Читайте также:
|
Создание эффективной системы контроллинга предполагает формирование комплексного подхода к концепции контроллинга. На рисунке 3 представлен комплексный подход к реализации концепции контроллинга, который включает в себя разработку принципов функционирования контроллинга на предприятии, определение стоящих перед контроллингом целей и задач, обоснование функций, возложенных на службу контроллинга.
Эффективное функционирование системы контроллинга достигается при реализации системы следующих принципов.
1. Интегрированность созданной системы контроллинга с общей системой управления предприятием. Современный взгляд на концепцию контроллинга основной его функцией предполагает координацию системы управления (т.е. согласование отдельных решений в соответствии с общей целью). Таким образом, можно сделать вывод, что контроллинг является неотъемлемой частью управления организацией и, в то же время, не может существовать обособленно.
2.Сопряженность оперативного и стратегического управления. Этот принцип можно еще назвать принципом стратегического сознания. Он реализуется только тогда, когда любое решение и действие оценивается с точки зрения его соответствия стратегическому направлению развития. Стратегическое сознание представляет собой фильтр, предотвращающий реализацию оперативных решений, не соответствующих стратегическим программам, или модифицирующий их соответствующим образом. На предприятии не допускается реализация оперативных решений, приносящих большой экономический эффект и реальные выгоды в текущем периоде, но не соответствующих стратегическим задачам предприятия, т.к. это может негативно отразиться на положении предприятия в будущем.
3. Оперативное реагирование на изменение внешней среды. Основой оперативного реагирования компании на изменения внешней среды является гибкость систем управления фирмой. Способность компании к своевременному реагированию на рыночные изменения зависит от временного интервала между возникновением нового шанса или риска и конкретным действием, а также от затрат времени на изменение плана или внедрение новинки. В интересах укрепления позиций фирмы контроллер обязан следить за изменениями внешней среды и учитывать вновь возникающие шансы и риски, их влияние на прибыль.
4. Ориентация созданной на предприятии системы контроллинга на перспективу. Контроллинг в целом можно охарактеризовать как концепцию, ориентированную в будущее, нацеленную на долгосрочное перспективное существование предприятия на рынке. Иными словами, контроллинг – это подготовка предприятия к наиболее вероятному развитию событий в будущем. Контроллинг служит наиболее раннему выявлению новых возможностей и рисков для предприятия. Именно поэтому контроллинг занимается, прежде всего, не констатацией фактов, а анализом прошлого с целью внесения изменений в перспективные планы развития или корректировки текущей деятельности. Главный вопрос контроллинга не «почему так получилось?», а «что нам делать дальше?».
Следующим элементом системного подхода является определение целей создания данной системы управления. Успешное функционирование предприятия зависит, прежде всего, от четкого понимания всеми его сотрудниками целей и задач, стоящих перед ними. Цели контроллинга, как направления деятельности, непосредственно вытекают из целей организации и могут выражаться в экономических показателях. Немецкая модель контроллинга вводит понятие WEG – путь (от немецкого Wachstum – рост, Entwicklung – развитие, Gewinn – прибыль).
ЦельW означает рост, т.е. увеличение объема производства и продажи изделий, которые уже определены в программе предприятия. К цели роста относится также увеличение собственной доли рынка. Причем рост часто бывает не только целью, но и необходимостью. Если постоянно не преследовать цель роста, если оставить предприятие без движения, это может привести к негативным последствиям, крайней степенью которых может быть крах предприятия как субъекта рынка.
Цель Е означает развитие. Необходимо разграничивать целевые сегменты роста и развития. Под развитием понимается выпуск новых продуктов, новый сервис, новые рынки и каналы сбыта, новый имидж, новые организационные структуры и процедуры управления, новые технологии и т.д. Разработка новых продуктов или диверсификация путем покупки предприятий вместе с их каналами сбыта не должна происходить только тогда, когда становится очевидным спад в развитии продукта, который раньше был основным.
И, наконец, цель G требует достижения прибыли. Причем к прибыли необходимо относится не только как к результату, получающемуся в конце отчетного года, но и как к цели. Прибыль необходима предприятию для самофинансирования в интересах роста и развития, для разработки новых технологий, для создания рабочих мест, для реализации социальных проектов.
Модель WEG показывает, что между ростом, развитием и прибылью должен быть установлен баланс. Предприятие регулярно проходит такие фазы своего развития, когда в интересах роста и развития бывает необходимо пожертвовать прибылью. С целью долгосрочного обеспечения прибыли нельзя в краткосрочном периоде полностью вычерпывать ее из имеющихся источников. Несмотря на то, что в жизненном цикле предприятия имеются такие фазы, когда одна из целей – рост, развитие или прибыль получают приоритет, но в долгосрочном плане предприятие может успешно развиваться только тогда, когда все три компонента будут сбалансированы при помощи целевой картины.
В соответствии с системным подходом под предприятием понимают процесс, характеризующийся показателями «входа» и выхода» и максимизацией их соотношения (принцип целесообразности). Исходя из этого, формируется система целей предприятия, представленная на рис. 4, гласно Д.Хану. Стремление увеличить это соотношение называется стремлением к продуктивности, а если выразить его в стоимостной формуле – то стремлением к экономичности (эффективности). В общем случае все цели предприятия можно разделить на монетарные (денежные) и немонетарные.
Совокупность стоимостных показателей и механизмы их расчета, позволяющие направлять все процессы на предприятии на достижение высших монетарных целей – получение прибыли и поддержание необходимого уровня ликвидности, называются планово-контрольными расчетами, ориентированными на финансовый результат и ликвидность.
Можно рассматривать цели предприятия, исходя из параметров входа и выхода. Исходя из этих параметров можно выделить цели с позиции системы «входа» и «выхода», т.е. цели с точки зрения затрат и результатов – увеличения оборота, доли рынка. Сюда же можно отнести социальные цели и цели поддержания безопасности.
Цели могут формироваться исходя из соотношения «вход-выход». В этом случае конечными целями будут являться стремление к рентабельности (немонетарная цель) и стремление к максимизации ценности капитала и максимизации финансового результата (монетарная цель).
Еще один фундаментальный принцип существования предприятия – поддержание финансового равновесия. В этом случае необходимо достигать двух целей в балансе – соблюдение ликвидности и цели по имуществу.
Создание эффективной системы контроллинга включает также выделение основных функций, выполняемых контроллингом. Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этой цели. Основные функции контроллинга как концепции системного управления: контроль и регулирование; информационная поддержка управления; учет; планирование; аналитическая функция.
Все вышеперечисленные функции интегрированы в единое целое, способствуя достижению поставленных целей. Содержание функций контроллинга выражается комплексом задач, которые надо решить для достижения поставленных целей в рамках определенных функций. Взаимосвязь функций и задач контроллинга отражена в таблице 2.
Рассмотрим подробнее задачи, выполнение которых характеризует функции системы контроллинга.
1. Учет. В сфере учета задачи контроллинга включают создание системы сбора и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства, разработку критериев деятельности всех подразделений. Особенностью контроллинга в сфере учета является то, что именно контроллинг породил такое широко применяемое ныне явление, как управленческий учет (в узкой трактовке этого термина). Управленческий учет – это система внутреннего учета на предприятии, которая кардинально отличается от привычной системы бухгалтерского учета. Отличия этих двух систем учета представлено в таблице 3. Из всего вышеперечисленного можно сделать следующие выводы:
1) систему управленческого учета каждое предприятие может установить исходя из своих целей, потребностей и видения перспектив развития;
2) бухгалтерский и управленческий учет не заменяют друг друга, они в равной степени необходимы на предприятии, нельзя подменять одно понятие другим.
2. Планирование. Поддержка системы планирования заключается в выполнении следующих задач контроллинга: разработка методики и механизма планирования, графика планирования; информационная поддержка при разработке системы планов; координация всех частичных планов; проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость; составление сводного плана предприятия. Служба контроллинга не определяет что планировать, в ее функции не входит планирование как таковое. Служба контроллинга советует, как и когда планировать и оценивает возможность реализации запланированных мероприятий. Ответственность за реализацию запланированного ложится на линейных руководителей.
3. Контроль и регулирование. Одной из основных функций контроллинга является осуществление текущего контроля и регулирования. Как уже говорилось выше, контроллинг, как концепция системного управления, нацелен в будущее. В процессе осуществления финансово-хозяйственной деятельности контроллинг отслеживает происходящие во внутренней среде изменения, отклонения от намеченного плана и проводит корректировки. По результатам анализа принимается решение – проводить изменения в деятельности предприятия для того, чтобы придерживаться намеченных стратегических целей, или корректировать планы и поставленные цели, так как отклонения вызваны объективными изменениями внешней среды. Для эффективного осуществления контроля необходимо выбрать систему подконтрольных показателей, индикаторов деятельности предприятия, определить рамки допустимых отклонений, отслеживать отклонения фактических показателей от плановых, а также выявлять причины таких отклонений с последующим воздействием на управляющую систему предприятия.
4. Информационная поддержка управления. Ключевой функцией контроллинга считается поддержка принятия управленческих решений, некоторые исследователи считают ее практически единственной. Система контроллинга должна обеспечивать руководство предприятия релевантной информацией для принятия обоснованных управленческих решений. В рамках данной функции контроллингу необходимо решить такие задачи как обеспечение сбора, хранения и обработки информации, разработка архитектуры информационной системы, контроль за информационными потоками на всем предприятии, выборка из всего массива информационных потоков информации, релевантной для каждого уровня управления, внедрение новых информационных технологий. Помимо всего вышеперечисленного, важной задачей контроллинга является участие в составлении отчетности, обоснование методики и координация этого процесса.
5. Аналитическая функция. Все функции контроллинга взаимоувязаны в единое целое. В частности, аналитическая функция контроллинга тесно связана со всеми остальными функциями и, в то же время, содержит в себе специальные задачи, которые нельзя отнести к остальным функциям или которые не являются текущими, решение которых требуется лишь периодически. Анализ возникших отклонений сближает эту функцию с функцией контроля, выборка релевантной информации – с функцией информационной поддержки. Вместе с тем, к этой функции относятся такие задачи контроллинга как консультации руководству по поводу реакции на внешние изменения, анализ рынка с целью выявления новых возможностей и угроз, анализ конкурентов, анализ конъюнктуры отрасли, а также так называемые специальные задачи. К их числу можно отнести обоснование целесообразности слияния с другими фирмами, создания или закрытия филиалов, расчеты эффективности инвестиционных проектов.
Таким образом, можно сделать вывод, что комплексный подход к созданию системы контроллинга на предприятии и учет всех существенных характеристик контроллинга будет способствовать наиболее эффективному функционированию рассматриваемой управленческой системы и приведет к повышению качества принимаемых управленческих решений.
4.Цели
Систематизировав имеющиеся в литературе точки зрения на определение
целей контроллинга, можно сделать следующие выводы:
• Цель контроллинга – обеспечение долгосрочного функционирования
предприятия в динамичной внешней среде.
• Различают цели стратегического и оперативного контроллинга.
• Цель стратегического контроллинга обеспечение создания и поддержания устойчивого конкурентного преимущества, развитие ключевых компетенций для обеспечения долгосрочного функционирования предприятия в динамичной, быстроразвивающейся внешней среде. Цель оперативного контроллинга – обеспечение выполнения текущих целей предприятия, эти цели касаются различных функциональных областей предприятия, различны для каждого конкретного предприятия. Многие авторы формулируют цель оперативного контроллинга как обеспечение ликвид-ности,прибыльности. То, какой будет система контроллинга на каждом конкретном предприятии, зависит, в первую очередь, от поставленных целей (на которые оказывают влияние позиции менеджмента и собственников компании).
Ряд авторов [9, 10] выделяют следующие принципы контроллинга:
• Принцип движения и торможения. Этот принцип «создает объективные
условия для постоянного выявления и внедрения нового, прогрессивного и
эффективного в практику конкретного предприятия с учетом его специфики и возможностей» [
• Принцип своевременности. Здесь, на мой взгляд, имеется в виду так на-зываемое проактивное планирование.
• Принцип стратегического сознания. «Принцип стратегического сознания реализуется только тогда, когда любое решение и действие оценивается в первую очередь с позиций его соответствия стратегическим программам»
Данный принцип, по моему мнению, говорит о «дереве целей» организации, когда цели более низкого уровня управления обеспечивают выполнение целей вышестоящего уровня, о методе управления по целям
• Принцип документирования. «Целью этого принципа является создание условий для проверки: соблюдались ли цели и задачи стратегического контроллинга в действительности. В стратегическом контроллинге информация представляется в виде письменных сообщений с предварительной оценкой их значимости. Документирование позволяет в любой момент установить посылающего и принимающего информацию, дату передачи и ее содержание»
Задача этого принципа – поиск «виновного», некоторые авторы сводят контроллинг именно к контроллингу персонала.
Учитывая определение контроллинга как системы управления, а также проанализировав вышеперечисленные принципы, я выделила следующие основные принципы контроллинга: своевременность и оперативность (оперативное и своевременное предоставления информации для принятия управленческих решений); релевантность информации; соответствие стратегическим целям развития предприятия (предоставление информации, позволяющей принимать управленческие решения, не противоречащие стратегическим (соответственно, и тактическим) целям предприятия); гибкость.
5. Задачи и функции
После определения целей контроллинга перейдем к определению задач и функций, выполняемых контроллингом, которые способствуют достижению целей. Некоторые авторы [9] называют задачами контроллинга управленческие функции, другие — функцией связующие процессы в организации. В связи с этим необходимо определить, что такое задача и что такое функция. Задача – «это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки» [8, с. 92]. Иными словами, задачи способствуют достижению целей, это подцели, более детализированные и определенные цели. Задачи контроллинга в каждом конкретном случае будут определены поставленными целями. Поскольку различают стратегический и оперативный контроллинг (прежде всего по временному фактору), то и цели, и задачи подразделяются на стратегические и оперативные. Определим, что такое управленческая функция. 1920-1950-е гг. – это время развития классической, или административной, школы в управлении, время возникновения процессного подхода к управлению, в котором функции управления, описанные приверженцами административной школы как функции менеджера, не ависящие друг от друга, рассматриваются как взаимосвязанные. «Управление рассматривается как процзесс, потому что работа по достижению целей с помощью других это не какоето единовременное действие,а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями» [8, с. 71]. Функция (лат. functio) – обязанность, круг деятельности, назначение, роль. Анри Файоль, считающийся основоположником процессного подхода, выделил следующие управленческие функции: планирование, организацию, распорядительство, координацию и контроль. У разных авторов свои перечни управленческих функций. Так, например, выделяют следующие функции: планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок. Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Проанализировав имеющиеся определения функций контроллинга, учитывая предложенное выше определение контроллинга, я выделила следующие его функции:
— планирование
— организация «классические»
— мотивация
функции управления
— контроль
— информационное обеспечение процесса принятия управленческих решений
специфические функ
— координация контроллинга
— интеграция
— аналитически-методологическая
6. Основные виды контроллинга
Основные виды контроллинга можно классифицировать по нескольким основаниям, таким как:
- контроллинг направлений деятельности – финансовый контроллинг, контроллинг маркетинга, логистики, инвестиций, инновационных процессов и т.д.;
- по охвату – контроллинг стратегический и оперативный.
Можно сделать вывод, что контроллинг любого направления деятельности можно рассматривать в стратегическом и оперативном аспектах. Данная взаимосвязь отражена на рисунке 2.3.
Данные виды контроллинга существенно отличаются по направлению деятельности, поставленным задачам, используемому инструментарию.
Основная цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия в долгосрочной перспективе и контроль за непрерывной ориентацией на стратегические цели предприятия. Стратегический контроллинг способствует эффективному использованию предприятием имеющихся ресурсов и конкурентных преимуществ. В рамках стратегического контроллинга производится адаптация стратегических целей предприятия к меняющимся условиям внешней среды. Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность прогнозов и стратегических планов. Проверка стратегических планов включает в себя проверку планов на полноту, взаимоувязанность, напряженность, реализуемость. Функции контроллинга в данной области деятельности отличаются от функций менеджмента тем, что контроллеры выступают внутренними консультантами при принятии решений, они являются поставщиками достоверной информации и работают в тесном контакте с менеджерами.
Цель оперативного контроллинга – создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты – прибыль. Основная задача оперативного контроллинга – оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей по прибыльности, рентабельности, ликвидности. Подробнее основные характеристики данных видов контроллинга отражены в таблице 4
В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг тесно взаимодействуют между собой. Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга. Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга отражена на рисунке 6.
7. Основные виды контроллинга
Основные виды контроллинга можно классифицировать по нескольким основаниям, таким как:
- контроллинг направлений деятельности – финансовый контроллинг, контроллинг маркетинга, логистики, инвестиций, инновационных процессов и т.д.;
- по охвату – контроллинг стратегический и оперативный.
Можно сделать вывод, что контроллинг любого направления деятельности можно рассматривать в стратегическом и оперативном аспектах. Данная взаимосвязь отражена на рисунке 2.3.
Данные виды контроллинга существенно отличаются по направлению деятельности, поставленным задачам, используемому инструментарию.
Основная цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия в долгосрочной перспективе и контроль за непрерывной ориентацией на стратегические цели предприятия. Стратегический контроллинг способствует эффективному использованию предприятием имеющихся ресурсов и конкурентных преимуществ. В рамках стратегического контроллинга производится адаптация стратегических целей предприятия к меняющимся условиям внешней среды. Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность прогнозов и стратегических планов. Проверка стратегических планов включает в себя проверку планов на полноту, взаимоувязанность, напряженность, реализуемость. Функции контроллинга в данной области деятельности отличаются от функций менеджмента тем, что контроллеры выступают внутренними консультантами при принятии решений, они являются поставщиками достоверной информации и работают в тесном контакте с менеджерами.
Цель оперативного контроллинга – создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты – прибыль. Основная задача оперативного контроллинга – оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей по прибыльности, рентабельности, ликвидности. Подробнее основные характеристики данных видов контроллинга отражены в таблице 4
В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг тесно взаимодействуют между собой. Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга. Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга отражена на рисунке 6.
Таблица 4
Основные характеристики оперативного и стратегического контроллинга
| Признаки | Стратегический | Оперативный |
| Уровень управления | Стратегический | Тактический и оперативный |
| Организационная иерархия | Высшее руководство | Все уровни с упором на средний |
| Цели | Обеспечение выживаемости предприятия в долгосрочной перспективе. Проведение антикризисной политики. Создание и поддержание потенциала успеха. | Достижение целей по прибыльности, рентабельности, ликвидности. |
| Главные задачи | - Участие в определении миссии предприятия - Участие в определении количественных и качественных ориентиров предприятия - Определение критических внутренних и внешних условий, лежащих в основе стратегического плана - Разработка стратегии достижения целей предприятия, разработка альтернативных стратегий - Ответственность за стратегическое планирование - Определение узких и слабых мест - Определение инвестиционной политики - Создание архитектуры информационной системы - Анализ экономической эффективности | - Руководство и координация при планировании и бюджетировании - Определение узких и слабых мест работы предприятия для оперативного управления - Определение совокупности подконтрольных показателей - Сопоставление плановых и фактических величин - Выявление, анализ отклонений и их влияния на выполнение текущих планов - Участие в составлении отчетности - Подбор релевантной информации для всех категорий пользователей |
| Направленность | Внешняя и внутренняя среда предприятия | Экономическая эффективность и рентабельность деятельности предприятия |
| Структурированность проблем | Проблемы слабо структурированы | Проблемы относительно хорошо структурированы |
| Временной горизонт | Долгосрочный и среднесрочный | Краткосрочный |
| Неопределенность | Высокая | Существенно ниже |
| Альтернативы | Широкий спектр | Выбор альтернатив ограничен |
| Охват | Концентрация на отдельных важных позициях | Все функциональные области с последующей интеграцией |
| Детализация | Невысокая | Относительно большая |
| Индикаторы | Потенциалы успеха | Прибыльность, ликвидность, рентабельность и т.п. |
8. Финансовый контроллинг – подсистема контроллинга предприятия, цель которой состоит в обеспечении финансового равновесия предприятия.
Финансовый контроллинг отличается направленностью и объемом охваченной деятельности. На крупных предприятиях целесообразно рассматривать организационную самостоятельность задач финансового контроллинга, поскольку эффективное функционирование финансовой сферы является определяющим для развития предприятия в целом. И, соответственно, нельзя распределять по отдельным структурным единицам задачи финансового контроллинга и ответственность за их выполнение. В этом случае, с точки зрения организации контроллинг можно разделить на два участка, представленные на рисунке 7. В самом общем виде их можно охарактеризовать как участок контроллинга прибылей и непосредственно участок финансового контроллинга.
При выделении в организационной структуре финансового контроллинга подобных двух участков возникают несколько вариантов сопряжения его с организационной структурой всего предприятия, представленные на рисунке 3.2. В первом случае между высшим руководством предприятия и руководителями участков (контроллинг прибылей и финансовый контроллинг) организуется еще одно звено, представляющее руководство сектора общего контроллинга на предприятии. В этом случае высшее руководство предприятия «освобождено» от обязанности управлять подсистемами (контроллингом прибылей и финансовым контроллингом) и координировать их работу. Таким образом, каждый уровень руководства может сосредоточиться на решении собственных задач. Однако при этом процесс коммуникаций становится более растянутым, а угроза возникновения изолированности высшего руководства более ощутимой и легкореализуемой.
Эта изолированность может быть устранена следующими двумя способами: второй вариант предполагает привлечение к общему управлению предприятием (на уровне высшего руководства) лиц, возглавляющих сектор общего контроллинга; третий же вариант предусматривает осуществление руководства секторами без прохождения через промежуточной звено, т.е. руководители секторов финансового контроллинга включаются в состав высшего руководства. Преимуществами данных вариантов является лучшая осведомленность высшего руководства о реальном положении дел на данных участках. Недостаток же – двойственность функций руководителей участков.
9. Остановимся подробнее на реализации целей и задач финансового контроллинга как такового.
Основная задача финансового управления предприятием состоит в обеспечении рентабельности и поддержании ликвидности, т.е. способности предприятия в любой момент времени выполнять свои платежные обязательства. В сфере финансового управления контроллинг призван обеспечить:
· участие в формировании специфических для предприятия источников финансирования, стратегий финансирования и мероприятий по финансированию;
· установление четкой связи между внутренними и внешними (для предприятия) сферами посредством бюджетирования (т.к. именно посредством бюджета осуществляется управление имеющимися финансовыми ресурсами на уровне отдельных источников успеха,например, групп продуктов);
· составление укрупненных планов-балансов и отчетов о прибылях и убытках, участие в формировании долго- и краткосрочных финансовых планов;
· ликвидность предприятия;
· текущий контроль за исполнением плана и контроль важнейших финансовых показателей;
· составление финансовых сообщений по анализу отклонений и разработку предложений по управленческим мероприятиям
· согласование финансового и внутреннего производственного учета с тем, чтобы, например, последствия введения новых продуктов или расширения рынка проявлялись не только в расчетах результата, но и в отчетах о прибылях и убытках, плане-балансе;
· использование на практике финансово-экономических показателей.
Цель финансового контроллинга в рамках создания эффективной системы контроллинга – поддержание ликвидности предприятия, понимаемой как способность предприятия в любой момент времени неограниченно выполнять свои платежные обязательства. Но поддержание ликвидности предприятия должно осуществляться параллельно с обеспечением достаточного уровня рентабельности (достижение этой цели является прерогативой сектора контроллинга прибыли).
10. Основными функциями финансового контроллинга являются:
· наблюдение за ходом реализации финансовых заданий, установленных системой плановых финансовых показателей и нормативов;
· измерение степени отклонения фактических результатов финансовой деятельности от предусмотренных;
· диагностирование по размерам отклонений серьезных ухудшений в финансовом состоянии предприятия и существенного снижения темпов его финансового развития;
· разработка оперативных управленческих решений по нормализации финансовой деятельности предприятия в соответствии с предусмотренными целями и показателями;
· корректировка при необходимости отдельных целей и показателей финансового развития в связи с изменением внешней финансовой среды, конъюнктуры финансового рынка и внутренних условий осуществления хозяйственной деятельности предприятия.
Как видно из этих функций, финансовый контроллинг не ограничивается осуществлением лишь внутреннего контроля за осуществлением финансовой деятельности и финансовых операций, но является эффективной координирующей системой обеспечения взаимосвязи между формированием информационной базы, финансовым анализом, финансовым планированием и внутренним финансовым контролем на предприятии.
Функции финансового контроллинга проявляются в трех основных сферах: получение финансовых ресурсов (источников), управление ими и их использование.
Финансовые ресурсы поступают на предприятие прежде всего от покупателей (заказчиков) и с рынка капиталов. Часть финансовых ресурсов не попадает сразу в оборот, а находится в управлении в виде резервов ликвидности; другие ресурсы служат для финансового обеспечения предприятия (идут в производство и на инвестиции), для обслуживания долга (займы, кредиты), расчетов с государством (налоги) и акционерами (дивиденды).
11. Ликвидность (платежеспособность) является важнейшим условием существования предприятия. Поэтому она задается в качестве обязательной дополнительной цели предприятия и, соответственно, контроллинга. В самом общем виде ликвидность, как обязательное условие, выражается формулой:
где t – рассматриваемый период (t=1,2,…,n); Онпtp – остаток платежных средств p в момент t (p=1,2,…,M); Пti – поступления платежных средств i в момент t (i=1,2,…, k); Плtj - платежи вида j в момент t (j=1,2,…,l).
Из практических соображений платежеспособность рассматривается не в каждый данный момент, а за определенный момент времени (месяц, квартал и т.п.). Ликвидность, определяемая путем сопоставления фактических потоков поступлений и выплат с учетом переходящего остатка платежных средств, называется фактической, или актуальной ликвидностью и является предметом финансового планирования. Ликвидность может быть представлена фактическим значением, ожидаемым (прогнозным) значением и плановым или нормативным значением.
Резервом ликвидности в узком смысле называют установленную по желанию в целях безопасности существования предприятия минимальную величину ликвидности. В широком смысле под резервом ликвидности часто понимают и сумму легкореализуемых в краткосрочном периоде активов (например, ценных бумаг).
Поддержание ликвидности подразумевает следующие направления деятельности финансового контроллинга: структурное поддержание ликвидности, текущее поддержание ликвидности, поддержание ликвидных резервов и финансирование.
12.. Структурное поддержание ликвидности. В рамках данного направления деятельности усилия контроллеров направлены на поддержание сбалансированной структуры капитала. Данный параметр особенно важен для внешнего потребителя информации. Сбалансированная структура капитала дает фирме возможность получения дополнительных финансовых ресурсов. Это относится и к возможности привлечения заемного капитала (сохранение привлекательности в глазах кредиторов) и к возможности расширения базы собственного капитала (сохранение эмиссионной способности в глазах потенциальных собственников).
В рамках данной подзадачи финансовый контроллинг должен обеспечить согласование структуры инвестиций и финансирования по времени таким образом, чтобы будущие долгосрочные инвестиции были обеспечены ограниченными финансовыми ресурсами. Причем финансирование должно осуществляться как из внешних, так и из внутренних источников, как за счет заемных, так и собственных долгосрочных средств.
Структурное поддержание ликвидности осуществляется, прежде всего, в рамках долгосрочного планирования, посредством составления плана-баланса (планирования структуры баланса с учетом определяемых финансовыми показателями норм) и брутто-анализа движения баланса (т.е. согласования источников происхождения и использования средств). Долгосрочное планирование обеспечивает финансовый обзор на период от 1 года и показывает, находится ли предприятие в долгосрочном структурном равновесии. Это позволяет принять своевременные меры в случае возникновения дисбаланса, например, сократить объем инвестиций, использовать аренду или лизинг вместо приобретения имущества в собственность, привлечь долгосрочный капитал вместо краткосрочного.
Потенциальные кредиторы и собственники оценивают предприятие, как правило, с помощью финансовых показателей, рассчитываемых на основе информации, почерпнутой из ежегодных документов внешней отчетности. Поэтому предприятие должно учитывать такие ожидания при долгосрочном финансовом планировании. Отдельные финансовые показатели приобрели нормативный характер. Финансовый контроллинг должен следить за тем, чтобы предприятие в своей деятельности придерживалось этих правил. Иногда конкретные значения таких нормативных коэффициентов оговариваются в договорах кредитования.
Конкретные значения финансовых коэффициентов для различных отраслей несколько отличаются. Обычно используются следующие балансовые отношения:
Собственный капитал
1) ≥ 0,5
Заемный капитал
Собственный капитал
соответственно ≥ 0,33
Сумма баланса
Собственный капитал
2) ≥ 0,5
Основной капитал
Долгосрочный капитал
3) ≥ 1
Долгосрочно связанное имущество
Быстрореализуемый оборотный капитал
4) ≥ 0,5
Краткосрочный заемный капитал
Оборотный капитал
5) ≥ 1
Краткосрочный заемный капитал
Долгосрочное балансовое планирование финансов базируется на долгосрочном балансовом планировании инвестиций, которое, исходя из одобренных на планируемый период инвестиционных проектов, устанавливает общий объем инвестиций, т.е. определяет долгосрочное использование средств и, вместе с тем, потребность в капитале. При этом общий объем инвестируемых средств сопоставляется с общим объемом финансирования. Сравнение плановых инвестиций с плановым финансированием позволяет финансовому контроллингу выявить избыток или недостаток финансовых средств. Нежелательный избыток или дефицит средств требуют ревизии плана. Если инвестиционная и финансовая деятельность предприятия в долгосрочной перспективе должны уравновешивать друг друга, то плановое долгосрочное внутреннее и внешнее финансирование должно определять величину долгосрочных инвестиций.
Финансовый контроллинг должен планировать и контролировать соотношения структуры баланса. Планирование структуры баланса позволяет оценивать финансовые возможности предприятия и на ранних стадиях распознавать потенциальную готовность кредиторов предоставить заемный капитал. При недостаточном использовании возможностей долгосрочного финансирования финансовый контроллинг может инициировать развитие и планирование дополнительных долгосрочных инвестиций. Если же возможности финансирования полностью исчерпаны, следует увеличить собственный балансовый капитал или резервные фонды при улучшении прибыльности предприятия за счет внутреннего финансирования.
Финансовый контроллинг с помощью плана-баланса обеспечивает предприятию структурное финансовое равновесие и в случае его нарушения своевременно осуществляет необходимые корректирующие мероприятия.
13. Однако планирование структуры баланса не может показать, находятся ли в равновесии долгосрочные поступления и выплаты в сфере оборота инвестиций и долгосрочного финансирования для того же планируемого периода. Для этого необходимо дополнить долгосрочное балансовое планирование глобальным финансовым планированием, ориентированным на потоки платежей.
Текущий избыток платежных средств может быть использован для плановых долгосрочных инвестиций в основной капитал, для увеличения резервов ликвидности, для погашения долгосрочных обязательств и выплаты дивидендов. В случае возникновения дефицита он должен финансироваться за счет средне- и краткосрочных финансовых средств.
Величина избытка платежей используется для расчета следующих коэффициентов:
1) возможности внутреннего финансирования
текущий нетто избыток платежей (после выплаты
процентов, налоговых платежей и дивидендов)
нетто инвестиции в основной капитал
2) динамической степени задолженности
нетто обязательства
текущий нетто-избыток платежей
Таким образом, структурное поддержание ликвидности – важнейшая часть долгосрочного глобального планирования. Финансовый контроллинг должен координировать частичные планы с помощью плановых и информационных инструментов и при необходимости стремиться к выравниванию структурного дисбаланса. Этого можно достичь, например, уменьшая объем инвестиций, используя аренду или лизинг вместо приобретения имущества в собственность, привлекая долгосрочный капитал вместо краткосрочного.
14. Текущее, или ситуативное, обеспечение ликвидности ориентировано исключительно на финансовый план. Сюда входят все потоки платежей, все поступления и выплаты, особенно относящиеся к финансированию, инвестированию и собственному капиталу. Финансовый контроллинг должен координировать базисные частичные планы (снабжение, сбыт и логистика), а также долгосрочные инвестиционные планы.
Все планируемые поступления соотносятся (с учетом начального состояния платежных средств) с выплатами. В любой момент времени, когда ожидаемые аккумулированные поступления (вместе с начальными суммами) окажутся меньше ожидаемых аккумулированных выплат, может возникнуть дополнительная потребность в инвестиционных средствах. Обнаруженные ликвидные резервы, не учтенные в плане, например, в виде запаса товаров или ценных бумаг должны быть учтены финансовым контроллингом.
Если возникает недопустимое превышение выплат над поступлениями, финансовый контроллинг требует проведения ревизии плана. Ревизия предполагает перемещение части выплат, для которых это допустимо, на более поздние периоды. Если же ожидаемые поступления значительно превосходят выплаты, то это означает потерю дополнительного дохода и снижение рентабельности. Здесь следует либо найти возможность краткосрочного прибыльного размещения этих средств, либо досрочно произвести выплаты по имеющимся долгам.
Для обеспечения текущей ликвидности долгосрочное финансовое планирование должно быть дополнено среднесрочным и краткосрочным финансовым планированием, ориентированным на поток платежей. В условиях динамичной внешней среды России в качестве среднесрочного может рассматриваться поквартальное планирование, а в качестве краткосрочного – еженедельное. В данном случае финансовое планирование должно отвечать нескольким критериям. Среди них: обзорность планирования, которая достигается разделением позиций плана, и недопустимость сальдирования различных по качеству требований и обязательств, особенно с различными сроками платежей (т.е. брутто-принцип).
Финансовый план – центральный, объединяющий план, выполняющий интегрирующую функцию. Финансовый контроллинг с помощью составления финансового плана может помочь заранее распознать возможные узкие места. Таким образом, все сферы деятельности предприятия планируются с позиций выплат и поступлений.
При составлении финансового плана целесообразно осуществлять планирование по секторам или направлениям планирования, представленным на рисунке 3.5.
Поступления от реализации, соответствующей основной деятельности, составляют основной финансовый поток для промышленного предприятия. В данном секторе учитываются также нетто-выплаты, связанные с обеспечением производства сырьем, материалами и энергией, оплата услуг третьих фирм, оплата труда персонала. Здесь также могут учитываться другие выплаты, например, направляемые на исследования рынка, рекламу и т.д.
Поступления от непрофильной деятельности включают в себя платежи, не связанные непосредственно с основной деятельностью предприятия. Сюда также может включаться выплата арендной платы за здания, поступления от участия в других организациях и проч.
Поступления от инвестиционной деятельности. В этом секторе содержаться выплаты и поступления от инвестиционной деятельности - приобретение и продажа долгосрочных активов, капитальное строительство. отрицательное сальдо платежей по этому сектору покрывается обычно поступлениями из внутренних источников финансирования.
Платежи, связанные с заемным финансированием. Здесь планируются все поступления и выплаты, связанные с финансовой деятельностью предприятия, которые должны произойти в течение планируемого периода, а именно: получение и выплата кредитов, выплата процентов за кредит, выпуск акций, выплата дивидендов.
В секторе налоговых платежей должны быть запланированы суммы причитающихся к уплате налогов и сроки их уплаты.
Среднесрочное финансовое планирование позволяет своевременно распознавать недостаток либо избыток финансовых средств. Финансовый контроллинг проверяет при этом, можно ли ликвидировать дефицит без изменения оперативных планов, например, за счет использования финансовых резервов. Такими финансовыми резервами, которые должны быть предусмотрены специальным планом в рамках годового планирования, могут быть средства, представленные на рис. 3.6
Если указанные средства не обеспечивают приток необходимых финансовых средств, то финансовый контроллинг должен инициировать пересмотр оперативных частичных планов. В случае обратной ситуации – при избытке финансовых средств – финансовый контроллинг должен найти дополнительные возможности размещения средств, повышающие общую рентабельность предприятия.
При управлении текущей ликвидностью предприятия необходимо придерживаться нескольких основополагающих принципов, представленных на рисунке 3.7.
Финансовые ресурсы поступают на предприятие прежде всего от покупателей (заказчиков) и с рынка капиталов. Часть финансовых ресурсов не попадает сразу в оборот, а находится в управлении в виде резервов ликвидности; другие ресурсы служат для финансового обеспечения предприятия (идут на производство и инвестиции), для обслуживания долга (займы, кредиты), расчетов с государством (налоги) и акционерами (дивиденды 
15. Для обеспечения текущей ликвидности долгосрочное финансовое планирование должно быть дополнено среднесрочным и краткосрочным финансовым планированием, ориентированным на поток платежей. В условиях динамичной внешней среды России в качестве среднесрочного может рассматриваться поквартальное планирование, а в качестве краткосрочного – еженедельное. В данном случае финансовое планирование должно отвечать нескольким критериям. Среди них: обзорность планирования, которая достигается разделением позиций плана, и недопустимость сальдирования различных по качеству требований и обязательств, особенно с различными сроками платежей (т.е. брутто-принцип).
16.. Поддержание ликвидных резервов. Избыток поступающих ликвидных средств может быть использован для формирования резервов ликвидности. При поддержании ликвидных резервов на предприятии должно соблюдаться следующее условие: чем больше неопределенность (понимаемая как вероятность превышения поступлений или выплат), тем больше должны быть резервы ликвидных средств, включая открытие кредитные линии.
Наличие ликвидных резервов, с одной стороны, повышает финансовую безопасность предприятия, но с другой – снижает рентабельность. Финансовый контроллинг должен следить за тем, чтобы предприятие использовало наиболее подходящие краткосрочные плановые инструменты для достижения оптимальной ликвидности, т.е. чтобы платежеспособность предприятия гарантировалась с минимальными издержками.
Системный подход к внедрению финансового контроллинга на предприятии, в рамках создания эффективной системы контроллинга, представленный в данном параграфе, способствует концентрации управленческих усилий на наиболее важных ключевых направлениях деятельности в финансовой сфере. Это позволяет достигать поставленных целей с наименьшими затратами ресурсов, достигать сбалансированности между целями рентабельности и ликвидности.
17. Планирование затрат. Распределение затрат при производстве продукции является важнейшим инструментом контроллинга. Затраты, осуществляемые на предприятии, можно классифицировать по различным признакам. Классификация затрат по различным основаниям представлена на рис. 14. Наиболее важным, с точки зрения контроллинга, является распределение затрат на постоянные и переменные. В современном контроллинге возникают пары аналогичных понятий: постоянные и структурные, переменные и пропорциональные, предельные и продуктовые затраты.
Под переменными или пропорциональными затратами понимаются прямые и косвенные затраты, изменяющиеся пропорционально изменению объема производства. Постоянными либо структурными затратами считаются затраты, не зависящие от объема производства. Каждое предприятие создает определенные мощности. Сюда входят не только здания, сооружения, оборудование и административный аппарат, но и средства, инвестированные в стимулирование спроса, организацию каналов сбыта, проведение НИОКР.
Проблема определения предельных затрат в производстве заключается в том, что они не могут быть рассчитаны прямо в зависимости от дополнительного выпуска конечного продукта. Здесь требуется косвенный расчет дополнительных показателей, например, в машино-часах, которые могут служить критерием результативности работы производственного оборудования. Из этого следует, что в большинстве случаев система расчетов на основе сумм покрытия должна быть построена на промышленных предприятиях на базе расчета нормативных предельных затрат, а в торговле, сфере обслуживания и других аналогичных отраслях, предельные затраты часто являются прямыми, т.е. могут быть на основании первичного учетного документа фактически отнесены непосредственно на продукт.
Также важна классификация затрат на входящие и истекшие. Данная классификация предложена К. Друри. Эта классификация используется преимущественно в контроллинге. Входящие затраты – это ресурсы, которые были приобретены и, как ожидается, должны принести доход в будущем. Они регистрируются как активы в балансе и переходят в разряд расходов на счете прибылей и убытков следующего отчетного
|
18. Метод расчета суммы покрытия. Следующим инструментом контроллинга является расчет суммы покрытия, которая является одним из основных инструментов анализа и поддержки принятия управленческих решений в контроллинге. Сумма покрытия представляет собой превышение чистой выручки над переменными затратами. Данный показатель отражает вклад каждой дополнительно проданной единицы продукции в покрытие структурных издержек и формирование целевого дохода на капитал. Прибыль возникает только тогда, когда накопленные суммы покрытия по всей проданной продукции становятся больше величины структурных затрат предприятия.
В противоположность расчетам на основе полных затрат, расчет на основе суммы покрытия ориентирован на рынок. Расчет цен на продукцию на основе полных затрат часто приводит к невозможности ее реализации по таким ценам на рынке. При расчете на основе сумм покрытия из выручки от продажи вычитаются сначала переменные, затем постоянные затраты, чтобы определить, какая прибыль или какой производственный результат остается у предприятия при продаже по рыночной цене. Такой подход ориентирован на рыночные цены, которые формируются чаще всего конкурентами на рынке. При помощи расчета на основе суммы покрытия можно проводить независимое калькулирование цены продажи, задавая целевые значения суммы покрытия.
GAP-анализ (анализ отклонений, разрывов) используется как в стратегическом, так и в оперативном контроллинге. Сущность метода состоит в установлении отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого. Метод предполагает количественное сопоставление желаемых и ожидаемых целевых величин, в качестве которых могут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т.д. При этом полагают, что выбранная политика предприятия остается неизменной. Если между целевым и ожидаемым значением образовался разрыв, проводится поиск возможностей ликвидации этого разрыва
Вышеперечисленные инструменты позволяют финансовому контроллингу эффективно координировать деятельность управленческой системы по оперативному управлению финансами
19. Анализ безубыточности / CVP-анализ (анализ соотношения «затраты – объем - прибыль» Cost – Volume - Profit). Анализ величин в точке безубыточности предполагает, что отчетность на предприятии содержит раздельные данные о переменных и постоянных затратах. Это характерно для системы расчета прибыли на основе суммы покрытия. При этом методе четко и наглядно представляются взаимосвязи между выручкой от реализации продукции, затратами и прибылью. Под точкой безубыточности понимается критический объем продаж, при достижении которого выручка от реализации продукции покрывает все затраты, и постоянные, и переменные. Метод определения точек безубыточности позволяет решать следующие задачи: определять уровень целевой прибыли, планировать производственную программу, принимать решение об уровне загрузки производственных мощностей, уточнять ценовую политику, принимать инвестиционные решения, определять запас и коэффициенты финансовой прочности.
При помощи анализа величин в точке безубыточности можно определить критическую величину, показывающую, когда выручка покрывает постоянные затраты предприятия. Подобный анализ дает руководителям в концентрированном виде информацию для принятия решений. Этот анализ часто используется в практике, поскольку с его помощью достаточно просто проверить разные альтернативы. Посредством анализа безубыточности можно проверить возможности получения прибыли. Кроме того, становятся очевидными гарантии безубыточности предприятия. Размер прибыли и гарантии ее получения – важные факторы успешного управления предприятием.
Но необходимо отметить, что результаты анализа безубыточности являются адекватными при соблюдении нескольких допущений:
- все другие переменные, кроме рассматриваемых, - постоянны;
- выпускается единственное изделие или номенклатура изделий постоянна;
- валовая выручка и валовые затраты являются линейными функциями объема производства;
- издержки можно точно разделить на постоянные и переменные.
Результаты анализа величин в точке безубыточности можно представить в аналитическом и графическом виде. Наряду с графическим представлением, величины в точке безубыточности можно рассчитать аналитически. Основными величинами, характеризующими анализ безубыточности, являются выручка в точке безубыточности, объем продаж, обеспечивающий безубыточность, уровень загрузки мощностей. Формулы, представленные ниже, позволяют оперативно рассчитывать изменения критического объема продаж при изменении таких параметров, как постоянные и переменные затраты, структура продуктовых групп и цен продажи.
; 
.
Где: TVТБ – выручка в точке безубыточности, LQ- уровень загрузки производственных мощностей.
Анализ величин в точке безубыточности позволяет также оценить запас финансовой прочности предприятия и рассчитать коэффициент финансовой прочности. Запас финансовой прочности показывает, насколько можно уменьшить величину выручки от продаж, прежде чем будет достигнута величина критической выручки, и предприятие попадет в зону убытков.
где ЗФП - запас финансовой прочности
Коэффициент финансовой прочности показывает, на сколько процентов может быть уменьшена выручка, прежде чем предприятие попадет в зону убытков.
где КФП - коэффициент финансовой прочности
XYZ–анализ. Данный инструмент применяется в финансовом контроллинге при анализе составляющих оборотного капитала, в основном при планировании запасов сырья и материалов. XYZ–анализ предполагает ранжирование различных видов ресурсов по месту в структуре потребления, по характеру и устойчивости имеющегося на них спроса в производстве, по объему потребляемых материалов. Согласно проведенному XYZ-анализу, наибольшее внимание необходимо уделять тем материалам и комплектующим, потребление которых носит постоянный, устойчивый характер.
Результаты АВС и XYZ-анализа можно комбинировать. Если объединить данные о соотношении количества и стоимости АВС-анализа с данными о соотношении количества и структуры потребления XYZ-анализа, то получим ценные инструменты планирования, контроля и управления составляющими оборотного капитала.
20. Анализ возникающих на предприятии узких мест. Узкое место - это параметр, тем или иным образом ограничивающий производство продукта, величина которого [параметра] является пороговым, предельным значением при составлении производственной программы, причем в краткосрочном периоде величина эта является неизменной. Узким местом на предприятии может быть, например, объем производственных мощностей. Тогда, в зависимости от конкретной ситуации, единицами измерения работы узкого места будет выступать время работы основного производственного оборудования (в машино-часах), время работы основных производственных рабочих (в часах), площадь производственных помещений (в метрах квадратных) и т.д.
Вид и количество узких мест, сумма покрытия на одно узкое место являются ключевыми параметрами составления производственной программы, которая определяет затем объем получаемой выручки, суммы покрытия и, соответственно, прибыли. Значение имеют также возможные альтернативные производственные процессы.
На предприятии существуют три принципиальных подхода к планированию производственной программы в зависимости от наличия узких мест, представленные на рис. 15
1) Узких мест нет.
При отсутствии узких мест производиться может вся необходимая продукция в требуемых количествах.
2) Имеется одно узкое место.
В этом случае необходимо различать случаи единственного и возможного альтернативного технологического процесса. Необходимо проверить все возможные к производству продукты при всех возможных альтернативных технологических процессах на удельную величину суммы покрытия. В итоге в производственную программу включаются, прежде всего, продукты с максимальными суммами покрытия на единицу загрузки узкого места, как самые доходные.
3) Имеется несколько узких мест.
При наличии на производстве нескольких узких мест принять решение гораздо сложнее. Принцип действий аналогичен случаю наличия лишь одного узкого места. Необходимо рассчитать удельные суммы покрытия при всех возможных технологических процессах, всех производимых продуктах на всех узких местах. Такая работа выполняется с применением методов линейного программирования.
До тех пор, пока в производстве нет узких мест, критерием принятия решения о производстве продукта будет положительная сумма покрытия, т.к. каждый продукт с положительной суммой покрытия вносит свой вклад в покрытие структурных затрат.
Наличие одного узкого места может объясняться двумя причинами:
А) если производственный процесс одноступенчатый, то существующих мощностей оказывается недостаточно для производства максимального количества всех продуктов с положительными суммами покрытия,
Б) если производственный процесс многоступенчатый, то узкое место возникает только на одном участке, мощности которого не хватает для производства всех продуктов.
В этом случае необходимо принимать решение исходя из суммы покрытия на единицу загрузки узкого места (относительной суммы покрытия)
АВС-анализ. АВС-анализ – это анализ групп факторов и показателей, в зависимости от их вклада в конечный результат. Данный вид анализа является важным инструментом, используемым на предприятии для определения ключевых моментов и приоритетов. В финансовом контроллинге АВС-анализ используется, прежде всего, при проведении текущего контроля, выявлении и анализе отклонений от плана. При определении перечня контрольных показателей приоритет отдается тем величинам, даже небольшое процентное изменение которых влечет за собой значительное изменение конечного результата, например, денежного потока, объема поступлений (так называемые, А-показатели). А-показатели должны стать объектом пристального внимания со стороны как контроллеров, так и менеджеров. Для С-показателей (показателей, изменение которых относительно слабо влияет на конечный результат) достаточно установить пределы возможных отклонений, и анализировать их только при условии выхода показателя за эти рамки. Также АВС-анализ применяется в управленческом процессе при оценке важности задач, в области материально-технического обеспечения – для выделения А-деталей и А-поставщиков, в производстве – интерес представляют составляющие постоянных и переменных затрат, в области сбыта – наибольше внимание надо уделить А-продуктам и А-клиентам.
21. Финансовый анализ показателей деятельности. В экономике под показателями понимают абсолютные и относительные величины, которые отражают экономические реалии хозяйственной деятельности предприятия. Как правило, показатели не служат непосредственно целям контроллинга. В связи с этим требуется их отбор, систематизация и дополнение. Для того, чтобы показатели были применимы для контроллинга, они должны отражать состояние и результаты деятельности какой-либо сферы предприятия, обладать актуальностью, компактностью, динамичностью, ориентировать на прогнозирование, допускать сравнение. Из-за ограниченной информативности отдельных показателей возникает необходимость в использовании систем показателей, которые позволяют не только количественно охарактеризовать ситуацию, но и вскрыть причины ее возникновения. Системы показателей представляют собой иерархическую структуру особым образом взаимосвязанных между собой показателей.
Существует большое количество отдельных показателей и систем показателей, которые можно классифицировать по различным критериям. Одной из самых известных является система Du Pont
Система Du Pont разработана одноименной американской компанией и представляет собой аналитическую математическую систему, состоящую из относительных и абсолютных показателей. Центральный показатель в ней – рентабельность инвестированного капитала (Return On Investment – ROI)
ROI = (G/U) × (U/K)
где G – полученная/запланированная прибыль
U – полученный/запланированный оборот
K – используемый/планируемый для использования капитал
Компоненты рентабельность оборота (G/U) и оборачиваемость капитала (U/K) постепенно подвергаются дальнейшему иерархическому разложени
Дата добавления: 2015-08-18; просмотров: 141 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Основные характеристики контроллинга | | | Расчет суммы покрытия |