Организационные методы стимулирования.

Заработная плата. Заработная плата важна для всех. Она должна быть конкурентной по сравнению с той, которую работник мог бы получать в другом месте.

Участие в успехе. Так можно сформулировать главную мысль, лежащую в основе наиболее современных методов стимулирования труда наемных работников. Как утверждают психологи, большинству людей мало только растущего достатка. Человек хочет принимать активное участие в управлении предприятием, хочет ощутить себя совладельцем, хочет, чтобы к его мнению прислушивались, и он пользовался уважением окружающих.

Участие в прибыли. Наиболее широко распространены сегодня методы, обеспечивающие участие работников в распределении прибылей компании. Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества.

Премиальное вознаграждение. Оно представляет дополнительное к должностному окладу денежное вознаграждение, выдаваемое работнику при проявлении им служебного рвения и высокого профессионализма, приложения усилий по сбережению в коллективе здоровой морально – психологической обстановки, соблюдении корректности в служебной субординации.

Cтимулирование инноваций. Инновационно ориентированные компании, кроме того, уделяют большое внимание организации стимулирования творчества. Так, например, IBM поощряет рационализаторские предложения, которые находят применение.

Оплата за квалификацию. Американские специалисты разработали систему оплаты труда, которая получила наименование “оплата за квалификацию”. Cуть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т.е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей. Этот метод очень хорошо мотивирует работников на получение дополнительного образования.

Обобщая методы стимулирования труда, выделить следующие направления:

· создать на работе климат взаимного доверия, уважения и поддержки;

· дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения;

• установить четкие цели и задачи, а также справедливые нормы выработки;
• обеспечить возможность для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;
• предоставить всем равные возможности при найме и продвижении по службе, накопленным опытом;
• компенсировать затраты усилий сотрудников справедливым вознаграждением;
• сотрудникам такие примеры поведения, которые побуждали бы их к объединению в достижении общих целей;
• признать необходимость учета не только деловых, но и личных, семейных и групповых интересов работников.

74. Текучесть кадров: понятие, оценка и методы предупреждения.

Текучесть персонала – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть может быть:

Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Как понять, естественная или излишняя текучесть кадров на вашем предприятии?

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F= число увольнений в плановый период / среднее число сотрудников в плановый период.

F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

Коэффициент текучести кадров – это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер.

Текучесть кадров – один из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. Даже если количественно этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным. Опасным является уход профессионала с высокого поста к прямому конкуренту. Поэтому крупные компании предлагают особо ценным сотрудникам "золотой пакет" – денежную компенсацию за то, что они в течение оговоренного времени не будут работать на конкурента. Опасно, если уходит лидер (формальный и неформальный в одном лице), а на его место приходит руководитель с другим стилем работы. В этом случае коллективу понадобится время и значительные усилия для того, чтобы сработаться с новым начальником.

Однако помимо прямых угроз для бизнеса текучесть кадров таит в себе и скрытые опасности. Основная из них – это демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников. Увольнение может иметь опасные последствия для компании, особенно если подходить к самому процессу неправильно.

Не менее серьезным может оказаться воздействие на коллектив и увольнение по собственному желанию. В случае добровольного ухода демотивация персонала может стать ответом не только на конфликтное расставание, но и на причины этого поступка. Если уход связан с навязчивым поиском работы, вызванным, в свою очередь, глубинными проблемами в организации, то это может иметь крайне неприятные последствия. Таким образом,

· текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

· текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

Основные и главные причины ухода персонала следующие:

-неконкурентоспособные ставки оплаты;

-несправедливая структура оплаты;

-нестабильные заработки;

-продолжительные или неудобные часы работы;

-плохие условия труда;

-деспотичное или неприятное руководство;

-проблемы с проездом до места работы;

-отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации,

развития опыта, карьерного роста;

-работа, в которой нет особой нужды;

-неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

-неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

-изменяющийся имидж организации;

-работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

-прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда

нестабильность компании).

75. Трудовая адаптация персонала: факторы и стадии.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную адаптацию:

- Первичная адаптация - приспособление молодого работника (или специалиста), не имеющего опыта профессиональной деятельности, к первому месту работы. Первичная адаптация связана с устранением трудностей, которые возникают в связи со значительным несоответствием знаний и опыта молодого работника. Ее задача - обеспечение высокого профессионализма и компетентности новичка;

- Вторичная адаптация - приспособление людей, имеющих опыт профессиональной деятельности:

а) к новому месту работы (при переходе работника на новое рабочее место со сменой или без смены профессии);

б) к новой должности (при смене профессиональной роли);

в) к понижению в должности.

Вторичная адаптация - приспособление людей, имеющих опыт профессиональной деятельности.

Первичная адаптация - приспособление молодого работника (или специалиста), не имеющего опыта профессиональной деятельности, к первому месту работы.

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

- уменьшение стартовых издержек

- снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

- сокращение текучести рабочей силы;

- экономия времени руководителя и сотрудников;

- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Основные функции трудовой адаптации заключаются в следующем:

- Включение молодежи в систему трудовой деятельности в общественном производстве.

- Первичное распределение и перераспределение рабочей силы.

- Социализация и профессионализация.

- Замещение убывающих работников.

- Приведение качеств работников в соответствие требованиям рабочих мест.

- Формирование определенного уровня производительности и качества труда работника.

- Формирование отношения к конкретной производственной ситуации (формирование удовлетворенности).

- Расширение и развитие взаимосвязей и взаимоотношений между работником и предприятием.

- Повышение уровня стабильности и сплоченности коллектива, совершенствование производственного климата.

- Формирование отношения к возможной смене своего рабочего места и предприятия в условиях нестабильности экономики.

Дата добавления: 2015-07-20