Сопоставление с расчетом бухгалтерской прибыли

Необходимо иметь в виду, что планирование прибыли и финансовое планирование не идентичны. План по прибыли, в отличие от финансового планирования, не учитывает влияние временного лага. Исходя из этого, можно не принимать во внимание объем складских запасов и условия оплаты покупателями товара (предоплата или возникновение дебиторской задолженности). В то время как финансовое планирование не может игнорировать эти моменты, чтобы не поставить под угрозу платежеспособность предприятия. Связующим моментом между этими планами является денежный поток – та часть суммы покрытия, которая не связана с денежными постоянными затратами, т.е. это амортизация и полученная прибыль. Обе эти статьи переходят из плана прибыли в финансовый план в качестве резервных финансовых средств (самофинансирование).

В данном разделе приводят в соответствие бухгалтерскую и управленческую прибыль. Здесь устанавливается взаимосвязь между системой расчетов контроллера и системой расчетов бухгалтера. Корректировка проводится по следующим основным позициям:

· Постоянные затраты, обусловленные изменениями НЗП, запасов готовой продукции

· Проценты, налоги, дивиденды по сравнению с целевым показателем ROI

· Распределение затрат по временным периодам

· Непредусмотренные затраты и выручка

Постоянные затраты в расчете управленческого результата представлены в виде затрат за период. То же самое можно сказать об отклонениях. В балансе, наоборот, оценка изменения незавершенного производства и запасов готовой продукции содержит определенную долю постоянных производственных затрат. Таким образом, постоянные затраты одного периода переносятся в другой период через балансовые расчеты. Если объем производства больше объема реализации, т.е. запасы возрастают, то прибыль, рассчитанная бухгалтером, будет больше, чем прибыль, рассчитанная в системе контроллинга (маржинальным методом).

В рамках системы контроллинга предлагается рассчитывать себестоимость продукции путем включения в нее исключительно переменных затрат. Это относится и к калькуляции себестоимости реализованной продукции, и к оценке запасов готовой продукции и незавершенного производства. От этого зависит время отражения затрат на счетах предприятия и, соответственно, величина полученной в отчетном периоде прибыли. Калькулирование себестоимости по переменным затратам иллюстрирует рисунок 22.

Таким образом, можно сделать вывод, что при калькулировании себестоимости учитываются лишь стоимость сырья и материалов, оплата труда основных производственных рабочих, переменные накладные расходы и им подобные затраты. Эти затраты переводятся на счет расходов лишь по мере реализации продукции. Остальные же затраты относятся к затратам за период и учитываются на счете прибылей и убытков в отчетном периоде. Момент учета различных видов затрат на предприятии отражен на рисунке 23.

В том случае, если производство за определенный период времени превышает реализацию, то на предприятии увеличиваются запасы готовой продукции. Если же рассчитывать себестоимость традиционными методами с отнесением на себестоимость всех затрат, то часть постоянных затрат, заложенная в себестоимости запасов готовой продукции, переносится балансовым методом из одного периода в другой.

Если же рассчитывать себестоимость запасов готовой продукции маржинальным методом, то увеличиваются постоянные затраты, т.е. затраты за период и, соответственно, снижается прибыль, т.к. размеры выручки от реализации и, соответственно, сумма покрытия, остаются неизменными. Таким образом, расчет себестоимости маржинальным методом в рамках контроллинга влечет за собой следующие изменения в расчете прибыли:

· при равенстве объемов производства и реализации прибыль, рассчитанная с калькулированием себестоимости по переменным затратам, и прибыль, рассчитанная с калькулированием себестоимости с полным распределением затрат равны;

· при превышении объемов реализации над объемами производства в определенном периоде бухгалтерская прибыль оказывается меньше прибыли, рассчитанной маржинальным способом;

· при превышении объемов производства над объемами реализации ситуация обратная – прибыль, рассчитанная с помощью маржинального метода оказывается ниже балансовой.

Если в плане по прибыли принимается в расчет чистая выручка от реализации, то финансовый план акцентирует свое внимание еще и на дебиторской задолженности по клиентам. В плане по прибыли в группу затрат по реализации включены затраты на рекламные мероприятия, а финансовый план предусматривает, что рекламные мероприятия должны быть профинансированы заранее, еще до того, как возрастет выручка за счет эффективных мероприятий по продвижению товара. План по прибыли требует покрытия годовых постоянных затрат, обусловленных прошлыми инвестициями. А финансовый план должен обеспечить финансирование инвестиционных объектов.

Таким образом, контроллер составляет отчет, основанный на природе экономических процессов. Постоянные затраты являются затратами определенного периода и должны быть покрыты в этом же периоде за счет сумм покрытия, полученных в этом периоде. А суммы покрытия возникают только за счет реализации, а не производства. В балансе, напротив, прибыль может быть показана, хотя реализация еще не состоялась.

Управленческий результат является итоговой информацией, на которую сориентирована вся работа по формированию отчетности контроллера. Управленческий результат не является чистым результатом, а в большей мере показывает факт достижения или не достижения цели. В противоположность управленческому, балансовый результат обязательно учитывает требования хозяйственных, бухгалтерских и налоговых инструктивных материалов. Управленческий результат показывает, какие мероприятия в каких областях управленческой деятельности позволят максимизировать прибыль. А балансовый результат показывает величину прибыли, которую хотят или должны получить в соответствии с нормами законодательства. Таким образом, цели предоставления результата различны.

Вопрос 28. Одним из основных отличий аналитической системы от системы оперативной обработки данных является не столько громадный объ­ем обрабатываемых данных, сколько необходимость поддерживать обработку произвольных, заранее нерегламентированных запросов из различных источников информации. Реализация поставленных задач немыслима без широкого использования автоматизированных информационных систем (АИС). Информационное, программное и техническое обеспечение АИС должно обеспечить оперативный доступ и систематизацию как внутренних, так и внешних источни­ков информации, формировать единое информационное пространст­во.

Под единым информационным пространством понимается сово­купность методических, организационных, программных, техниче­ских и телекоммуникационных средств, обеспечивающих оператив­ный доступ к любым информационным ресурсам предприятия в пределах компетенции и прав доступа специалистов.

Предприятие можно рассматривать как информационную систему. В ней сходятся четыре потока информации: два внешних и два внут­ренних [4].

Внешняя деловая среда (или макросфера) - со­вокупность экономических и политических субъектов, действующих за пределами предприятия, и отношения, складывающиеся между ними и предприятием (рис. 1.2).

Рис. 1.2- Внешние информационные потоки предприятия

Отношения определяют взаимодей­ствие между предприятием, его реальными и потенциальными кли­ентами, а также конкурентами. Согласно оценкам экспертов, наи­большие возможности предприятию обеспечивают квалификация персонала и технологическая база, а наибольшая опасность заключа­ется в неожиданных действиях со стороны конкурентов.

Внутренняя деловая среда - это отношения в коллек­тиве, определяющие насыщенность информационных и интенсив­ность коммуникационных потоков, а также знания, закладываемые и порождаемые в производстве.

Согласно современным оценкам, менеджер в своей деятельности играет три информационные роли:

• приемника информации;

• распространителя информации;

• профессионального представителя во внешнем мире.

От того, как менеджер или предприниматель сыграют свои ин­формационные роли, организовав профессиональные информацион­ные потоки, в существенной степени зависит производительность работы предприятия. Но производительность предприятия опреде­ляется не только количеством информации, но и ее качеством.

Информация- главный ресурс роста производительности пред­приятия, поскольку именно она позволяет:

• устанавливать стратегические цели и задачи предприятия и ис­пользовать открывающиеся возможности;

• принимать обоснованные и своевременные управляющие реше­ния;

• координировать действия разрозненных подразделений, направ­ляя их усилия на достижение общих поставленных целей.

На любом предприятии должна систематически вестись работа в следующих направлениях:

• выявление проблем и определение информационных потребно­стей;

• отбор источников информации;

• сбор информации;

• обработка информации и оценка ее полноты и значимости;

• анализ информации и выявление тенденций в избранных сферах;

• разработка прогнозов и альтернатив поведения предприятия;

• оценка альтернатив различных действий, выбор стратегии и при­нятие управляющих решений для реализации стратегических планов.

Информационное обогащение современного бизнеса - его наибо­лее характерная черта. Выигрывает тот, кто эффективнее собирает, обрабатывает и использует информацию об открывающихся воз­можностях.

Дата добавления: 2015-08-18