Управління діловими стосунками людей

Ділові відносини в їх вузькому розумінні представлені проблемами і

питаннями, які виникають в спільній роботі керівника і підлеглих, коли із-за

них керівник може звернутися по допомогу в психологічну консультацію. Це,

наприклад, пошук керівником раціонального розподілу обов'язків між

підлеглими, координація їх сумісних дій, надання підлеглим самостійності,

контроль і оцінка діяльності підлеглих, заохочення і покарання підлеглих за

успіхи і невдачі.

Розглянемо всі ці питання детальніше, включаючи можливі, психологічно обгрунтовані рекомендації, що стосуються дій керівника при рішенні даних питань.

Як правильно, раціонально розподілити обов'язки підлеглими? Вирішуючице питання, необхідно, перш за все, виходити з інтересів справи, з побажань підлеглих, їх кваліфікації, індивідуальних особливостей, досвіду роботи і особистих взаємин.

Інтереси справи вимагають, щоб всі необхідні обов'язки в колективі неодмінно були розподілені і за ким-небудь персонально закріплені, причому їх розподіл повинен бути рівномірним і справедливим, відповідним реальному внеску кожного члена колективу в спільну роботу.

Справедливість в розподілі обов'язків означає, що кожен член колективу повинен мати обов'язки, відповідні його правам і привілеям, наприклад посаді, заробітній платі. При цьому розподіл обов'язків, що склався, повинен визнавати справедливим все або абсолютна більшість членів колективу, а не тільки його керівник. Тут повинен діяти наступний принцип: чим більше людині дано, тим більше повинно з нього спрашиваться, і навпаки.

Рівномірність розподілу обов'язків між членами колективу означає приблизно рівну фактичну завантаженість кожного роботою, з урахуванням реалізації вказаного вище принципу справедливості в розподілі обов'язків. Більш менш рівномірним вважається такий розподіл обов'язків між людьми в колективі, при якому всі вони можуть без перевантаження, успішно і в намічені терміни виконувати свою роботу.

Особисті побажання самих підлеглих з питання про розподіл обов'язків між ними враховуються. Але не в першу чергу, оскільки далеко не всі люди достатньо свідомі і психологічно готові об'єктивно підійти до питання про розподіл обов'язків між ними і іншими членами колективу з урахуванням принципів справедливості і рівномірності. У даному питанні зазвичай важко відразу знайти таке рішення, яке було б ідеальним і влаштувало б всіх без виключення членів колективу. Майже ніколи не буває так, щоб відразу і всі були повністю задоволені пропонованим розподілом обов'язків. Тут майже завжди треба шукати розумний компроміс між особистими побажаннями кожного, інтересами справи і вимогами справедливості і рівномірності, враховуючи також кваліфікацію і досвід роботи кожного члена колективу.Що ж до особистих взаємин і їх врахування при розподілі обов'язків між людьми в колективі, то це також вельми важливий чинник, ігнорувати який в практиці роботи не рекомендується. Навряд чи разом, поряд один з однимзможуть працювати люди, психологічно несумісні, або ті, між якими існують стійкі особисті антипатії, конфлікти. У рішенні цього питання є, правда, одне важливе виключення: тоді, коли необхідно скоректувати відносини і налагодити між людьми, що не дуже симпатизують один одному, нормальні взаємини, то їх можна привернути до спільної роботи, де їм доведеться спілкуватися один з одним. Тоді вони зможуть краще дізнатися один одного, їх упередженість щодо один одного зменшиться або зникне повністю.

Проблема координації сумісних дій людей в колективі в плані її практичного рішення співзвучна в чомусь проблемі оптимального розподілу обов'язків між людьми. Вона є як би доповненням, зворотною стороною раціонального розподілу обов'язків між людьми. Річ у тому, що розподіл обов'язків зазвичай проводять для того, щоб потім скоординувати дії людей, а координація дій припускає чіткий розподіл обов'язків між ними.

Разом з тим координація дій людей в спільній діяльності - це окреме питання, практично вирішувати який необхідно незалежно від того, які розподілені між людьми їх обов'язку. Для того, щоб дії людей були оптимальним чином скоординовані, кожний з учасників спільної діяльності винен як мінімум знати наступне:

• Хто і що конкретно повинен робити при спільній роботі?

• Що дана людина повинна робити разом з іншими людьми і що, зокрема, у взаємодії особисто зі мною?

• Що я сам повинен робити разом з іншими людьми, з ким і що конкретно?

• Яким чином всі учасники взаємодії обмінюватимуться один з одним результатами своєї роботи?

• Які режимні, тимчасові і інші вимоги, що пред'являються до координованих дій?

• Як і ким ці дії повинні будуть оцінюватися?

Самі координовані дії обов'язково повинні бути не тільки усвідомлюваними (спиратися на чіткі відповіді на всі сформульовані вище питання), але і практично відпрацьованими, доведеними до рівня конкретних, автоматизованих умінь і навиків.

Питання про надання самим підлеглим самостійності в роботі практично і психологічно оптимально вирішується таким чином. Перш за все з'ясовується, який ступінь реальної самостійності, незалежності людей в роботі допускає їх спільна діяльність. Потім визначається, якою мірою на самостійність претендує кожний з учасників спільної діяльності, і кожному надається самостійність в роботі з урахуванням індивідуальних запитів і інтересів справи.

Другий чинник - особиста потреба в самостійності кожного учасника колективної діяльності - враховується залежно від першого чинника - інтересів справи, оскільки в спільній роботі він не є головним. Проте при ухваленні конкретного рішення обидва чинники необхідно враховувати і ігнорувати будь-який з них не рекомендується. Принцип, яким слід керуватися в практичному рішенні обговорюваного питання, можна сформулювати таким чином: надання максимуму самостійності, на яку претендує дана людина, при максимально можливому обліку інтересів справи. У зв'язку з цим керівникові колективу можна порадити наступне: протягом певного часу поекспериментувати з розподілом обов'язків між членами колективу і спільно з ними визначити, який з можливих варіантів розподілу обов'язків краще всього для них і для справи.

Контроль з боку керівника за діяльністю підлеглих, її оцінка необхідні завжди, але форми контролю і самі оцінки можуть бути разнимі. Контроль, наприклад, можна здійснювати по кінцевих результатах діяльності, не стосуючись її процесу і проміжних підсумків. Ця форма контролю підходить до підлеглим, які достатньо відповідальні і цілком самостійні в своїй роботі, є досвідченими працівниками. Форми контролю можуть відноситися до процесу і змісту діяльності. Такий контроль є доцільним у тому випадку, коли керівник має справу з молодими, новими, недостатньо досвідченими працівниками або ж (іноді трапляється і таке) з несамостійними, недбайливими, недостатньо відповідальними людьми.

Контроль може відноситися не тільки до діяльності, але і до дисципліни праці, до так званих його режимним моментам. Необхідність в такому контролі зазвичай виникає тоді, коли керівник знає точно, що він має справу з недостатньо добросовісним і відповідальним працівником.

У будь-якому з цих випадків контроль повинен бути обгрунтований інтересами справи, не викликати нерозуміння і явної протидії з боку підлеглого. Керівник повинен уміти розумно пояснити, а підлеглий - в змозі зрозуміти і визнати необхідність здійснення контролю.

Оцінка діяльності підлеглих - це також прямий обов'язок керівника і функція, тісно пов'язана з контролем. Для того, щоб оцінка діяльності підлеглого з боку керівника сприймалася як справедлива і стимулювала підлеглого на поліпшення роботи, керівник, пропонуючи оцінку діяльності підлеглого, повинен дотримувати наступні правила:

- по-перше, оцінка діяльності підлеглого повинна відповідати тому реальному результату в роботі, який їм дійсно досягнутий і залежить особисто від нього, а не від обставин, що склалися, на які він фактично не в змозі якось вплинути;

- по-друге, завжди необхідно оцінювати саме роботу, а не особу підлеглого;

- по-третє, при виборі форми оцінки необхідно враховувати активність підлеглого, його старання, прагнення зробити свою справу якнайкраще. Це особливо важливо тоді, коли підлеглий, виходячи з кращих спонук, здійснює мимовільні помилки, не добивається тих результатів в роботі, на які розраховує керівник;

- по-четверте, оцінка, що дається підлеглому, повинна бути об'єктивною: всіх своїх підлеглих керівник повинен оцінювати по справедливості, не виділяючи нікого особливо, не даючи нікому незаслужених оцінок.

Окремо слід розглянути питання про заохочення і покарання підлеглих. Покарання в практиці ділового спілкування керівника з підлеглими в міру можливості повинні бути зведені до мінімуму, тоді як заохочення, навпаки, повинні бути достатньо частими і різноманітними. Покарання повинні застосовуватися лише тоді, коли без них не можна практично обійтися. Навпаки, заохочення повинні використовуватися завжди, де тільки можна. Разом з тим, як заохочення, так і покарання, звичайно, повинні бути адресними, персональними, а не колективними. Вони повинні залежати від людини і від результатів його роботи, а не від настрою керівника. Йому завжди слід пам'ятати про те, що відсутність заохочення даного, конкретного працівника на тлі достатніх частих заохочень інших працівників першим практично завжди сприймається як явна несправедливість, як своєрідна персональна форма покарання.

Використовуючи заохочення в оцінці діяльності підлеглих, керівник повинен виходити із загальних правил:

- Заохоченням підлягають не тільки результати конкретної діяльності, але також плани, старання, наміри підлеглих, якщо вони пов'язані з поліпшенням роботи.

- Заохочення повинне бути відповідним реальним заслугам працівника, не дуже великим і не дуже маленьким. Дуже велике заохочення сприймається як незаслужене, деморалізуєт

працівника. Він розуміє, що не заслужив заохочення, але з часом звикає до нього і починає ображатися, якщо не отримує його.

Висновки до 3-го питання

Керівництво діловими стосунками людей здійснюється самим керівником систематично, об’єктивно, з використанням заохочення та санкцій.

· Охарактеризуйте цілі і завдання ділового консультування

· Як відбувається процес ділового консультування та які техніки при цьому використовуються?

· Які типові проблеми вирішує психолог під час ділового консультування?

· Охарактеризуйте особистість керівника та його стилі управління

· Проаналізуйте управління діловим и стосунками осіб.

· Особливості конкуренції з іншими людьми на місці праці.

Дата добавления: 2015-08-17