Финансовая политика и устойчивость бизнеса

Финансовая политика семейных групп вполне соответствует их портфельной стратегии низ­кого риска. Большинство семейных компаний выплачивают меньшие дивиденды, чем боль­шинство открытых компаний с аналогичным уровнем производства, поскольку реинве­стирование прибыли — единственный способ расширения для предприятия, нежелающего снижать контроль над бизнесом за счет эмис­сии акций или увеличения объема принятых на себя долгов. Дополнительное преимуще­ство такой политики для многих семей заклю­чается в том, что их члены будут по-прежнему являться основным собственником и полностью контролировать собственные компании.

Не менее консервативна политика этих ком­паний в отношении объема задолженности, особенно учитывая то, что они являются хол­дингами: как правило, они стремятся к тому, чтобы соотношение задолженности к собственному капиталу составляло от 0 до 20%. Многие компании отказываются выступать гарантами по долгам дочерних предпри­ятий. Это увеличивает стоимость привле­чения заемных средств на уровне подкон­трольных предприятий, но является гаран­тией защиты семейного состояния.

Эксперты банка Credit Suisse, которые про­анализировали 172 семейные компании, считают, что семейные фирмы ведут дела совсем по-другому, более эффективно, чем компании, ориентированные на разнород­ную массу своих акционеров; оттого и ак­ции семейных фирм растут быстрее. Из ак­ций 40 наиболее доходных был составлен индекс. В 2002—2006 гг. этот индекс вырос на 125%, тогда как общемировой МSСI World — на50%.

По данным инвестбанка Credit Suisse, ак­ции европейских компаний, в которых се­мье принадлежит значительный пакет ак­ций, за последнее десятилетие обогнали по темпам роста акции конкурентов из соответствующих секторов.

Профессор Manchester Business School П. Путзиоурис провел исследование, ре­зультаты которого показали: торгующиеся на фондовом рынке семейные компании, входящие в индекс FTSE -AllShare, в пери­од с 1999 по 2005 год превзошли акции пу­бличных несемейных компаний на 40%.

П. Путзиоурис изучил 42 компании, соот­ветствующие его критериям семейных: по меньшей мере 25% акций принадлежат чле­нам семьи, остальные распределены между миноритарными акционерами, а руководство бизнесом передавалось по наследству. Эти 42 компании — 6,2% от всех компа­ний FTSE -AllShare, имели на момент ис­следования общую рыночную капитализа­цию в размере 60 млрд фунтов, что состав­ляло 3,9% от капитализации всех компаний, входящих в индекс.

На рубеже смены столетий семейный биз­нес не только из развитых, но и из развива­ющихся стран усилил свои позиции посред­ством покупки компаний развитых стран. Так, в 2007 году индийская семья Тата приобрела за $12,1 млрд бывшую British Steel (сейчас — Соrus). В 2006 г. индийская семья Миттал купила люксембургскую Arcelor.

Доля в компании — главное богатство се­мьи, и она внимательно следит за деятель­ностью компании, не давая менеджерам от­ходить от долгосрочных целей. Но бывают и исключения, например, случаи с банкрот­ством Parmalat и Adelphia Communications.

Ярким примером семейной модели капита­лизма является одна из крупнейших групп Европы, финансово-промышленная груп­па Валленбергов. Суммарный оборот ком­паний, входящих в ее состав, составля­ет свыше 100 млрд долл. и более 43% сум­марной рыночной капитализации компаний Стокгольмской биржи. Группа имеет ре­путацию «королевской семьи» в бизнесе и известна во всем мире. Основана была в 1856 году. Основными принципами ее ор­ганизации являются централизация и родо­вая преемственность власти.

В настоящее время группа активно участву­ет в деятельности европейских компаний, являясь крупнейшей инвестиционной про­мышленной группой Северной Европы. В центре группы находится компания Investor АВ (см. рисунок 3), обладающая пакета­ми акций наиболее перспективных промышленных компаний и принимающая активное участие в управлении компаниями инвести­ционного портфеля, в котором присутству­ют наиболее известные шведские предпри­ятия телекоммуникационной сферы, секто­ров машиностроения и здравоохранения.

Рис. 3. Структура семейной группы Валленбергов

Центральная компания группы Валленбергов представляет интересы около 135 тыс. акционеров, капитал которых инвестирован в 119 компаний. Акционерный капитал Investor АВ составляет 4 795 млн шведских крон.

Семья Валленбергов контролирует деятель­ность центральной компании посредством семейных фондов, и владеет в совокупности 21,87% капитала, контролируя 47% голосов акционеров. Самой многочисленной группой акционеров компании являются частные ин­весторы, но основная часть капитала (около 87%) принадлежит институциональным соб­ственникам. Члены семьи Валленбергов в настоящее время возглавляют советы директоров основной компании Investor АВ и ее банка SE Bank, одновременно являясь чле­нами советов директоров семейных фондов. Фонды Валленбергов, кроме контроля за де­ятельностью центральной компании, зани­маются продвижением научных исследова­ний, развитием образования и науки в Швеции, общественно полезной деятельностью.

Семье Валленбергов принадлежит относи­тельно небольшой капитал в размере 1 млрд шведских крон. Контроль над крупнейши­ми шведскими компаниями осуществляется при помощи пирамидальной структуры собственности и двойного класса акций.

Например, будучи крупнейшими акционе­рами L.M. Ericsson, семейство Валленбер­гов совместно с крупным коммерческим банком Швеции Handelsbanken владеет только 10% привилегированных акций дан­ной телекоммуникационной компании, од­нако через механизм двойного класса акций они полностью контролируют дея­тельность компании и до 80% голосов на собрании акционеров.

Основу экономики Южной Кореи представ­ляют несколько объединений, называемых «чеболи», особенностью которых является также родовой принцип организации групп, обусловленный участием семейного капи­тала в их деятельности. Крупнейшими из них являются Samsung, Honda, LG, Hyundai Motor. Как показывают проведенные ис­следования, контролирующая семейная компания владеет в среднем 13% всех де­нежных потоков, но ей принадлежит около 70% голосов. При этом большинство ком­паний (75%), входящих в бизнес-группу, яв­ляются частными.

На рисунке 4 представлена структура соб­ственности корейской компании Hyundai Motor.

Рис. 4. Структура собственности Hyunday Motor

Приведенная выше точка зрения Credit Suisse в отношении эффективности семей­ных компаний противоречит распростра­ненному в последние 15-20 лет мнению, что компании с распыленной базой акционеров эффективнее в привлечении капитала и по­этому могут быстрее развиваться.

Удачную модель бизнеса в семейных ком­паниях, которая характеризуется более бы­стрым ростом цен акций, в Credit Suisse объясняют несколькими причинами. По­скольку семьи намерены сохранить, приумножить и передать состояние наследни­кам, они действуют в рамках долгосрочных стратегий, не обращая внимания на квар­тальные результаты. Семья обычно концен­трируется на профильном бизнесе, избе­гая неоправданных поглощений, выхода в другие секторы и модных, но краткосроч­ных тенденций.

В последние годы многие семейные груп­пы стали придерживаться новой стратегии, связанной с концентрацией бизнеса во­круг наиболее перспективных направлений и продажей непрофильных активов ино­странным инвесторам, а также формиро­ванием стратегических альянсов. Рассмо­трим несколько примеров.

При реструктуризации в начале XXI века группой Валленбергов были проданы мощ­ности по производству легковых автомоби­лей компании Volvo американской компа­нии Ford, а SААВ Сагs — General Motors. Особенностью новой стратегии группы ста­ло также формирование шведско-британ­ских альянсов. Так, было осуществлено сли­яние фармацевтической компании Astra и британской Zeneca, 35% акций подразде­ления SAAB Aircraft было куплено компани­ей British Aerospace. На полученные день­ги компания Investor АВ приобрела 50% акций компании Lindoff, специализирую­щейся на управлении кредитами и приоб­ретении долговых портфелей, стоимостью 1,16 млрд евро. Семья Валенбергов также планирует часть аккумулированных от продажи активов группы средств напра­вить на покупку компанией ОМ Gruppen ак­ций Лондонской фондовой биржи на сумму 1,2 млрд долл.

Тоуоtа Моtor в начале 1990-х гг. начала раз­рабатывать технологию гибридного двига­теля (члены семьи основателя Тоуоtа зани­мают высокие посты в совете директоров). Первый автомобиль с таким двигателем, Toyota Pirus, появился в 1997 г. Для сравне­ния: публичная компания General Motors от­казалась от новой технологии и лишь в пе­риод кризиса начала ее разрабатывать. Однако компания Тоуоta уже заключает с конкурентами лицензионные соглашения на поставку гибридных двигателей.

В 2006 г. Джеймс Мердок, сын медиамагната Руперта Мердока и гендиректор оператора спутнико­вого телевидения British Sky Broadcasting (BSkyB), сообщил, что потратит 700 млн фунтов стерлингов ($1,38 млрд) на инве­стиции в широкополосный Интернет и те­лефонию. План предусматривал падение прибыли на 400 млн фунтов ($786,4 млн) в последующие три года. Инвесторы под­держали это намерение, поскольку в дан­ном случае руководство компании сосре­доточило свое внимание на долгосроч­ном развитии бизнеса, а не на достижении показателей прибыли в отчетности. Услу­га «три в одном» (телефон, телевидение и Интернет) от одного провайдера стала пользоваться повышенным спросом у потребителей.

Следует сказать и о недостатках корпора­тивного управления семейных компаний. Во-первых, поскольку собственники се­мейной компании не склонны уменьшать свою долю контроля посредством допол­нительной эмиссии акций, они часто от­дают предпочтение привлечению заемного капитала, что не всегда способству­ет повышению эффективности бизнеса. Во-вторых, недостаток контроля со сторо­ны миноритарных акционеров, владеющих акциями с меньшим количеством голосов, может приводить к несоблюдению их инте­ресов и злоупотреблению властью со сто­роны семьи.

К рискам корпоративного управления в та­кой модели можно также отнести слож­ность подбора талантливых менеджеров из членов семьи. Исследования данной про­блемы показывают, что следующее поко­ление управленцев, как правило, менее талантливо, чем предыдущее. Более то­го, сменить неэффективного руководите­ля, которому принадлежит контроль над компанией, практически невозможно. Так, по мнению экспертов, одной из основных причин кризиса в семейной компании Toyota в 2009—2010 годах стало неэффектив­ное корпоративное управление — отсут­ствие в совете директоров независимых директоров.

В настоящее время семейная модель кор­поративного управления является закрытой для новых акционеров и продолжает оста­ваться сферой влияния исторически сло­жившихся групп собственников.

Преимуществом компаний семейной соб­ственности является их определенность в отличие от компаний с огромным количе­ством безликих индивидуальных акционе­ров, возможность осуществления жесткого контроля, а также высокий уровень устой­чивости, особенно в период кризисных си­туаций.

Россия

В России отсутствуют серьезные иссле­дования организации деятельности се­мейных бизнес-групп. Это связано с низ­кой степенью публичности отечественных компаний, тем более семейных фирм. При этом семейные компании существуют и достаточно успешно функционируют. К на­стоящему времени среди крупных корпо­раций в России сформировались семей­ные компании, к которым относятся се­мьи, не только владеющие бизнесом, но и управляющие им.

Периодическое издание «Капитал» пред­ставляет некоторые статистические дан­ные. Так, совокупное состояние 50 крупнейших семей на 2010 г. составило $42,4 млрд. Первая десятка оказалась в 17,6 раз богаче последней. Всего в список попало 122 че­ловека, из них 69 входит в список 500 са­мых богатых людей России. Более того, в течение ближайших лет доля семейных компаний будет увеличиваться. Как пока­зывает практика, собственники крайне не­охотно принимают решение о продаже ча­сти активов и о передаче власти наемным менеджерам. Этому способствует нераз­витый фондовый рынок и несовершенство корпоративного законодательства. Поэто­му развитие семейного бизнеса в этих ус­ловиях представляется наиболее логичным вариантом.

[1] Дементьева А.Г Корпоративное управление в семейных бизнес-группах // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. 2012. № 2. С. 50-59.

Дата добавления: 2015-07-25