Классификация источников информации

В качестве внутренних источников информации могут высту­пать:

• транзакционные системы, предназначенные для операционной работы, в том числе с клиентами, включая клиентов филиалов и представительств;

• система внутрифирменного электронного документооборота;

• документы из электронных хранилищ;

• документы на бумажных носителях. Квнешним источникам информации относятся:

• материалы и данные информационных агентств как в электрон­ном виде, так и на бумажных носителях;

• законодательные и нормативные материалы регулирующих орга­нов;

• материалы и данные, представленные клиентами и партнерами
предприятия в электронном виде или на бумажных носителях.

29. На больших предприятиях службы контроллинга практически всегда являются самостоятельными подразделениями, насчитываю­щими десятки, а иногда и сотни служащих. Приняв решение о соз­дании самостоятельной службы контроллинга, директор должен прежде всего ответить на следующие вопросы:

• Какую линию ответственности следует определить контроллеру: линейную или штабную?

• Должны ли быть наряду с центральной службой контроллинга децентрализованные подразделения?

Рис. 2.1. Организация контроллинга на средних по размеру предприятиях

При построении структуры управления службой контроллинга в качестве базовых возможны следующие варианты (альтернативы)-

Альтернатива 1. При такой структуре контроллер по на­правлению, например контроллер в подразделении продаж, дисцип­линарно подчинен линейному руководителю соответствующего на­правления, а функционально - вышестоящему контроллеру (рис.2.2).

В чем преимущества этой альтернативы? Прежде всего, здесь четко определена сфера ответственности контроллера направления, а также обеспечивается его устойчивое и независимое положение по отношению к другим руководителям подразделений рассматривае­мого иерархического уровня управления.

К основному недостатку рассмотренной структуры можно отне­сти то, что если руководитель направления пожелает "отфильтро­вать" информацию, идущую наверх, то он это легко может сделать, так как контроллер подчинен ему дисциплинарно.

Рис. 2.2. Альтернатива 1 оргструктуры управления

Если на предприятии сложилась конфликтная ситуация, то руко­водитель центральной службы контроллинга может во время отчета об исполнении бюджета по затратам перед членами правления пред­приятия/организации указать на парадоксальный факт: на основании данных, полученных от руководителей подразделений, сумма общих административно-производственных издержек по предприятию за отчетный период оказалась ниже суммы, определенной в службе центрального контроллинга.

Разница была довольно существенной. Как это могло произойти? Объяснение достаточно простое: одним из критериев оценки успеш­ности работы подразделений предприятия было принято соотноше­ние доходов, возникающих в подразделениях, и расходов по их со­держанию. Для тех служб, которые не приносят доходов, а только требуют расходов (например, служба главного бухгалтера, отдел кадров), критерием успешности являлось отношение объема выпол­ненных работ (в часах) к расходам на подразделение.

Существуют различные подходы к разнесению общих издержек, которые при практических расчетах дают значительные отклонения результатов в зависимости от методики. Естественно, что работники подразделений могут выбирать те методики, которые им наиболее выгодны в конкретной ситуации. В рассматриваемом нами случае каждый из линейных руководителей "рекомендовал" своему кон­троллеру показать как можно меньше общих издержек, чтобы отчет­ность выглядела более эффектно. Этим и объясняется описанный выше парадокс.

Чтобы подобные случаи не повторялись, правление может пору­чить центральной службе контроллинга разработать и внедрить еди­ную для всех подразделений методику разнесения общих издержек на единой нормативной базе.

Альтернатива 2. Внешне она похожа на альтернативу 1, но контроллер направления находится в другой зависимости: дисцип­линарно подчиняется контроллеру более высокого уровня управле­ния, а функционально- руководителю направления соответствую­щего уровня (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Альтернатива 2 оргструктуры управления

Такая структура управления в большей степени, чем остальные, подчеркивает самостоятельность службы контроллинга на предпри­ятии. Контроллер по направлению несет ответственность за резуль­таты деятельности курируемого им подразделения (направления). Однако при такой структуре управления неизбежно возникают про­блемы между линейным руководителем направления и контролле­ром, работу которого оценивает вышестоящий контроллер. Таким образом, чтобы решить возникающие проблемы, надо выходить на более высокий уровень управления.

Преимущество такой структуры заключается прежде всего в том, что снижается давление руководителей направлений на контролле­ров в процессе выполнения их должностных обязанностей. Кроме того, эта структура обладает и другими преимуществами:

• позволяет более оперативно обмениваться информацией между контроллерами, ответственными за направления;

• улучшает координацию подразделений в процессе разработки планов и повышает эффективность реализации мероприятий по устранению отклонений фактических результатов.

Рассмотренная выше схема была взята за основу при построении организационной структуры управления контроллингом на автомо­бильной фирме "Порше" в Германии. Как известно, эта фирма кон­струирует, производит и продает автомобили спортивного и полу­спортивного типа. Имея великолепный состав инженеров-исследователей и конструкторов, фирма разрабатывает концепции и модели автомобилей для других автомобильных фирм.

В основу построения контроллинга на фирме "Порше" была по­ложена следующая философия:

1) фирма намерена оставаться независимым производителем от­носительно небольшого числа высококачественных автомобилей с высокой долей издержек на НИОКР и соответственно достаточно высокой ценой;

2) быстрая обновляемость моделей, постоянное сокращение жиз­ненного цикла продукции повышают влияние издержек на сущест­вование предприятия, поэтому издержки должны быть в центре внимания.

С учетом этого основные задачи контроллинга на фирме опреде­лены следующим образом:

• создание, адаптация и постоянное развитие системы планирова­ния, контроля и информационного обеспечения;

• оказание сервисных услуг по учету и анализу издержек для всех подразделений фирмы;

• оперативное диагностирование ситуации с потреблением ресур­сов и результатами производства как на фирме в целом, так и в отдельных подразделениях для обеспечения запланированного уровня доходности в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Из рис. 5.4 видно, что контроллеры направлений линейно подчи­нены центральному контроллеру, что позволяет оперативно взаимо­действовать всем подразделениям благодаря сокращению времени и пути прохождения информации. Центральный отдел контроллинга наряду с выполнением своих традиционных задач особое внимание уделяет интеграции и уплотнению информации об издержках и ре­зультативности в сфере производства и сбыта, а также в дочерних фирмах и предприятиях, в которых фирма "Порше" участвует свои­ми капиталами. Особое место в структуре управления занимает служба контроллинга Центра исследований и разработок. Данная служба лишь функционально подчинена центральному контроллеру и директору по финансам и учету. Это объясняется тем, что Центр имеет своих клиентов, которым продает проекты и концепции авто­мобилей, что не требует привязки к остальным направлениям дея­тельности, например к закупке ресурсов, сбыту, производству. В связи с этим вполне оправдано выделение управления контроллинга Центра в самостоятельную структуру.

Рис. 2.4. Организационная структура службы контроллинга фирмы «Порше»

Рис. 2.5. Альтернатива 3 оргструктуры управления

Альтернатива 3. При данной альтернативе, представляю­щей собой штабную структуру управления службой контроллинга (рис. 2.5), контроллер находится при руководстве соответствующего уровня управления и выполняет свои функции и задачи по его пору­чению. Контроллер не принимает самостоятельных решений, а толь­ко советует в случае поступления запроса от руководителей под­разделений или по указанию руководителя направления. По сути, контроллер в этой схеме выступает как внутренний консультант предприятия. Естественно, его советы и рекомендации могут, при­ниматься всерьез, если их поддерживает линейный руководитель.

Согласно альтернативе 3, контроллер лишен возможности самостоятельно разрабатывать и внедрять новые инструменты кон­троллинга в подразделениях, тем не менее нельзя говорить о том, что эта схема управления заведомо хуже рассмотренных ранее. Как показывает практика, эффек-тивность контроллинга в рамках аль­тернативы 3 (штабная структура управления) может быть такой же, как и при альтернативе 1 (линейная структура управления).

Принимая решение о том, на какой структуре управления служ­бой контроллинга остановиться, руководитель должен помнить, что эффективность работы службы контроллинга зависит не только от типа оргструктуры. Например, штабная структура управ­ления может дать хороший результат, если:

• контроллер и линейный руководитель направления понимают не­обходимость и взаимную выгоду сотрудничества;

• контроллер сумел завоевать авторитет среди руководителей под­разделений.

При альтернативе 2 контроллер обладает большей само­стоятельностью по сравнению с другими рассмотренными альтерна­тивами. Например, контроллер 1-го уровня иерархии управления может воздействовать на линейного руководителя 2-го уровня, что­бы реализовать свои идеи и планы. Однако это вовсе не означает, что его намерения будут реализованы с большой эффективностью. Иногда силовое воздействие может вызвать сопротивление, и ре­зультат не будет достигнут.

Дата добавления: 2015-08-18