Графическое представление результатов эксперимента

Статистический график - это чертеж, на ко­тором статистические совокупности, характеризуемые определен­ными показателями, описываются с помощью условных геомет­рических образов или знаков. Представление данных таблицы в виде графика производит более сильное впечатление, чем циф­ры, позволяет лучше осмыслить результаты статистического на­блюдения, правильно их истолковать, значительно облегчает по­нимание статистического материала, делает его наглядным и до­ступным. Это, однако, вовсе не означает, что графики имеют лишь иллюстративное значение. Они дают новое знание о предмете исследования, являясь методом обобщения исходной информа­ции.

Значение графического метода в анализе и обобщении дан­ных велико. Графическое изображение, прежде всего, позволяет осуществить контроль достоверности статистических показате­лей, так как, представленные на графике, они более ярко пока­зывают имеющиеся неточности, связанные либо с наличием ошибок наблюдения, либо с сущностью изучаемого явления. С помощью графического изображения возможны изучение зако­номерностей развития явления, установление существующих взаимосвязей. Простое сопоставление данных не всегда дает возможность уловить наличие причинных зависимостей, в то же время их графическое изображение способствует выявлению причинных связей, в особенности в случае установления пер­воначальных гипотез, подлежащих затем дальнейшей разработ­ке. Графики также широко используются для изучения структу­ры явлений, их изменения во времени и размещения в про­странстве. В них более выразительно проявляются сравнивае­мые характеристики и отчетливо видны основные тенденции развития и взаимосвязи, присущие изучаемому явлению или процессу.

При построении графического изображения следует соблюдать ряд требований. Прежде всего график должен быть достаточно наглядным, так как весь смысл графического изображения как ме­тода анализа в том и состоит, чтобы наглядно изобразить стати­стические показатели. Кроме того, график должен быть вырази­тельным, доходчивым и понятным. Для выполнения вышепере­численных требований каждый график должен включать ряд основных элементов: графический образ; поле графика;

пространственные ориентиры; масштабные ориентиры; экспли­кацию графика.

19. Основные виды управленческих решений. В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. 1. Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив. 2. Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегические и тактические. 3. Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решения можно считать локальными. Решения, однако, могут приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным. 4. Длительность реализации. Реализация решения может потребовать несколько часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдёт сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время всё более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

5. Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы. 6. Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированные (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы. Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределённости. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна.

7. Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее заданному алгоритму. Формализация принятия решения повышает эффективность управления. В результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджера. На практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

8. Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию, то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворить одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. 9. Форма принятия. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа. Такие групповые, или коллективные решения называются коллегиальными. Коллегиальная форма принятия решений, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты. 10. Способ фиксации решения. По этому признаку управленческие решения могут подразделяться на фиксируемые, или документированные (т.е. оформленные в виде какого-либо документа – приказа, распоряжения, письма и т.п.) и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

20. Технология принятия упр. решений. Решения – это результат мыслительной деятельности менеджера, приводящий к какому-либо выводу или необходимым действиям, разработка какого-либо действия или выбор действий из набора альтернатив и его реализация.

Управленческое решение- результат коллективного творческого труда, оно всегда носит социальный общественный характер, даже когда менеджер один разрабатывает решение, то коллективный интерес не явно влияет на этот процесс. УР возникает тогда, когда возникает необходимость различать противоречия между желаемым решением вопроса и действительным его состоянием. УР отличается от всех других: 1. оно принято в ситуации выбора между несколькими альтернативами с точки зрения человека, принимаемого решение. 2. оно воспринимается теми, на кого оно влияет в качестве обязательного к исполнению. Если не выполняется одно условие, то мы имеем дело с ритуальным управлением. Если не выполняется 2 условия, то мы имеем дело с управленческой утопией, а не с реальным управлением.

Различают следующие уровни принятия решений: 1. рутинный – оно представляет собой часть обычной рутины. Менеджер ведет себя в соответствии с имеющейся программой распознавания ситуации и поступая известным образом при принятии решений. 2. Селективный (выборочный) – здесь требуется от менеджера доля инициативы и свобода действий в определенных границах. Менеджер оценивая ситуацию перебирает набор альтернативных действий и выбирает необходимый вариант. 3. адаптационный – менеджер встречает дополнительные трудности, требующиеся для решения творческого подхода. 4. инновационный – проблемы более сложны и требуют для своего решения нового подхода, чаще носящего инновационный характер. Обычно в принятии решения присутствуют в различной степени 3 момента: суждение, рациональность, интуитивность.

При принятии часто интуитивного решения менеджер основывается на собственном ощущении того, что его выбор правильный. Решения, основанные на суждении во многом похожи на интуитивные, но в их основе лежат знания и осмысленность.

21. Управленческие ситуации. В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. 1. Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив. 2. Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегические и тактические. 3. Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решения можно считать локальными. Решения, однако, могут приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным. 4. Длительность реализации. Реализация решения может потребовать несколько часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдёт сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время всё более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет. 5. Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы. 6. Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированные (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы. Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределённости. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. 7. Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее заданному алгоритму. Формализация принятия решения повышает эффективность управления. В результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджера. На практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. 8. Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию, то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворить одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. 9. Форма принятия. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа. Такие групповые, или коллективные решения называются коллегиальными. Коллегиальная форма принятия решений, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты. 10. Способ фиксации решения. По этому признаку управленческие решения могут подразделяться на фиксируемые, или документированные (т.е. оформленные в виде какого-либо документа – приказа, распоряжения, письма и т.п.) и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

22. Методы оценки альтернатив принятия управленческих решений. Альтерн-ые варианты управл-их решений должны приводиться в сопост-ый вид по следующимфакторам: *фактор времени (время осущест-ия проектов или вложе­ния инвест-ий); *фактор кач-ва объекта;*фактор масштаба (объема) произ-ва объекта;* уровень освоен-ти объекта в произ-ве; *метод получения инфор-ии для принятия УР;*условия применения (эксплуатации) объекта;*фактор инфляции; *фактор риска и неопред-ти. В каждом конкр-м случае альтерн-ые варианты УР могут отличаться не по всем факторам. Задача специалиста, менеджера или лица, приним-го решение, заклю­ч-ся в проведении комплекс-го анализа конкрет-х ситуаций с целью обеспечения сопост-ти по максим-му кол-ву факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза эффект-ти инвест-ий. Методы сравнит-й оценки: 1. наличие и вид инф-ции о соотв-и свойств: а. Имеется инфор-ия о соотн-ии свойств(имеются логич-еские соотв-ия м\у свойст-ми,известны функц-ые соотн-ия м\у свойст-ми,известны показатели аналогов,известны соотв-я важности свойств) б. Нет инф-ции о соотн-ии свойств; 2. Тип метода модели: а. Для логич-х соотн-ий исполь-ся: имитац-ые методы с комплек-м показателем в виде алгоритма. б. для функц-х соотн-ий:*используется теор-я массового обслуж-ия,*теория надежности,*аналит-е методы с формир-ем аналит-го комплекс-го показателя (приемуще-но нелинейного); в. при известных показателях аналогов используются регрессионные модели 1,2,3 типов комплексной показатель аналит-й (приемущ линейный); г. При соотношении важности свойств используются модели:*лексико-графические,*минимаксные.

Дата добавления: 2015-08-17