Цілі, завдання та етапи ділового (бізнес) консультування (індивідуального та групового).

Діловим називається консультування, яке пов'язане з подоланням людьми ділових проблем: вибору професії, вдосконалення і розвитку здібностей, організації праці, підвищення працездатності, проведення ділових переговорів.

Під діловими стосунками людей зазвичай розуміються такі стосунки, які пов'язані з їх спільною роботою. У даному контексті, проте, в розумінні ділових взаємин ми обмежимося лише взаєминами, що виникають по приводу вузькоділових питань, які керівникові доводиться обговорювати і вирішувати спільно зі своїми підлеглими в очолюваному їм колективі. З сукупності всіляких ділових стосунків людей.

Отже, ділові стосунки в їх вузькому розумінні представлені проблемами і питаннями, які виникають в спільній роботі керівника і підлеглих, коли із-за них керівник може звернутися за допомогою в психологічну консультацію. Це, наприклад, пошук керівником раціонального розподілу обов'язків між підлеглими, координація їх спільних дій, надання підлеглим самостійності, контроль і оцінка діяльності підлеглих, заохочення і покарання підлеглих за успіхи і невдачі.

Розглянемо всі ці питання детальніше, включаючи можливі, психологічно обгрунтовані рекомендації, що стосуються дій керівника при вирішенні даних питань.

Як правильно, раціонально розподілити обов'язки між підлеглими? Вирішуючи це питання, необхідно, перш за все, виходити з інтересів справи, з побажань підлеглих, їх кваліфікації, індивідуальних особливостей, досвіду роботи і особистих взаємин.

Інтереси справи вимагають, аби всі необхідні обов'язки в колективі неодмінно були розподілені і за ким-небудь персонально закріплені, причому їх розподіл має бути рівномірним і справедливим, відповідним реальному вкладу кожного члена колективу в спільну роботу.

Справедливість в розподілі обов'язків означає, що кожен член колективу повинен мати обов'язки, відповідні його правам і привілеям, наприклад посаді, заробітній платі. При цьому розподіл обов'язків, що склався, повинен визнавати справедливим все або абсолютна більшість членів колективу, а не лише його керівник. Тут повинен діяти наступний принцип: чим більше людині дано, тим більше повинно з нього спрашиваться, і навпаки.

Рівномірність розподілу обов'язків між членами колективу означає приблизно рівну фактичну завантаженість кожного роботою, з врахуванням реалізації вказаного вище принципу справедливості в розподілі обов'язків. Більш менш рівномірним вважається такий розподіл обов'язків між людьми в колективі, при якому всі вони можуть без перевантаження, успішно і в намічені терміни виконувати свою роботу.

Особисті побажання самих підлеглих з питання про розподіл обов'язків між ними враховуються. Але не в першу чергу, оскільки далеко не всі люди досить свідомі і психологічно готові об'єктивно підійти до питання про розподіл обов'язків між ними і іншими членами колективу з врахуванням принципів справедливості і рівномірності. У даному питанні зазвичай важко відразу знайти таке рішення, яке було б ідеальним і влаштувало б всіх без виключення членів колективу. Майже ніколи не буває так, щоб відразу і всі були повністю задоволені пропонованим розподілом обов'язків. Тут майже завжди треба шукати розумний компроміс між особистими побажаннями кожного, інтересами справи і вимогами справедливості і рівномірності, враховуючи також кваліфікацію і досвід роботи кожного члена колективу.

Що ж до особистих взаємин і їх врахування при розподілі обов'язків між людьми в колективі, то це також вельми важливий чинник, ігнорувати який в практиці роботи не рекомендується. Навряд чи разом, поруч один з одним

зможуть працювати люди, психологічно несумісні, або ті, між якими існують стійкі особисті антипатії, конфлікти. У рішенні цього питання є, правда, одне важливе виключення: тоді, коли необхідно скоректувати стосунки і налагодити між людьми, що не дуже симпатизують один одному, нормальні взаємини, то їх можна залучити до спільної роботи, де їм доведеться спілкуватися один з одним. Тоді вони зможуть краще взнати один одного, їх упередженість відносно один одного зменшиться або зникне повністю.

Проблема координації спільних дій людей в колективі в плані її практичного рішення співзвучна в чомусь проблемі оптимального розподілу обов'язків між людьми. Вона є як би доповненням, зворотною стороною раціонального розподілу обов'язків між людьми. Річ у тому, що розподіл обов'язків зазвичай проводять для того, щоб потім скоординувати дії людей, а координація дій передбачає чіткий розподіл обов'язків між ними.

В той же час координація дій людей в спільній діяльності – це окреме питання, практично вирішувати який необхідно незалежно від того, як розподілені між людьми їх обов'язку. Для того, щоб дії людей були оптимальним чином скоординовані, кожен з учасників спільної діяльності повинен як мінімум знати наступне:

• Хто і що конкретно повинен робити при спільній роботі?

• Що дана людина повинна робити разом з іншими людьми і що, зокрема, у взаємодії особисто зі мною?

• Що я сам повинен робити разом з іншими людьми, з ким і що конкретно?

• Яким чином всі учасники взаємодії обмінюватимуться один з одним результатами своєї роботи?

• Які режимні, тимчасові і інші вимоги, що пред'являються до координованих дій?

• Як і ким ці дії повинні будуть оцінюватися?

Самі координовані дії обов'язково мають бути не лише усвідомлюваними (спиратися на чіткі відповіді на всі сформульовані вище питання), але і практично відпрацьованими, доведеними до рівня конкретних, автоматизованих умінь і навиків.

Питання про надання самим підлеглим самостійності в роботі практично і психологічно оптимально вирішується таким чином. Перш за все з'ясовується, яку міру реальної самостійності, незалежності людей в роботі допускає їх спільна діяльність. Потім визначається, якою мірою на самостійність претендує кожен з учасників спільної діяльності, і кожному надається самостійність в роботі з врахуванням індивідуальних запитів і інтересів справи.

Другий чинник – особиста потреба в самостійності кожного учасника колективної діяльності – враховується залежно від першого чинника – інтересів справи, оскільки в спільній роботі він не є головним. Проте при ухваленні конкретного рішення обоє чинника необхідно враховувати і ігнорувати будь-який з них не рекомендується. Принцип, яким слід керуватися в практичному рішенні обговорюваного питання, можна сформулювати таким чином: надання максимуму самостійності, на яку претендує дана людина, при максимально можливому обліку інтересів справи. У зв'язку з цим керівникові колективу можна порадити наступне: протягом певного часу поекспериментувати з розподілом обов'язків між членами колективу і спільно з ними визначити, який з можливих варіантів розподілу обов'язків краще всього для них і для справи.

Контроль з боку керівника за діяльністю підлеглих, її оцінка необхідні завжди, але форми контролю і самі оцінки можуть бути різними. Контроль, наприклад, можна здійснювати по кінцевих результатах діяльності, не стосуючись її процесу і проміжних підсумків. Ця форма контролю личить до підлеглих, які досить відповідальні і сповна самостійні в своїй роботі, є дослідними працівниками. Форми контролю можуть відноситися до процесу і вмісту діяльності. Такий контроль є доцільним у тому випадку, коли керівник має справу з молодими, новими, недостатньо дослідними працівниками або ж (інколи трапляється і таке) з несамостійними, недбайливими, недостатньо відповідальними людьми.

Контроль може відноситися не лише до діяльності, але і до дисципліни праці, до так званих його режимним моментам. Необхідність в такому контролі зазвичай виникає тоді, коли керівник знає точно, що він має справу з недостатньо добросовісним і відповідальним працівником.

У будь-якому з цих випадків контроль має бути обгрунтований інтересами справи, не викликати нерозуміння і явної протидії з боку підпорядкованого. Керівник повинен уміти розумно пояснити, а підлеглий – в змозі зрозуміти і визнати необхідність здійснення контролю.

Оцінка діяльності підлеглих – це також прямий обов'язок керівника і функція, тісно пов'язана з контролем. Для того, щоб оцінка діяльності підлеглого з боку керівника сприймалася як справедлива і стимулювала підлеглого на поліпшення роботи, керівник, пропонуючи оцінку діяльності підлеглого, повинен дотримувати наступні правила:

– по-перше, оцінка діяльності підлеглого повинна відповідати тому реальному результату в роботі, який їм дійсно досягнутий і залежить особисто від нього, а не від обставин, що склалися, на які він фактично не в змозі якось вплинути;

– по-друге, завжди необхідно оцінювати саме роботу, а не особу підлеглого;

– по-третє, при виборі форми оцінки необхідно враховувати активність підлеглого, його старання, прагнення зробити свою справу якнайкраще. Це особливо поважно тоді, коли підлеглий, виходячи з кращих спонук, здійснює мимовільні помилки, не добивається тих результатів в роботі, на які розраховує керівник;

– по-четверте, оцінка, що дається підлеглому, має бути об'єктивною: всіх своїх підлеглих керівник повинен оцінювати по справедливості, не виділяючи нікого особливо, не даючи нікому незаслужених оцінок.

Окремо слід розглянути питання про заохочення і покарання підлеглих. Покарання в практиці ділового спілкування керівника з підлеглими в міру можливості мають бути зведені до мінімуму, тоді як заохочення, навпаки, мають бути досить частими і всілякими. Покарання повинні застосовуватися лише тоді, коли без них не можна практично обійтися. Навпаки, заохочення повинні використовуватися завжди, де лише можна. В той же час, як заохочення, так і покарання, звичайно, мають бути адресними, персональними, а не колективними. Вони повинні залежати від людини і від результатів його роботи, а не від настрою керівника. Йому завжди слід пам'ятати про те, що відсутність заохочення даного, конкретного працівника на фоні достатній частих заохочень інших працівників першим практично завжди сприймається як явна несправедливість, як своєрідна персональна форма покарання.

Використовуючи заохочення в оцінці діяльності підлеглих, керівник повинен виходити із загальних правил:

– Заохоченням підлягають не лише результати конкретної діяльності, але також плани, старання, наміри підлеглих, якщо вони пов'язані з поліпшенням роботи.

– Заохочення має бути відповідним реальним заслугам працівника, не дуже великим і не дуже маленьким. Дуже велике заохочення сприймається як незаслужене, деморализует

працівника. Він розуміє, що не заслужив на заохочення, але з часом звикає до нього і починає ображатися, якщо не отримує його. Крім того, працівник в цьому випадку не бачить реального зв'язку між заохоченням і своєю працею, отже, дуже велике заохочення не може стимулювати трудову діяльність пропорційно її величині. Дуже мале заохочення також знижує ефективність роботи, але з іншої причини. В цьому випадку працівник робить вивід про те, що керівник відноситься до нього погано, недооцінює його.

Дуже великим з психологічної точки зору вважається таке заохочення, яке в свідомості одержуючого його працівника явно перевершує досягнення і докладені зусилля. Навпаки, як дуже мале, або недостатнє, розглядається таке заохочення, яке в свідомості працівника явно менше витрачених ним зусиль і реальних досягнень в праці.

• Отримуване працівником заохочення не має бути відстроченим, дуже віддаленим в часі від пов'язаного з ним поділа (за яке дається відповідне заохочення). Якщо, наприклад, матеріальне заохочення виплачується вчасно, то воно сприймається працівником як заслужене і асоційоване саме з цією справою. Крім того, своєчасне заохочення в свідомості працівника зв'язується з увагою до нього з боку керівника і, отже, володітиме найбільшою стимулюючою силою.

• Окрім матеріальних заохочень працівників, завжди необхідно застосовувати і моральні заохочення. Це можуть бути добрі слова, вчасно сказані працівникові. До них, наприклад, відноситься похвала, особливо у присутності значимих для працівника людей. Є і категорія так званих соціально-психологічних заохочень. Це підвищення авторитету даного працівника в очах довколишніх людей, його престижу, статусу, уваги і довіри до нього і тому подібне

Висновки до 1-го питання

Під діловими стосунками людей зазвичай розуміються такі стосунки, які пов'язані з їх спільною роботою. У даному контексті, проте, в розумінні ділових взаємин ми обмежимося лише взаєминами, що виникають по приводу вузькоділових питань, які керівникові доводиться обговорювати і вирішувати спільно зі своїми підлеглими в очолюваному їм колективі.

Дата добавления: 2015-08-17