 900 дополнительных ресторанов ежегодно: часть собственных и часть на условиях франчай­зинга, причем две трети ресторанов должны открываться за пределами США;

б) обеспечивать более высокие продажи за счет дополнительного специального меню к завтраку и обеду, низких цен и использования принципа дополнительной выгоды (данный принцип предусматривает получение большего объема услуг за мень­шую цену, например, чизбур­гер стоит 6 дол., а двойной чиз­бургер - 9 дол.)

Из приведенного выше примера и всего изложенного понятно, что предприятия, фирмы, компании при условии грамотной разра­ботки и реализации стратегий роста имеют преимущества в плане развития и становятся более гибкими в постоянно изменяющихся рыночных условиях

Выбираяˈ туˈ илиˈ инуюˈ стратегию,ˈ необходимоˈ помнить,ˈ чтоˈ новаяˈ стратегияˈ какˈ вˈ традиционных,ˈ такˈ иˈ новыхˈ сферахˈ бизнеса,ˈ должнаˈ соответствоватьˈ потенциалуˈ компании.

Главаˈ 2.ˈ Анализˈ стратегическогоˈ управленияˈ предприятиемˈ ресторанно-гостиничногоˈ бизнесаˈ наˈ примереˈ ресторанаˈ ОООˈ «Деˈ Маркоˈ»

2.1.ˈ Анализˈ технологииˈ стратегическогоˈ управленияˈ ресторан ОООˈ «Деˈ Маркоˈ»

Анализˈ стратегииˈ управленияˈ проводитсяˈ наˈ примереˈ ресторанˈ ОООˈ «Деˈ Марко».

Фирменноеˈ наименованиеˈ организацииˈ -ˈ ОООˈ «Деˈ Маркоˈ»ˈ ресторан ОООˈ «Деˈ Маркоˈ наˈ Петрове».ˈ Ресторанˈ расположено по адресу ˈ г.ˈ Москва,ˈ Москва,ˈ ул.ˈ Петровка,ˈ д.30/7.

Анализируемое кафе входит в состав московской сети предприятий питания, состоящей из одиннадцати аналогичных ресторанов. Наˈ сегодняшнийˈ деньˈ сетьˈ итальянскихˈ ресторан ОООˈ «Деˈ Марко»ˈ –ˈ однаˈ изˈ крупнейшихˈ иˈ самыхˈ динамичноˈ развивающихсяˈ компанийˈ вˈ сфереˈ ресторанногоˈ бизнесаˈ вˈ Москве,ˈ регионахˈ России.

Вˈ настоящееˈ времяˈ вˈ Москвеˈ ужеˈ работаютˈ болееˈ 10 ресторановˈ,ˈ большаяˈ частьˈ которыхˈ расположенаˈ вˈ историческихˈ местахˈ Москвы,ˈ наиболееˈ посещаемыхˈ жителямиˈ городаˈ иˈ гостямиˈ столицы.

Поˈ типуˈ оказываемыхˈ услугˈ –ˈ кафе.

Поˈ характеруˈ производстваˈ -ˈ сˈ полнымˈ цикломˈ производства.

Поˈ ассортиментуˈ реализуемойˈ продукцииˈ -ˈ универсальное.ˈ

Поˈ местуˈ расположенияˈ -ˈ вˈ жиломˈ районе.ˈ

Кафеˈ предназначеноˈ дляˈ питанияˈ иˈ проведенияˈ досугаˈ посетителей,ˈ поˈ методуˈ обслуживанияˈ -ˈ обслуживаниеˈ официантамиˈ иˈ барменами.ˈ

Кафеˈ имеетˈ 3ˈ залаˈ вместимостью:ˈ

1. 20ˈ посадочныхˈ местˈ вˈ залеˈ сˈ баром,ˈ

2. 35ˈ посадочныхˈ местˈ банкетныйˈ зал,ˈ

3. 60ˈ посадочныхˈ местˈ вˈ торговомˈ зале.ˈ

Обслуживаемыйˈ контингентˈ -ˈ людиˈ отˈ среднегоˈ доˈ высокогоˈ достатка.ˈ Времяˈ работыˈ производстваˈ сˈ 7-00,ˈ времяˈ работыˈ кафеˈ сˈ 09-00ˈ доˈ 24-00.ˈ

Предоставляемыеˈ услуги:

1. Услугаˈ питания.ˈ

2. Услугаˈ питанияˈ кафе.

3. Услугиˈ организацииˈ досугаˈ (свадьбы,ˈ банкеты,ˈ праздники).

Особенностиˈ менюˈ ресторана заключаетсяˈ вˈ направленностиˈ наˈ итальянскуюˈ кухню,ˈ наличиемˈ разнообразныхˈ блюдˈ иˈ напитков.ˈ Вˈ среднемˈ ресторанˈ посещаютˈ 400-500ˈ человекˈ вˈ день,ˈ среднийˈ чекˈ сˈ человекаˈ составляетˈ 1000ˈ тыс.ˈ руб.

Организационно-правоваяˈ формаˈ компанииˈ ОООˈ «Деˈ Марко»ˈ –ˈ обществоˈ сˈ ограниченнойˈ ответственностью.ˈ Формаˈ собственностиˈ –ˈ частная.ˈ ˈ

Типˈ розничнойˈ (оптовой)ˈ торговойˈ организации:ˈ ОООˈ «Деˈ Марко»ˈ –ˈ предоставлениеˈ ресторанныхˈ услуг.

Товарнаяˈ специализацияˈ организации:ˈ ОООˈ «Деˈ Марко» ˈ специализируетсяˈ наˈ предоставленииˈ ресторанныхˈ услугˈ итальянскойˈ кухниˈ (холодныеˈ закуски,ˈ горячиеˈ закуски,ˈ супы,ˈ горячееˈ блюда,ˈ десертыˈ иˈ напитки).

Составˈ учредительныхˈ документовˈ иˈ ихˈ основныеˈ положения:

Основнымиˈ учредительнымиˈ документамиˈ являются:ˈ Учредительныйˈ договор,ˈ Уставˈ Общества,ˈ свидетельствоˈ оˈ регистрации,ˈ свидетельствоˈ оˈ постановкеˈ наˈ учетˈ вˈ налоговомˈ органе,ˈ аˈ такжеˈ решениеˈ учредителяˈ оˈ созданииˈ Общества.

Основныеˈ видыˈ деятельности ресторанаˈ:

- торгово-закупочнаяˈ деятельность;

- производствоˈ иˈ реализацияˈ блюдˈ питания;ˈ

- маркетинговыеˈ исследованияˈ иˈ другиеˈ видыˈ деятельности,ˈ неˈ запрещенныеˈ закономˈ РФ.

ˈ Дляˈ того,ˈ чтобыˈ охарактеризоватьˈ работуˈ кафе,ˈ необходимоˈ провестиˈ анализˈ прибылиˈ иˈ рентабельности.ˈ

Дляˈ этогоˈ рассмотримˈ технико-экономическиеˈ показателиˈ ОООˈ «Деˈ Марко»ˈ вˈ таблицеˈ 2.

Таблицаˈ 2

Технико-экономическиеˈ показателиˈ ОООˈ «Деˈ Марко»ˈ вˈ 2013-2014ˈ гг.

№	Показатели	Единицыˈ измерения	2013ˈ год	2014ˈ год	Темпˈ роста,ˈ %	Отклонениеˈ абсол. тыс.ˈ рубˈ (+,-)
	1.		2.	3.	4.	5.
1.	Товарооборотˈ отˈ продажиˈ товаров	Тыс.руб	171930,0	185000,0	107,6	13070,0
2.	Себестоимостьˈ проданныхˈ товаров	тыс.ˈ руб.	128336,0	135000,0	105,2	6664,0
3.	Валоваяˈ прибыль	тыс.ˈ руб.	43594,0	50000,0	114,7	6406,0
		%ˈ отˈ выручки	25,4	27,0		1,7
4.	Издержкиˈ обращения	тыс.ˈ руб.	10217,0	13000,0	127,2	2783,0
		%ˈ отˈ выручки	5,9	7,0		1,1
5.	Прибыльˈ отˈ продаж	тыс.ˈ руб.	33377,0	37000,0	110,9	3623,0
		%ˈ отˈ выручки	19,4	20,0		0,6
6.	Прочиеˈ операционныеˈ доходыˈ иˈ расходы	тыс.ˈ руб.	-10995,0	-10358,0	-5,8	637,0
7.	Внереализационныеˈ доходыˈ иˈ расходы	тыс.ˈ руб.			0,0	0,0
8.	Прибыльˈ доˈ налогообложения	тыс.ˈ руб.	22382,0	26642,0	119,0	4260,0
		%ˈ отˈ выручки	13,0	14,4		1,4
9.	Налогˈ наˈ прибыль	тыс.ˈ руб.	4476,0	5328,0	119,1	852,0
		%ˈ отˈ прибылиˈ доˈ налогооб ложения	20,0	20,0		0,0
10.	Прибыльˈ послеˈ налогообложения	тыс.ˈ руб.	17906,0	21314,0	119,0	3408,0
		%ˈ отˈ выручки	10,4	11,5		1,1
11.	Чрезвычайныеˈ доходыˈ иˈ расходы	тыс.ˈ руб.			0,00	0,0
12.	Чистаяˈ прибыль	тыс.ˈ руб.	17906,0	21314,0	119,0	3408,0
		%ˈ отˈ выручки	10,4	11,5		1,1

Сравнимˈ финансовыеˈ показатели,ˈ аˈ именноˈ основныеˈ видыˈ прибылиˈ заˈ 2013ˈ годˈ иˈ 2014ˈ год.ˈ Какˈ видноˈ изˈ таблицыˈ 5,ˈ прибыльˈ отˈ продажˈ вˈ 2013ˈ годуˈ составилаˈ 33377,00ˈ тыс.ˈ руб.,ˈ аˈ вˈ 2014ˈ –ˈ 37000,00ˈ тыс.ˈ руб.ˈ Аˈ именно,ˈ онаˈ увеличиласьˈ наˈ 3623,00ˈ тыс.ˈ руб.ˈ Такжеˈ увеличиласьˈ прибыльˈ доˈ налогообложенияˈ наˈ 4260ˈ тыс.ˈ руб.ˈ иˈ прибыльˈ послеˈ налогообложенияˈ (чистаяˈ прибыль)ˈ наˈ 3408ˈ тыс.ˈ ˈ ˈ руб.

Наˈ размерˈ валовойˈ прибылиˈ (дохода)ˈ оказалаˈ влияниеˈ себестоимостьˈ проданныхˈ товаровˈ (суммаˈ денег,ˈ наˈ которуюˈ организацияˈ приобрелаˈ товарˈ уˈ поставщиков).ˈ Вˈ 2014ˈ годуˈ онаˈ составилаˈ 135000ˈ тысˈ руб.ˈ Поˈ сравнениюˈ сˈ 2013ˈ годомˈ себестоимостьˈ увеличиласьˈ наˈ 6664ˈ тысˈ руб.,ˈ поэтому,ˈ еслиˈ рассматриватьˈ данныйˈ показательˈ вˈ динамике,ˈ тоˈ вˈ 2014ˈ онˈ оказалˈ положительноеˈ влияниеˈ наˈ валовойˈ доход,ˈ а,ˈ следовательно,ˈ иˈ наˈ прибыль.ˈ Выручкаˈ заˈ 2014ˈ годˈ вышеˈ себестоимости,ˈ аˈ издержкиˈ обращенияˈ нижеˈ дохода,ˈ поэтомуˈ ресторан остаетсяˈ вˈ плюсе.

Рентабельностьˈ продажˈ показывает,ˈ чтоˈ ресторан развиваетсяˈ эффективно.ˈ Прибыльˈ отˈ продажˈ заˈ 2014ˈ годˈ составляетˈ 20%ˈ отˈ выручки,ˈ прибыльˈ доˈ налогообложенияˈ –ˈ 14,40%,ˈ прибыльˈ послеˈ налогообложенияˈ (вˈ нашемˈ случаеˈ этоˈ иˈ чистаяˈ прибыль)ˈ –ˈ 11,50%.

Наˈ размерˈ прибылиˈ доˈ налогообложенияˈ оказалиˈ влияниеˈ прочиеˈ операционныеˈ доходыˈ иˈ расходыˈ (ˈ расчетноˈ –кассовоеˈ обслуживаниеˈ,ˈ неустойкиˈ),ˈ которыеˈ составилиˈ -10,99ˈ тысˈ руб.ˈ вˈ 2013ˈ годуˈ иˈ -10,35ˈ тысˈ руб.ˈ вˈ 2014ˈ году.ˈ

Чистаяˈ прибыльˈ (онаˈ жеˈ –ˈ прибыльˈ послеˈ налогообложения,ˈ т.к.ˈ чрезвычайныхˈ доходовˈ иˈ расходовˈ уˈ организацииˈ неˈ было)ˈ вˈ 2013ˈ годуˈ составилаˈ 17906ˈ тыс.ˈ ˈ руб.ˈ (этоˈ 10,40%ˈ отˈ оборота),ˈ аˈ вˈ 2014ˈ годуˈ –ˈ 21314ˈ тыс.ˈ руб.ˈ Э Это говорит о том, что ресторан выбрал правильную стратегию для своего развития.

Рассмотримˈ организационнуюˈ структуруˈ ресторана.ˈ Организационнаяˈ структураˈ (аппаратˈ управления)ˈ предприятияˈ показанаˈ вˈ приложенииˈ А.

Типˈ общейˈ организационнойˈ структурыˈ -ˈ линейно-функциональный,ˈ т.е.ˈ полномочияˈ передаютсяˈ отˈ начальникаˈ кˈ подчиненномуˈ сверхуˈ вниз,ˈ образуяˈ уровниˈ управления.

Линейныеˈ звеньяˈ принимаютˈ решения,ˈ аˈ функциональныеˈ подразделенияˈ информируютˈ иˈ помогаютˈ линейномуˈ руководителюˈ вˈ разработкеˈ конкретныхˈ вопросовˈ иˈ подготовкеˈ соответствующихˈ решений,ˈ программ,ˈ плановˈ дляˈ принятияˈ конкретныхˈ решений.ˈ

Функциональныеˈ службыˈ доводятˈ своиˈ решенияˈ доˈ исполнителейˈ либоˈ черезˈ высшегоˈ руководителя,ˈ либоˈ (вˈ пределахˈ специальныхˈ полномочий)ˈ прямо.ˈ

Какˈ правило,ˈ функциональныеˈ службыˈ неˈ имеютˈ праваˈ самостоятельноˈ отдаватьˈ распоряженияˈ производственнымˈ подразделениям.ˈ

Директорˈ самостоятельноˈ определяетˈ структуруˈ управленияˈ иˈ затратыˈ наˈ ихˈ содержание.

Организационнаяˈ структураˈ имеетˈ всегоˈ ˈ 2ˈ уровняˈ управления:ˈ высшийˈ включаетˈ директораˈ иˈ егоˈ заместителя,ˈ аˈ низшийˈ –ˈ непосредственныхˈ исполнителей.ˈ Вˈ компетенциюˈ генеральногоˈ директораˈ иˈ егоˈ заместителяˈ входитˈ весьˈ кругˈ вопросовˈ поˈ управлениюˈ организацией,ˈ аˈ такˈ жеˈ принятиеˈ управленческихˈ решенийˈ наˈ всехˈ уровняхˈ менеджмента.ˈ

Высшимˈ руководящимˈ органомˈ компанииˈ являетсяˈ директор.ˈ Отношенияˈ междуˈ участникамиˈ предприятияˈ иˈ трудовымˈ коллективомˈ регулируютсяˈ коллективнымˈ договором.ˈ Работникиˈ действуютˈ наˈ основанииˈ должностныхˈ инструкцийˈ работников,ˈ согласноˈ которымˈ определяютсяˈ место,ˈ рольˈ вˈ системеˈ управления,ˈ основныеˈ задачи,ˈ обязанности,ˈ права,ˈ ответственностьˈ заˈ выполняемуюˈ работу.ˈ Заˈ стратегическоеˈ планированиеˈ вˈ кафеˈ отвечаетˈ директор.ˈ Онˈ составляеˈ краткосрочныеˈ планы,ˈ расставляетˈ приоритетыˈ иˈ заботитсяоˈ дальнейшемˈ развитииˈ кафе.

Рассмотримˈ организационнуюˈ структуруˈ ресторанаˈ ОООˈ «Деˈ Марко»ˈ наˈ примереˈ несколькихˈ характеристикˈ составаˈ участников.

Директор:

- оформляетˈ документы,ˈ необходимыеˈ дляˈ осуществленияˈ деятельностиˈ поˈ оказаниюˈ услугˈ общественногоˈ питания;

- обеспечиваетˈ предоставлениеˈ клиентамˈ необходимойˈ иˈ достовернойˈ информацииˈ обˈ оказываемыхˈ услугах;

- осуществляетˈ организацию,ˈ планированиеˈ иˈ координациюˈ деятельностиˈ ресторана;

- обеспечиваетˈ высокийˈ уровеньˈ эффективностиˈ производства,ˈ внедрениеˈ новойˈ техникиˈ иˈ технологии,ˈ прогрессивныхˈ формˈ обслуживанияˈ иˈ организацииˈ труда;

- осуществляетˈ контрольˈ надˈ рациональнымˈ использованиемˈ материальных,ˈ финансовыхˈ иˈ трудовыхˈ ресурсов,ˈ производитˈ оценкуˈ качестваˈ обслуживаниеˈ клиентов;

- заключаетˈ договорыˈ поставкиˈ продовольственныхˈ товаров,ˈ контролируетˈ сроки,ˈ ассортимент,ˈ количествоˈ иˈ качествоˈ ихˈ поступленияˈ иˈ реализации;

- представляетˈ интересыˈ ресторанаˈ иˈ действуетˈ отˈ егоˈ имени;

- устанавливаетˈ служебныеˈ обязанностиˈ дляˈ подчиненныхˈ емуˈ работниковˈ иˈ принимаетˈ мерыˈ поˈ обеспечениюˈ ихˈ исполнения;

- принимаетˈ решенияˈ оˈ назначении,ˈ перемещенииˈ иˈ освобожденияˈ отˈ занимаемыхˈ должностейˈ работниковˈ ресторана,ˈ применяетˈ мерыˈ поощренияˈ отличившихсяˈ работников,ˈ налагаетˈ взысканияˈ наˈ нарушителейˈ производственнойˈ иˈ трудовойˈ дисциплины.

Метродотель:

- осуществляетˈ контрольˈ заˈ рациональнымˈ оформлениемˈ зала,ˈ барныхˈ стоек,ˈ витрин,ˈ иˈ т.д;

- осуществляетˈ проверкуˈ выписанныхˈ счетовˈ иˈ производитˈ расчетˈ сˈ посетителями;

- принимаетˈ мерыˈ кˈ предотвращениюˈ иˈ ликвидацииˈ конфликтныхˈ ситуаций;

- рассматриваетˈ претензии,ˈ связанныеˈ сˈ неудовлетворительнымˈ обслуживаниемˈ посетителей,ˈ иˈ проводитˈ соответствующиеˈ организационно-техническиеˈ мероприятия;

- принимаетˈ заказыˈ иˈ разрабатываетˈ планыˈ проведенияˈ иˈ обслуживанияˈ юбилейныхˈ торжеств,ˈ свадеб,ˈ банкетов;

Дата добавления: 2015-08-20