Посреди урагана

Одновременно с кризисом наличных средств мы столкнулись с пробле мами производства ноутбуков. Это было второй причиной, из за кото­рой в начале 1993 года мне казалось, что любая новость будет плохой.

Мы вышли на рынок ноутбуков в 1988 году и быстро добились впол­не солидной репутации. Мы были первыми, кто начал продавать но­утбуки на базе 486 процессора, снабженные цветными дисплеями, ко­торые тогда были в новинку. Мы также представили на рынке один из наиболее тонких и легких ноутбуков. Но чем более необычными по своей технической сложности становились наши товары, тем было яс­нее мне, что наша компания не обладает достаточными внутренними ресурсами для того, чтобы выходить на рынок своевременно, к тому же сохраняя при этом качество.

Первая трудность, с которой мы столкнулись, касалась именно про­ектирования новых товаров. В основе своей наш подход к конструи­рованию ноутбуков практически не отличался от прочих аналогичных. Это было похоже на общение с детьми как с невысокими взрослыми людьми. Причины крылись в том, что некоторые инженеры перешли из отдела десктопов в отдел, занимающийся ноутбуками.

Совершенно очевидно, такой подход был неверным. Проектирова­ние десктопа и портативного компьютера — разные вещи. Десктоп обычно включает в себя примерно 30-35 составляющих, а средний но­утбук, как правило, — в два раза больше составных частей. Да и части эти взаимодействуют в портативном компьютере совершенно иначе, чем в настольном.

В апреле 1993 года мы наняли на должность руководителя отдела но­утбуков Джона Медицу — человека, возглавлявшего разработку Powerbook в компании Apple. К моменту его прибытия мы уже закрыли один из проектов, однако в разработке у нас находилось еще несколько, чье проектирование требовало больше времени, чем планировалось пер­воначально¹. Первое, чем занялся Джон, была реальная оценка разраба­тываемых проектов. Он хотел увидеть своими глазами, какие товары уже близки к завершению и почему процесс так затянулся.

¹ Причиной задержки была непомерная функциональность, когда на компьютер «навешивалось» слишком много дополнительных возможностей, до тех пор пока его назначение оказывалось непонятным. — Прим. авт.

Увы, он обнаружил,' что только один из находящихся в разработке товаров — Latitude XP — будет на самом деле обладать конкурентной способностью.

Перед нами со всей очевидностью встал выбор. Продажа ноутбу­ков могла бы помочь компании заработать наличные и повысить при­быль, снятие же товаров с разработки должно было стать болезнен­ным. Мы не могли продавать недоработанный компьютер, который заведомо не понравится покупателям. Тем не менее было очевидно, что на исправление ошибок, то есть фактически на новое проектиро­вание, тестирование, производство и поставку, потребуется столько времени, что к моменту выпуска на рынок эти ноутбуки фактически окажутся устаревшими.

Ситуация сложилась совершенно тупиковая. Поэтому, последовав рекомендациям Джона, мы приняли нелегкое решение: закрыли не­сколько находящихся в разработке проектов и сконцентрировали прак­тически все свое внимание на одном оставшемся.

Должен заметить, что при этом вопрос о полном уходе компании с рынка ноутбуков даже не поднимался. Данный рынок являлся на тот момент одним из наиболее быстрорастущих и наиболее прибыльных сегментов. Кроме того, огромное количество покупателей ожидало на­ших новинок. На какое-то время мы оказались в «подвешенном» со­стоянии, не имея ничего нового. Когда покупатели просили показать наши ноутбуки, мы были вынуждены отвечать: «К сожалению, сей­час ничего показать не можем, но очень скоро планируем выпустить новые образцы». И затем рассказывали им о нашей ситуации с ноут­буками.

Хотя другие отделы компании справлялись вполне успешно, в груп­пе, занимающейся портативными компьютерами, настроение, как вы догадываетесь, царило отнюдь не радостное. Инженеры затратили не­мало времени на разработку только что закрытых нами проектов и были расстроены тем, что их тяжелый труд не принес результата.

Я, руководитель компании, сделал единственное, что мог: постарался направить усилия инженеров на последний компьютер Latitude XP, что­бы он оказался удачным. Чтобы доказать покупателям свою решимость вернуться на этот рынок, мы нашли партнера и совместно с ним быст­ро разработали и выпустили упрощенный вариант ноутбука, который и удерживал нас на плаву, пока мы снова не набрали обороты.

Такая сосредоточенность на Latitude оказалась благотворной для нас всех, поскольку позволила забыть о горьком осадке, оставленном за-

губленными проектами. Инженеры увлеченно пробовали новые мето ды проектирования и тестирования, производственные группы созда вали и поставляли товар, а торговые агенты и специалисты по техни ческой поддержке изучали новейшие технологии и заново искали кон­такт с покупателями, чтобы услышать их мнение.

Общение — вот, наверное, один из наиболее действенных способов для того, чтобы быстро оправиться от ошибок. Если вы говорите кому-либо, будь это проектировщик, клиент или управляющий компании: «Знаете, у нас есть проблемы. Вот в чем они заключаются, почему по­явились, и как мы собираемся их решать», — вы таким образом рас­сеиваете его страх перед неизвестностью и помогаете сконцентриро­ваться. Поскольку мы, ничего не скрывая, изложили покупателям и ак­ционерам свой план реорганизации, нам удалось сохранить их доверие. Мы обратились ко всем клиентам, которых затрагивала ситуация с но­утбуками, и постарались ее исправить. Мы обещали: «Скоро будет вы­пущена новая модель. Ознакомьтесь, вот наш план обслуживания и тех­нической поддержки. Не стоит прекращать отношения с нами».

И люди действительно верили нам. Не потому, что мы обещали новинки, а потому, что не многие компании в нашей отрасли отважи­вались на такое откровение с покупателями. Фактически мы говорили им: «Вы останетесь в числе наших клиентов не на одну сделку, а на всю жизнь».

Проблема с ноутбуками прекрасно проиллюстрировала те преиму­щества, которые дает покупателям прямая модель ведения бизнеса. Взаимоотношения компании Dell с ее клиентами основаны на доверии: клиенты всегда могут на нас положиться — при покупке не только кон­кретного товара, но и всех производимых нами изделий. Если с това­ром возникают проблемы, вопрос о том, кто виноват и что делать, про­сто не встает. Благодаря прямой модели мы можем быстро связаться со своими клиентами и, соответственно, быстро решить все вопросы.

Ситуация с ноутбуками показала, как используется прямая модель внутри самой компании. Мы постарались донести свою трехступенча­тую стратегию до сотрудников так же четко и ясно, как до клиентов или акционеров. Что касается группы по разработке ноутбуков, мы спло­тили ряды и сконцентрировали все свои усилия на единственном то­варе, который мог добиться успеха: на Latitude. Оглядываясь назад, дол­жен заметить, что, как и кризис с притоком денежных средств, эта си­туация помогла нам достичь новой степени свободы, потребовав пол­ной сосредоточенности на направлении главного удара. Получив разум-

ные установки, каждый знал, что необходимо сделать, чтобы компью­тер Latitude стал безусловным успехом компании.

Дата добавления: 2015-07-19