Структура управления

Сущность и необходимость определения структуры управления

Одна из задач менеджера состоит в том, чтобы выбрать ту структуру управления, которая лучшим образом отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на организацию внутренним и внешним факторам. Структура управления обязана способствовать организации достичь конкурентоспособности.

Структура управления – совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, реализованных в конкретных организационных формах, обеспечивающих целостность управления и его тождественность самому себе, т.е. сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях.

Функции управления и структура управления находятся в диалектическом единстве. При создании новой организации функции являются основой для формирования структуры (подразделений, должностей, закрепления за ними прав, полномочий и ответственности). При совершенствовании или диверсификации производства и управления основой является структура, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций. При этом структура принципиально не меняется, т.е. сохраняются ключевые подразделения и должности.

Структура управления должна быть органически встроена в рынок и изменяться вместе с ним. Если структура управления организации не эволюционирует, то такая организация обречена на гибель или прозябание. Вместе с тем, полезно помнить, что не существует универсального правильного способа организации управления. Можно выделить два полярных способа построения структур управления: иерархию и гетерархию. Иллюстрацией первого способа может служить экипаж военного корабля, все действия которого регламентированы уставами или приказами в системе отношений строгого подчинения. Футбольная, баскетбольная команды, где каждый, руководствуясь правилами игры, может взять на себя инициативу в интересах всей команды, - это гетерархическая структура.

Структуру управления обычно изображают в виде графической схемы, которая состоит из трех ключевых элементов: звена, связи и уровня.

Звено – графическое изображение должности работника, наименование подразделения или выполняемой функции.

Связь – графическое изображение траектории взаимодействия работников. Связи могут быть линейными и функциональными.

Уровень – это вертикальное расположение звена относительного высшего для данной организации органа управления или должностного лица. Разделяют верхний, средний и низший уровни управления.

Существует следующая типология структур управления (иногда называемых «организационными структурами управления»):

1. Основные схемы структур управления:

а) базисные схемы структур управления:

- схема «линия»;

- схема «кольцо»;

- схема «колесо».

б) производные схемы структур управления:

- схема «звезда»;

- схема «иерархическая»;

2. Классические структуры управления:

а) линейные структуры;

б) функциональные структуры;

в) линейно-функциональные структуры.

3. Специальные структуры управления:

а) матричная структура;

б) дивизионные структуры:

- «продуктовая»;

- региональная;

- ориентированная на потребителя;

в) виртуальная или партнерская структура

г) другие структуры.

Рассмотрим каждую из них.

Базисные схемы структур управления – схемы, реализующие основные типы отношений, к которым относятся линейные и функциональные связи между объектами и субъектами управления. Основу линейной связи составляет целенаправленное воздействие со стороны руководителя, а функциональные или линейно-функциональные связи формируются между ведущими специалистами цехов, отделов и подразделений. Эти связи реализуются тремя основными схемами: «линия», «кольцо», «колесо».

С помощью линейной схемы можно реализовывать линейные и (или) функциональные связи. Это самая простая по построению схема, на ее основе хорошо работают организационные структуры в небольших организациях при высоком профессионализме руководителя и его авторитете. Часть своих функций руководитель делегирует другим элементам этой схемы. В схеме нет специально созданной обратной связи, т.к. предполагается безусловное выполнение решений руководителя.

Кольцевая схема предполагает выполнение каждым работником или подразделением определенной части общей работы. Схема имеет обратную связь, что позволяет каждому субъекту управления активно контролировать ход выполнения управленческого решения. Данная схема также может реализовывать линейные и (или) функциональные связи. Схема предполагает четкое разделение функциональных обязанностей среди профессиональных работников. Руководитель не вмешивается в работу специалистов, а занимается в основном стратегическим планированием и выполняет представительские функции.

На рис. 6 представлена схема «колесо», реализующая линейные и функциональные связи.

Схема «колесо» предполагает функциональные связи между исполнителями (работниками или подразделениями) и линейные (координирующие) связи руководителя с каждым исполнителем. Схема должна иметь четкое разделение функциональных обязанностей среди профессиональных работников. Руководитель, кроме стратегических вопросов, должен заниматься тактическими и оперативными вопросами деятельности организации. Эта схема хорошо зарекомендовала себя в небольших организациях или подразделениях средних организаций с неустойчивыми номенклатурой выпуска и рынками сбыта изделий.

Производственные схемы структур. Из базисных схем формируются производные структуры типа «звезда» и иерархическая схема.

Схема звезда представляет совокупность линейных схем в условиях устойчивого разделения функций производства и управления. Схема предполагает только линейные связи с исполнителями (работниками или подразделениями), которые работают обособленно друг от друга. Руководитель или управленческая структура выполняют полномасштабные функции планирования, координации и контроля. Схема дает положительные результаты при филиальной и холдиноговой структуре организации или при необходимости обеспечения конфиденциальности в деятельности работников или подразделений.

Холдинг – акционерная компания, использующая свой капитал для приобретения контрольных пакетов акций других компаний с целью установления контроля над ними. Холдинговой компанией признается предприятие независимо от его организационно-правовой формы, в состав активов которой входят контрольные пакеты акций других предприятий. Холдинговые компании и их дочерние предприятия создаются в форме акционерных обществ открытого типа. Холдинговая компания может быть дочерним предприятием другой компании (согласно Указу Президента России от 16.11.92 г. № 1392, п. 1.3).

Вторая производственная схема – «иерархическая» - представлена на рис. 8. Иерархическая схема, иногда говорят «скалярная цепочка», состоит из схем типа «линия», «кольцо» и «колесо». Руководителю подчиняются несколько нижестоящих звеньев.

Классическая схема структур управления.

Линейная структура управления – структура, при которой управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают административные функции (организация) и процедуры (принятие решений). Эти воздействия формируют линейные связи.

Линейная структура управления строится на основе линейных схем и (или) схем типа «колесо»

Кроме административных функций, руководитель может замыкать на себе и другие функции, необходимые для выполнения работы с конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Руководитель в такой структуре называется линейным.

Административные функции и процедуры могут делегироваться основным руководителем другим руководителям, находящимся на более низких ступенях структуры управления. Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и вступить по отношению к нему как линейный руководитель.

Линейная структура используется в небольших фирмах с однородной и сложной технологией.

Достоинства линейной структуры управления: простота построения; получение непротиворечивых заданий; полная персональная ответственность за результаты работы.

Недостатки – эффективна только для малых организаций; сложность координации процессов производства и управления; необходимость широты знаний и опыта у руководителя в ущерб специальным знаниям по отдельным функциям.

Разновидностью линейной структуры является линейно-штабная структура управления, которая образуется путем создания специализированных служб (штабов) при каждом линейном руководителе. Например, при менеджере по производству создаются службы снабжения, сборки, упаковки, транспортировки и т.п., наделенные совещательно-исполнительными правами.

Функциональная структура управления – структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные и функциональные и каждое из этих воздействий обязательно для исполнения. Функциональные связи реализуют набор любых общих и конкретных функций управления. Функциональная структура управления является модернизацией линейно-масштабной. Разница заключается в том, что персонал штабов функциональной структуры наделен не совещательно-исполнительными правами, а правом руководства и принятия решений.

Функциональные структуры управления могут строиться на основе схем типа «колесо» и «кольцо».

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителя по функциям. Руководители не вмешиваются в дела друг друга. Общий руководитель только координирует действия руководителей подразделений и выполняет ограниченный перечень своих функций.

Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций, необходимых для выполнения работы конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая руководителей о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Однако, это скорее недостаток, чем достоинство. Руководители в такой структуре называются функциональными.

Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень. Таким образом, один исполнитель может быть одновременно подвластен нескольким функциональным руководителям.

Достоинства

- привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

- оперативность в решении нестандартных ситуаций;

- быстрый рост профессионализма функциональных руководителей.

Недостатки функциональной структуры управления:

- нарушение принципа единоначалия;

- ответственность обезличена;

- трудность координации деятельности всех подразделений.

Разновидностью функциональной структуры является функционально-объектная структура управления. Это тот случай, когда в функциональных подразделениях аппарата управления выделяются наиболее квалифицированные и опытные специалисты, на которых в дополнение к их основным функциональным обязанностям возлагается ответственность за выполнение всех работ по тому или иному объекту на данном предприятии (организации). Эти специалисты возглавляют работы по порученным им объектам не только в рамках своих функций в своем подразделении, но и по всем подобным вопросам в остальных подразделениях. Они взаимодействуют со всеми сотрудниками, выполняющими работы по объекту, являясь для них руководителями. В то же время в отношении к выполнению работ по иным объектам они выступают как исполнители и должны выполнять указания других специалистов – ответственных за иные объекты.

К достоинствам функционально-объектной структуры относится: персонификация ответственности за весь комплекс работ по отдельным объектам.

Недостаток: отклонение от принципа единоначалия.

Линейно-функциональная структура управления – структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные – обязательные для исполнения, и функциональные – рекомендательные для исполнения.

Линейно-функциональная структура управления может строится на основе схем типа «колесо» и «кольцо».

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителей по функциям. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое содействие исполнителям выполняемых работ.

Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный или функциональный руководитель.

Достоинства линейно-функциональной структуры управления:

- привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

- оперативность в решении нестандартных ситуаций;

- быстрый рост профессионализма функциональных руководителей;

- получение непротиворечивых заданий и распоряжений;

- полное персональная ответственность за результаты работы.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

- трудность координации деятельности всех подразделений;

- большая нагрузка общего руководителя и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления.

Специальные структуры управления.

Матричная структура – структура, в которой работники подчиняются одновременно двум или более руководителям. Эта структура управления сочетает в себе вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. При матричной структуре управления персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными проектами и работами. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное исполнение. Руководители проектов наделяются полномочиями различного диапазона – от самых широких до ограничивающихся выполнением штабных функций. Матричная структура управления может применятся в отдельных организациях и органах управления и для систем организаций и органов.

Матричная система управления сохраняет преимущества как линейно-функциональной, так и проектной структур управления. Она нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов. Это упрощает координацию выполнения работ над проектами. Матричная система управления создает предпосылки для наиболее квалифицированного исполнения отдельных функций. Структура обладает значительной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ.

Основным недостатком матричной системы управления является то, что при реализации создаются отношения двойного подчинения исполнителей. В результате усложняется механизм управления и возникает опасность появления противоречивых ситуаций. При матричной системе управления спорадически может обнаруживаться дефицит (или недогрузка) функциональных специалистов, что вызывает стремление к увеличению штатов функциональных подразделений.

Матричный принцип организации должен применятся везде, где функции работников взаимосвязаны. Можно встретить в литературе мнение, что матричные структуры сложны и не отличаются особой эффективностью. За таким суждением обычно стоят трудности определения всей совокупности властных взаимодействий и функциональных связей на бумаге, в то время как в реальности они существуют и работают. То есть, организация фактически имеет матричную структуру, в то время как на бумаге у нее, например, линейно-функциональная.

Матричные организации достигли пика популярности на Западе в 80-х годах, затем их число пошло на убыль.

Дивизионные структуры управления строятся не по функциональному признаку, а по продуктам, рынкам или по группам обслуживаемых потребителей. Каждое подразделение рассматривается как «центр реализации», «центр прибыли», «центр инвестиций». Администрации организации подчиняются только общие отделы (финансовый, юридический и т.п.).

«Продуктовая» структура управления является модификацией иерархической схемы. Особенность ее заключается в том, что на производственном и обслуживающем уровне структуры организации происходит обособление функций по выпускаемому продукту. Это позволяет вести отдельный учет, сбыт, снабжение и другие операции.

Достоинства «продуктовой» структуры управления: оперативность в решении нестандартных ситуаций; создание сплоченного управленческого и производственного персонала; оперативность решений по обеспечению качества продукции.

Недостатки «продуктовой» структуры управления: трудность координации деятельности всех подразделений.

Региональная (территориальная) структура управления – структура, построенная на базе схемы «линия». Структура эффективна при деятельности организации в больших географических регионах. Региональная структура управления позволяет лучше учитывать местное законодательство, обычаи, запросы и интересы потенциальных потребителей. Наиболее часто региональная структура управления реализует сбытовые и добывающие организации. В основе структуры Министерства иностранных дел РФ также лежит региональная структура управления. Посольства Министерства является ее региональными отделениями.

Достоинства региональной системы:

- обеспечение оперативности и качества обслуживания клиентов или рынков;

- привлечение к руководству и исполнению местных работников, лучше знающих свой регион.

Недостатки региональной системы:

- трудности координации деятельности всех подразделений;

- трудности перспективного планирования деятельности всей фирмы.

Рассматривая региональную структуру необходимо отметить глокализацию современных организаций. Само слово «глокализация» произошло от термина глобальная локализация

Вначале этот термин был лозунгом компании Sony и означал адаптацию всемирного продукта к вкусам местных потребителей с использованием метода изготовления на заказ. Глокализация направлена на то, чтобы организация была способна работать с клиентами, в какой бы стране она и ее потребители ни находились. Это значит, что структура организации должна быть стандартной, удобной для «глобального» клиента. Вследствие глокализации повышается эффективность работы организации, устраняется дублирование функций, сокращается штат менеджеров, снижаются издержки (до 20 %).

Структура управления, ориентированная на потребителя, рис. 16, является модификацией иерархической структуры управления. Она построена аналогично схеме «продуктовой» структуры. Особенность ее заключается в том, что на производственном и обслуживающем уровне структуры организации происходит обособление функций по группе клиентов. Это позволяет сосредоточить внимание на запросах определенных групп клиентов или рынков. При этом у клиента должно создаться впечатление, что организация работает только на него.

Достоинствами структуры управления, ориентированной на потребителя, являются:

- быстрое обеспечение оперативности и качества обслуживания клиентов или рынков;

- привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

- создание сплоченного управленческого и производственного коллективов;

- оперативность в решении нестандартных ситуаций;

- повышение персональной ответственности.

Недостатками структуры управления, ориентированной на потребителя, являются:

- трудность координации деятельности всех подразделений;

- большой риск спада объема обслуживания.

Виртуальная или партнерская структура – распределенная по местам внеофисного размещения работников, линейно-функциональная структура. Рабочим местом сотрудников служат собственные квартиры, дома, имеющие телефон, компьютер, интернет, офисную мебель и т.д. В рамках организации их связывают договорные отношения с администрацией. Работники пользуются всеми правами работающих в обычных организациях и несут оговоренную ответственность за причиненный ущерб. При необходимости руководство организации может дополнительно оснащать место расположения работника оргтехникой, мебелью и т.д.

Виртуальная структура распространена во всем мире в связи с широким внедрением интегрированных и локальных информационных сетей связи. Это создает условия для работы в реальном масштабе времени, позволяет проводить совещания с изображением на экране компьютеров всех его участников.

В 1968 г. У. Бэннисом введено понятие адхократической организации – это организации, отвергающие классические принципы менеджмента (требующие, чтобы каждый работник выполнял на производстве строго определенную роль). Адхократии ненавязчивы по отношению к тем, кто в них работает, хаотичны, изменчивы, широко используют для решения возникающих задач методы командной работы. Адхократия – прекрасная среда существования высокообразованных и энергичных, независимо мыслящих и умеющих действовать в условиях неопределенности работников.

Есть организации, структура которых представляет паутину. Они так и называются: организация-паутина (культура Зевса). Это организации, структуры которой расходятся во все стороны от центра (лидера), образуя сложную неформальную сеть, а не традиционную иерархию.

Можно встретить название «пустотелая организация». Это организации, в которых «мозги» отделены от «рук». Например, отдел разработки новых товаров, дизайн-бюро и головной офис находятся в Лондоне или, скажем, Лос-Анджелесе, а фабрики размещены где-нибудь в Корее, России, Китае.

На практике обычно встречаются комбинированные структуры управления, которые представляют собой набор линейных, функциональных, линейно-функциональных и других управленческих структур, определяемых особенностями работы подразделений в рамках одной организации.

Как правило, высший уровень управления строится по линейно-функциональной схеме, средний – может иметь все многообразие набора структур управления. Низовой уровень управления обычно строится по линейной структуре управления. Структуры высшего и низового уровня управления обычно более консервативны к изменениям.

Вместе с тем, существует так называемая теория непредсказуемости, гласящая, что не существует универсально правильного способа построения организации. Все зависит от культуры людей, внешних обстоятельств.

Дата добавления: 2015-07-20