Обретение почвы под ногами

Е

сли бы мы остались маленькой компьютерной компанией, мы бы не выжили.

Однако стремительный рост создает свои проблемы. Если пред­приятие создаст инфраструктуру для 3-миллиардной компании до того, как реально достигнет такого уровня, эта инфраструктура не­избежно будет тянуть его вниз, вплоть до того, что оно никогда не сможет его достигнуть. Нужно обладать верой в себя и в свои возмож­ности и наращивать инфраструктуру пропорционально росту. Во всяком случае, так поступили мы, и я не знаю, существуют ли другие варианты.

Как и многие компании, мы всегда вели счет прибылям и убыткам. Однако движение наличных средств нечасто становилось темой серь­езного обсуждения. Мы ехали, обращая внимание только на спидометр, когда надо было следить за уровнем бензина.

Dell выросла из небольшого производства,.охватывающего всего лишь пару сегментов рынка, в гораздо более масштабное предприятие с широкой географией, с большим количеством производственных линий и каналов реализации. Ни тогда, ни после в течение довольно

продолжительного времени мы были не в состоянии разобраться в эко комической стороне дела и не имели наготове новых систем управ ления, способных наладить работу. Компания тратила немыслимые суммы, в то время как прибыль падала, а невостребованные запасы и дебиторская задолженность — росли.

К началу 1993 года мне стало казаться, что новости бывают только плохими. После вырабатывавшейся годами привычки к успеху и нелег­ких испытаний, выпавших во время недавней бури, я был вынужден задать себе вопросы: «Что произошло? И кто виноват?»

К счастью, мы не стали прятаться от проблем или делать вид, что их не существует. Основные причины неурядиц были ясны. Наученные горьким опытом Olympic'a и чередой последовавших за этим крупных и мелких неудач, мы сразу взялись за дело и постарались решить про­блему как можно быстрее.

Спасителем явился Том Мередит. В ноябре 1992 года мы перемани­ли его к нам из компании Sun Microsystems на должность финансового директора. Уже во время собеседования Том предупредил меня, что Dell в скором времени ждут неприятности. И хотя я знал, что определен­ные проблемы уже были, тогда я назвал его паникером. К 1993 году почти не оставалось сомнений, что он был прав.

В начале 1993 мы планировали вторичный выпуск акций в откры­тую продажу, чтобы повысить ликвидность компании. Но стоимость наших акций снизилась до 30,08 долл., поэтому предложение о прода­же пришлось снять, что отнюдь не способствовало притоку денег, и в результате мы в первый и последний раз за всю историю компании за­кончили квартал с минусовым балансом.

Мы исходили из предпосылки, что можем расти быстрее остально­го рынка и при этом по-прежнему получать 5-процентную прибыль с продаж. Однако мы росли слишком быстро. Стало очевидно, что при­оритеты необходимо менять. Нам нужно было сосредоточиться на мед­ленном, постепенном росте при сохранении ликвидности компании. Когда ситуация с наличностью начнет исправляться, мы сможем пере­ориентироваться на прибыль и со временем снова разогнаться до преж­них темпов роста. Новым девизом Dell станет «Ликвидность, прибыль­ность и рост» — именно в такой последовательности.

Достигнуть этой цели оказалось непросто, но этот процесс раскрыл нам глаза на многое. Мы внимательно проанализировали работу всех областей деятельности компании, надеясь вывести для каждого участ­ка работы свое соотношение прибыли и убытков. Разобравшись с эко-

номической стороной дела, мы смогли бы правильно выбрать направ­ление движения и понять, что необходимо изменить.

Вся работа компании проходила под новым девизом «Ликвидность, прибыльность и рост». Все менеджеры начали «охоту за прибылью», стараясь придумать, как снизить себестоимость, повысить объем про­даж и увеличить приток денег. На собраниях управляющего персона­ла я раздавал плексигласовые пресс-папье, сделанные в виде пирамид­ки, с логотипом Dell в центре и написанными по углам словами «лик­видность», «прибыльность» и «рост».

Охота за прибылью имела большое значение, потому что она вынуж­дала наших менеджеров брать на себя ответственность за бизнес в це­лом. Неожиданно мы потребовали, чтобы они думали не только о том, как добиться роста компании, но и о том, как повысить ее рентабель­ность и эффективность. Некоторым менеджерам эта концепция каза­лась такой же чужой, как прежде — изучение деловой стороны произ­водства кое-кому из инженеров.

Мы стремились пробовать себя, где только можно. И, безусловно, мы по-прежнему продолжали эксперименты и новаторство. Но в том, что касалось деловой стороны, цель была очевидна: нам следовало стать более серьезными.

После установления четких стандартов стало легче отслеживать, ка­кая из сфер деятельности приносит больший доход, а какая — мень­ший, и соответственно с этим строить свою стратегию. Например, мы изменили внутреннюю информационную систему таким образом, что­бы агент мог видеть разницу между продажной ценой и себестоимос­тью товара в тот момент, когда он предлагает его по телефону. Или возьмем, к примеру, комиссионные с продаж. Раньше могла быть си­туация, когда два агента реализовали товар на 1 млн. долл. каждый, но при этом один мог принести компании 28% прибыли, а другой —толь­ко 8%. Усовершенствованная же система комиссионных исходила из прибыли, и, поскольку она напрямую определяла комиссионный про­цент агентов, им волей-неволей приходилось перестраиваться.

Мы ввели практику строжайшего контроля прибылей и убытков. Потребовав от каждого подразделения компании детальный отчет, мы получили множество полезных данных, необходимых для управления многопрофильным бизнесом. По мере роста Dell все больше превра­щалась в компанию, основанную на точном расчете, что стало с тех пор стержнем работы.

Дата добавления: 2015-07-19