Время сбора камней

Первые два года существования компании наблюдался период бурного роста: за 1996-1997 гг. по всем продуктовым группам продажи выросли примерно на 40%.

За этот период создано два дочерних предприятия: в гг. Минске и Анапе для реализации продукции соответственно в Белоруссии и СевероКавказском регионе РФ. Заключено 15 дилерских договоров в регионах Российской Федерации. ОАО «Челябинский абразивный завод» и ЗАО «Росси» стали учредителями московского предприятия «Уралабразив» для работы в Центральном регионе Российской Федерации.

Для решения проблемы обеспеченности сырьем предпринималось много различных инициатив. В планах руководства было приобретение бокситового рудника на территории России, так как им приходилось импортировать сырье из Украины и Китая. Постоянно велись поиски поставщиков более дешевых бокситов. Было создано совместное предприятие в Узбекистане, которое должно обеспечивать фабрику хлопковым сырьем. Несмотря на то, что узбекский хлопок не самого лучшего качества и чувствовался дефицит доверия к партнерам, директора объяснили свой выбор тем, что в Узбекистане нет абразивных заводов, а потребность в абразивной продукции существует. Это позволяло осуществлять бартерные сделки: «Мы им – абразивы, они нам – хлопковое сырье». К тому же партнером являлся бывший директор Ташкентского абразивного завода, старый знакомый руководства «Абразивных заводов Урала».

Стратегия, осуществляемая руководством группы в направлении приобретения технологически связанных предприятий, носила явно агрессивный характер. Как сказал президент компании Б. Чаплыгин, «это было время собирать камни». В числе этих приобретений – текстильная фабрика в Челябинске. Фабрика должна была производить ткань, которая затем использовалась для производства абразивных материалов. Но мощности этой фабрики значительно превышали потребности компании. Упор был сделан не на изучение спроса на ткани и продвижение товара на рынок, а на загрузку производственных мощностей, что привело к избыткам нереализованной продукции. Шел даже разговор о реструктуризации предприятия и демонтаже избыточных мощностей. Для выработки стратегии развития текстильной фабрики был приглашен голландский консультант, работавший на ведущих текстильных предприятиях Европы. В результате его работы было принято решение не продавать оборудование, а создать службу сбыта, осваивать новые сегменты рынка и внедрять производство нового вида продукции – технологических фильтровальных тканей.

Дата добавления: 2015-07-20