Компания производила огромный перечень продукции, пользующейся спросом как в России, так и за рубежом. Однако постоянные перебои с сырьем не позволяли компании выполнять все поступающие заказы. Вместе с тем дилерская сеть была развита недостаточно, 90% всего выпуска продавалось в Челябинске. Несмотря на исключительный ассортимент продукции, а также большое количество потребителей и конкурентов, планирования маркетинговой деятельности не было.
Информационное обеспечение маркетингового отдела осуществлялось отделом информационных технологий. Запрос обо всех потребителях компании, сделанный экспертами и потребовавший два часа работы компьютерной программы, показал, что данная информация никогда ранее не интересовала руководство.
Директору маркетингового отдела Р. Садыковой приходилось заниматься обработкой поступающих потребительских заказов больше, чем анализом рынка и разработкой стратегий компании. Вся работа выполнялась вручную: 16 человек работало на обработке потребительских заказов, 16 – занималось бартерными сделками, 1- отвечал за анализ деятельности и 1 – за рекламу. На оформление каждого заказа уходило около 40 минут. Обсуждая условия поставки с клиентами, сотрудники зачастую не знали, есть ли требуемая продукция на складе.
По словам Р. Садыковой, им удавалось обслуживать до 800 заказов в месяц, поступало же – порядка 1300. Ни времени, ни возможности заниматься непосредственно развитием функции маркетинга у руководителя отдела не было.
Сейчас процесс планирования производства в компании в значительной степени зависит от своевременности поставок сырья. В условиях неплатежеспособности большинства российских производителей, преобладания бартерных отношений планирование цен, объемов и сроков поставок было почти невозможно. Ситуация обострялась стремлением компании поддерживать производство большого ассортимента товаров и выполнять срочные заказы любого размера. В совокупности эти факторы приводили к большому количеству простоев в процессе производства.
Тем не менее ежемесячный товарооборот холдинговой компании составлял примерно 2,7 млн. долл. США. К сожалению, только 30% продаж сопровождалось денежными расчетами, основной объем продаж составляли бартерные сделки.
По мнению как директоров, так и работников, компания могла производить несколько видов продукции экспортного качества. Способность компании производить качественную продукцию зависит от многих факторов: от качества сырьевых материалов, технологии производства, системы контроля и т.д. Для того, чтобы увеличить долю экспорта, необходимо повышение качества продукции в соответствии со стандартами ISO 9003. Без такой сертификации невозможно достичь одной из стратегических целей компании – увеличения выручки от реализации экспортной продукции на 30%.
Дата добавления: 2015-07-20; просмотров: 31 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Время сбора камней | | | Конкуренты |