Элементы управленческого контроля

Управленческий цикл планирования и контроля представлен на рис. 7.1.

Рис. 7.1. Управленческий цикл планирования и контроля

Для выполнения контрольных функций менеджер имеет данные бюджета и отчеты исполнителей. Отчет помогает управлять по отклонениям и концентрировать свое внимание на тех процессах, которые имеют наибольшие отклонения от запланированного уровня. Однако для эффективной работы системы необходимо, чтобы планы обладали определенной гибкостью и не стесняли руководителя в реализации непредви­денных возможностей (например, гибкая смета затрат на производство позволяет изменить производственную программу фирмы в зависимости от изменения цен на продукцию или потребляемые ресурсы с целью оптимизации прибыли фирмы). Главная задача менеджера – наблюдать за работой подчиненных, поэтому управленческий контроль в отличие от технического, связан с деятельностью людей.

Исполнительный отчет дает регулярную оценку результатов текущей деятельности и управления. Обратная связь показывает, как повлияют на производственный процесс вынужденные различными воздействиями, в том числе внешними, те или иные оперативные решения. Обратная связь может использоваться для различных целей: поиска альтернатив, изменения направления работы, методов принятия решений, проектирования, а также форм исполнительного отчета. Обратная связь, безусловно, важна, но многие контрольные системы слабы не из-за плохой обратной связи, а из-за слабых руководителей. Руководители и бухгалтеры часто подходят к оценке контрольно-управленческих систем с чисто технических позиций, таких, как характеристика обработки данных, степень защиты от несанкционированного доступа. Но этого недостаточно, так как кроме технического существует (и преобладает) человеческий аспект.

7.2. Эффективность учетных и контрольных систем

Одним из критериев при выборе системы является сопоставление выгод, приносимых ею в управление, с затратами на ее создание. Системы учета и контроля кроме обычных затрат содержат также затраты, связанные с переквалификацией персонала, которые бывают весьма существенны.

Выгоду от более сложной системы можно представить как набор управленческих решений, позволяющих успешнее достичь целей, поставленных администрацией. Рассуждения с точки зрения эффективности широко применимы, даже если затраты и результаты не поддаются точному измерению. Трудно и, пожалуй, невозможно создать; верстальную систему. Это определяется целым рядом факторов: размером и финансовым положением фирмы, спецификой производства и реализации продукции и в значительной мере квалификацией и опытом работы бухгалтеров и менеджеров.

Оценка эффективности контрольной системы определяется с помощью двух вторичных критериев: целевого соответствия и усилий.

Целевое соответствие существует в том случае, когда индивидуальные и групповые намерения при выполнении глобальных задач одобряются руководством. Соответствие достигается, если менеджер принимает решение, удовлетворяющее его потребности и не противореча требованиям руководства компании. Усилие определяется здесь как действие по достижению цели. Усилие не ограничивается только трудом, который оплачивается заработной платой, а включает в себя сознательные действия (такие, как наблюдение и ожидание). Оно может быть направлено на достижение материальных и нематериальных целей: деньги, машины, одежда или авторитет, удовольствие, власть.

Рассматривая в совокупности целевое соответствие и усилие, получим мотивацию. Мотивация – это желание достичь поставленной цели. Целевое соответствие определяет мотивацию, но они могут существовать один без другого. Так, менеджер может принимать участие в достижении определенного уровня продаж или качества продукции, но относиться к ним без энтузиазма. Проще говоря, он с большим удовольствием играл бы в теннис вместо работы, но это не соответствует целям организации.

Итак, основным критерием эффективности при сравнении двух систем являются их мотивационные возможности. Полезность системы оценивается исходя из способности побудить индивидуума к деятельности.

7.2.1. Формальные и неформальные контрольные системы

Формальная контрольная система включает ряд строго определенных правил, процедур, контрольных нормативов и премиальных (побудительных) систем. В нее входят: система учета труда, система управления качеством продукции, взаимоотношения между работниками и т. д.

Роль неформальной системы управления. Даже если персональные цели согласуются с задачами организации, формальная контрольная система может находиться под влиянием неформальной. Большинство руководителей предпочитают опираться на накопленный опыт, а не на продукт формальной системы, такой, как бухгалтерский отчет. Этот метод зачастую бывает наиболее приемлемым, поскольку руководители оценивают информацию со знанием дела, обеспечивая конкурентоспособность компании.

При росте фирмы менеджеры становятся более зависимыми от формальной системы, которая поддерживает исполнение приказов.

Наиболее сложной задачей при конструировании систем является нахождение всех существующих неформальных моментов, ведущих к принятию успешного решения. Затем необходимо попытаться формализовать их. Конструктор системы должен создать такую формальную модель, которая станет ключом к неформальной системе, обеспечит интересы руководства, упростит задачи преемственности управления при eе продвижении по службе, текучести кадров.

7.2.2. Цели систем, индивидуальное поведение и распределение риска

Индивидуум ведет себя в соответствии с собственными потребностями вне зависимости от вида контрольной системы. Недостаточно определить задачи, гармонирующие с целью организации. В идеале администрация должна спроектировать такую систему, чтобы менеджеры расценивали вставленные задачи как собственные. Например, если менеджер считает выполнение плана необходимым и бухгалтерия обеспечивает вышестоящее руководство соответствующей учетной информацией, то план выступает в качестве основной части контрольной системы. Существенное влияние на поведение менеджера оказывает наличие риска в процессе принятия решения. Если часть затрат в случае неудачного результата при проведении рискованной операции берет на себя вышестоящая организация, менеджер более охотно пойдет на ее осуществление. Этот подход используется и на уровне государства. Так, в Германии страхуются сделки по поставке оборудования в страны с повышенной степенью риска, тем самым стимулируются отечественные компании, активно осваивающие новые рынки сбыта. В том случае если компания в целом предостерегает oт возникновения риска, то она переносит всю ответственность в случае негативных последствий принятого решения на менеджера.

7.2.3. Технологические, регулируемые и фиксированные затраты

Технологические затраты – это затраты, зависящие от выпуска. Они устанавливаются нормированием. Контроль над затратами реализуется с помощью гибких бюджетов и стандартов (табл. 7.1).

Таблица 7.1

Дата добавления: 2015-07-19