Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Управленческие решения
По роли в достижении цели организации	· Стратегические, · тактические
По временному признаку	· Долгосрочные, · среднесрочные, · краткосрочные
По определенности результата	· Детерминированные, · вероятностные
По степени обязательности исполнения	· Директивные, · рекомендательные, · ориентирующие
По функциональному назначению	· Организующие, · регулирующие, · координирующие, · активизирующие, · контролирующие
По широте охвата	· Общие, · специальные
По сфере реализации и по содержанию	· Производственные, · финансовые, · кадровые, · технические, · экономиче­ские, · социальные
По способу принятия	· Единоличные, · коллективные, · консуль­тативные, · совместные, · парламентские
По предопределенности	· Запрограммированные, · незапро­граммированные
По способу выработки	· Интуитивные, · адаптационные, · аналитические (рациональные)
По способу фиксации	· Документированные, · недокументи­рованные

Каждое управленческое решение, принимаемое в соответствии с его назначением, должно отвечать следующим требованиям:

· иметь ясную цель;

· быть обоснованным, т.е. содержать количественную, расчетную основу, объясняющую мотив выбора именно данного решения из ряда других возможных;

· иметь адресата и сроки исполнения (т.е. иметь ориентацию на определенных исполнителей и конкретные даты исполнения решений);

· быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшест­вующими и предстоящими решениями;

· быть правомочным, т.е. опираться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, а также учитывать обязанности и права руководства и подчиненных;

· быть эффективным, т.е. наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам;

· быть конкретным, т.е. отвечать на вопросы: как, когда и где дейст­вовать;

· быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда реализация этого решения может привести к поставленной цели;

· обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятным исполнителям без каких-либо дополнительных уточнений и разъяснений.

Эти требования необходимо в полной мере учитывать в процессе подготовки, принятия и организации выполнения принятых решений.

Процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий менеджеров, направленных на разрешение проблем организа­ции и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, собст­венно в принятии решения и организации его выполнения. В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает?

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Наиболее целостное и наглядное пред­ставление о процессе принятия решений (ППР) дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования (рис. 68.1).

Рис. 68.1.Состав и последовательность этапов процесса принятия управленческих решений

Следует отметить, что такое деление на этапы процесса подготовки и принятия решения принято для удобства рассмотрения этого процесса и является условным, так как реальные процессы принятия решений вслед­ствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, как правило, от­личаются от данной схемы, т.е. фактически структура ППР во многом определяется конкретной ситуацией и решаемой проблемой.

При групповой работе раскрытию творческих способностей и неординарного мышления способствуют различные методы, стимулирующие воображение, свободу размышлений, обмен идеями мыслями. К таким методам, относят

-метод номинальной групповой техники,

-метод Дельфы

-метод «мозговой атаки».

Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций, поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излалагают в письменном виде свои предложения самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта; представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики), и только после этого каждый член группы, опять-таки независимо от остальных, в письменном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. Особенностью данной техники и ее достоинством является то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставля­ет каждому участнику возможность обосновать свой вариант ре­шения.

Метод Делъфы чаще всего используется в тех случаях, когда сбор группы невозможен (например, если в состав участников решения проблемы включены специалисты из различных филиа­лов и подразделений организации, географически отдаленные друг от друга и от центрального аппарата управления). Более того, в соответствии с этой методикой членам группы не рекомендуется встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой про­блемы. Ее разработка осуществляется в следующей последователь­ности.

1. Членам группы предлагается ответить на детально сформу­лированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме.

2. Каждый член группы отвечает на вопросы независимо и ано­нимно.

3. Результаты ответов собираются в центре, и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все предлага­емые варианты решений.

4. Каждый член группы получает копию этого материала.

5. Ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения про­блемы.

6. Шаги 4 и 5 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Как и при использовании номинальной групповой техники, здесь обеспечивается независимость мнения отдельных членов группы. Однако затраты времени на разработку решений суще­ственно растут, а количество рассматриваемых альтернатив сужа­ется. Эти недостатки следует учитывать при выборе метода Дельфы для групповой разработки управленческих решений.

Метод «мозговой атаки», суть которого заключается в предоставлении каждому уча­стнику группы права высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обосно­ванности, осуществимости и даже логичности. Принцип таков - чем больше разных предложений, тем лучше. С информацией о характере проблемы и проблемной ситуации члены группы зна­комятся заранее. Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их анализ производится централизованно после завер­шения процесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей. В результате формируется список, в котором все представленные предложения структурируются по определенным па­раметрам-ограничениям, а также по их результативности, т.е. по ожидаемой степени достижения поставленной цели.

При определении со­става и выборе методов управления руководители и специалисты чаще всего пользуются комбинацией методов, в наибольшей мере отвечающей особенностям задач, а также устанавливают те сфе­ры методической работы, которые не обеспечены научными под­ходами к принятию решений. В связи с тем, что многие виды управленческой деятельности периодически повторяются (особен­но в области планирования и контроля) и способы их решения из­вестны, разработка новых методов охватывает лишь часть необ­ходимого методического инструментария. Это создает реальные условия для экономии времени и средств, которые приходится затрачивать менеджерам, решая управленческие проблемы (см. рис. 68.2.).

Рис. 68.2. Схема проведения мозговой атаки

Дата добавления: 2015-07-20