Выработка бокового зрения

Я всегда старался окружать себя самыми талантливыми людьми, каких только мог отыскать. Будучи руководителем компании, неважно, боль­шой или маленькой, вы не можете делать все в одиночку. На самом деле, вы практически ничего не можете делать в одиночку. И чем больше та-

лантливых людей будет вам помогать, тем лучше и для вас, и для ком пании. По мере роста организации вы перестаете замечать свои силь ные и слабые стороны, вам становится трудно сохранять объектив­ность. Я слышал мнение, будто такой человек «следует своим же вы­сказываниям», но, мне кажется, более точное выражение — что он варится в собственном соку.

Это кажется чем-то невероятным? Но так и есть.

Мнение постороннего может оказаться особенно необходимым, если вы запутались в паутине проблем, выпутаться из которой не в состоя­нии из-за недостатка фактов. Свежий взгляд, свободный от предвзято­сти, поможет объяснить, что идет не так.

В августе 1993 года, в разгар одного из самых проблемных периодов в истории Dell, я представил на рассмотрение правления проект выхо­да компании из кризиса. Одним из пунктов проекта было привлечение сторонней организации.

К тому моменту мы уже поняли, что существуют такие области де­ятельности, которые приносят деньги, и такие, которые приносят убыт­ки. Но мы еще не знали, какие сферы деятельности компании бесперс­пективны, не имели представления о масштабах несоразмерности. По­этому мы пригласили Bain & Company, с которой уже успешно сотруд-ничали в прошлом, помочь нам еще раз. Именно тогда Кевин Роллинс, главный партнер в Bain & Company, отвечающий за сотрудничество с Dell, стал фактически неотъемлемой частью нашей команды.

В соответствии с планом реорганизации, мы с компанией Bain по­старались продолжить деление нашей компании на составные части. Таким образом, мы смогли разработать систему показателей, которая определяла, какие из сфер деятельности вполне успешны, а какие — нет. Мы смогли также сравнить показатели разных групп, оценить воз­можную производительность и ускорить рост тех областей, которые приносили прибыль. Определив группы, которые были менее удач­ливы, мы смогли изучить практику более успешных начинаний и при­нять разумное решение о том, каким образом можно улучшить рабо^ ту малоперспективного отдела и стоит ли пытаться это сделать, а если нет, то не следует ли закрыть его.

Это была эффективная система решения наболевших проблем.

На самом деле, главным было — возложить ответственность на ру­ководителей отделов. И хотя кто-то может задаться вопросом, насколь­ко их это обрадовало, мы ответим: как ни странно —чрезвычайно. Ра­зумеется, в Dell обнаружилось несколько руководителей, которые со-

противлялись использованию учета в повседневном принятии реше­ний, и, как ни болезненно это было, впоследствии они ушли от нас. Но по большей части перемены подействовали на людей положительно. В корпорации произошел своего рода катарсис после замены старых ме­тодов работы. Это был первый случай в нашей истории, когда при­шлось пойти на серьезные изменения, и мы тщательно разъясняли их значение для будущего компании сотрудникам, покупателям и акцио­нерам. Реакция у всех была положительная, потому что новые методы проясняли ситуацию. Выражение «Факты — наши друзья!» скоро ста­ло привычной поговоркой в Dell. Мы были прежней компанией, с тем же напором, с тем же присущим Dell духом, но теперь мы были лучше вооружены при принятии важных решений и определении приоритет­ных направлений, чтобы продолжить путь к успеху.

Мы обрели не только способность точно оценивать, что делается хо­рошо, а что — плохо, но осознали еще одну вещь, которая изменила саму структуру нашей организации. Поскольку структура себестоимости про­дукции в Dell была основана на непосредственном контакте с покупате­лем, не только наша окупаемость, но и сама организация должны были быть построены на клиент-ориентированной модели. Мы не были, в сущности, одним большим предприятием, а представляли собой сплав из нескольких отдельных организаций. Для того чтобы лучше обеспечить каждый конкретный участок, необходимо было разукрупнить целое и изменить фундаментальную структуру компании.

Задача не из легких.

Дата добавления: 2015-07-19