Альтернативность выбора и критерии принятия рациональных решений.

Процесс принятия решения – сложен и многосторонен, он включает в себя целый ряд стадий и операций. Классический подход в принятии решений состоит собственно подходе, определении процедуры и в выполнении обязательных действий, т.е. этапов:

-Установление проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, которая требует своего разрешения. Чтобы принять решение, следует определить причины возникновение проблемы, а это можно сделать, только собрав и проанализировав всю имеющуюся информацию.

-Выявление ограничений и критериев. Это означает, что менеджер может принимать решения только в том случае, если высший руководитель наделил его этим правом. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы, которые менеджер не в силах изменить. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений. В дополнение к ограничениям руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Этими стандартами принято называть критерии принятия решения. К ограничениям относятся законы, недостаточное число работников, неспособность закупки ресурсов. К критериям относят какие-то конкретные данные.

-Определение альтернатив. На этом этапе формулируются альтернативные решения проблемы. На примере с автомобилем мы стоим перед выбором нескольких моделей.

-Оценка альтернатив. На этом этапе дается оценка каждой альтернативе. При оценке руководитель определяет достоинства и недостатки каждой из них.

-Принятие решений или выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение очень просто. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

-Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. Ценность решения состоит в том, чтобы оно было реализовано.

-Контроль за исполнением решений. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки помогающие реализовать решение полностью.

Место планирования в структуре управленческой деятельности.

Управление производственной деятельностью по характеру воздействия на процесс производства предусматривает целый ряд функций, в составе которых обособляются организация, нормирование, планирование, координация, мотивация, контроль и регулирование. Среди всей совокупности функций управления ведущее место занимает планирование, так как оно призвано жестко регламентировать поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей.

В условиях изменения общих принципов государственного устройства, переходного периода становления свободных рыночных отношений, отказа от административно-командной системы управления общественным хозяйством планирование приобретает новое значение. С его помощью предприятие должно осуществить самостоятельный выбор перспектив своего развития и скоординированных решений по использованию финансовых средств, материально-технических и трудовых ресурсов.

Ликвидация организационной системы, основанной на планово-распределительных методах управления, создает благоприятный климат для внедрения на предприятиях достижений научно-технического прогресса и других решений, от которых во многом зависит финансовое и материальное благополучие всего населения страны и каждого отдельного работника.

Планирование в современных условиях направлено на определение конкретных задач каждому отдельному предприятию и его подразделениям на различные плановые периоды и разработку экономически оправданных производственных программ. Строгая увязка этих программ по всем подразделениям предприятия и цехам, согласованность с имеющимися в наличии материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами являются основными функциями планирования. Обеспечение успешной работы предприятия в условиях свободной рыночной экономики может быть достигнуто, если планирование обеспечит функционирование предприятия в соответствии с выработанной стратегией его развития, включая: улучшение управления, повышение эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, рост производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности.

Для реализации основных функций управления предприятием разрабатываются программные плановые документы в области производства продукции, маркетинга (снабженческо-сбытовой деятельности предприятия), менеджмента цен, издержек, налогов, финансов, использования основных и оборотных средств, амортизации, инвестиций, кредитов и накоплений.

Планово-экономические показатели как результат приобретения достигнутых результатов в информацию для планирования.

Плановые показатели – это целевые ориентиры хозяйственной деятельности предприятия. От их состава и обоснованности применяемых методов расчета в значительной мере зависит эффективность работы предприятия и всех звеньев управления на разных уровнях. Они определяют структуру, адресность, разработки плана и отражают его хозяйственные социальные задачи. Технико-экономические показатели в хозяйственном механизме влияют не только на принятие плановых решений, но и на организацию производства, сбыт продукции и ее учет. При помощи показателей можно реализовать контрольные функции управления. Активная роль показателей плана зависит во многом от того, насколько полно они отражают цели предприятия и потребность в необходимых ресурсах.

Показатели, используемые в планировании, делятся на обобщающие и частные. Обобщающие показатели – это основные показатели в отдельных разделах плана, получаемые с помощью стоимостной оценки, в том числе по производству продукции, труду и заработной плате, себестоимости и прибыли. Частные показатели в большей мере носят информационный характер.

В зависимости от положенных в основу измерителей показатели подразделяются на стоимостные и натуральные. Натуральные показатели отражают вещественную сторону производства. Они измеряются в единицах, которые связаны с характером продукции. Для расширения сферы использования натуральных показателей применяют условно-натуральные показатели. Их устанавливают путем приведения многообразия натурального выражения данного вида продукции к единому измерителю при помощи переводных коэффициентов. Общей основой для установки условно-натуральных показателей выбирается какое-либо решающее потребительское свойство продукции или работ, имеющее наибольшее экономическое значение.Стоимостные показатели определяются величиной денежных затрат или по оплате (выручке) в сопоставимых базовых и текущих ценах. С их помощью выражаются совокупные результаты воспроизводственного процесса (производство валового внутреннего продукта, валовая чистая прибыль, объем реализованной продукции). С помощью стоимостных показателей составляются различные экономические балансы.

В зависимости от характера оценки производственных процессов показатели могут быть количественными и качественными. Количественные показатели используются для выражения непосредственных результатов производства или работ. Качественные показатели применяются для оценки соответствия плановых заданий существующим критериям (стандартам, техническим условиям). Они делятся на две группы: технико-экономические и экономические. Технико-экономические показатели отражают эффективность использования основных и оборотных фондов. К ним относятся, например, выход бензина с одной тонны сырой нефти. Экономические показатели характеризуют эффективность использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов. К ним относят: производительность труда, уровень издержек производства и обращения, рентабельность, фондоотдачу и т.д.

5. Классификационные признаки и разновидность планов предприятия. Планирование: генеральное целевое (стратегическое), текущее (тактическое) планирование.

Все виды планов на предприятии могут быть систематизированы по таким основным классификационным признакам, как содержание планов, уровень управления, методы обоснования, время действия, сфера применения, стадии разработки, степень точности и др.

По содержанию планов следует выделять технико-экономическое, оперативно-производственное, организационно-технологическое, социально-трудовое, снабженческо-сбытовое, финансово-инвестиционное планирование, а также бизнес-планирование и т. д. Каждый из этих планов предусматривает выбор своей системы плановых показателей, характеризующих виды конкретной деятельности, сроки выполнения работ, конечные или промежуточные результаты и т. д.

По уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятиях принято различать такие виды планирования, как фирменное, корпоративное, заводское или иные системы планов, относящихся к высшему управленческому звену или в целом ко всей хозяйственной организации. На среднем уровне управления применяется, как правило, цеховая система планирования, на нижнем – производственная, которая может охватывать отдельные объекты планирования (участок, бригада, рабочее место и т. д.).

По методам обоснования находят применение следующие системы планирования: рыночное, индикативное иадминистративное, или централизованное. На предприятиях с государственной, федеральной, муниципальной и другими формами общественной собственности преобладает централизованная система планирования.Централизованное планирование предусматривает установление вышестоящим органом управления подчиненному предприятию плановых показателей натуральных объемов производства продукции, номенклатуры выпуска и сроков поставки товаров, а также многих иных экономических нормативов.

В хозяйственных товариществах и акционерных обществах и на других предприятиях с частной формой собственности применяются виды рыночного или индикативного планирования. Рыночное планирование основано на взаимодействии спроса, предложения и цен на производимые товары и услуги. Индикативное планирование – это по существу государственное регулирование цен и тарифов, ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других макроэкономических показателей.

По времени действия планы бывают долгосрочными, среднесрочными, краткосрочными и текущими.Долгосрочные планы разрабатываются на длительный период (10 и более лет) и призваны определить долговременную стратегию функционирования предприятия. Среднесрочные планы разрабатываются на период от года до 3–5 лет. Иногда они имеют форму скользящих планов: первый год детализируется до уровня плана текущего года и осуществляется их ежегодная корректировка. Краткосрочные (текущие) планы разрабатываются на срок от одного года и – в зависимости от комплексности, объектов планирования – до одних суток.

По сфере применения планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное ииндивидуальное; объектами планирования в том или ином случае служат соответствующие производственная система или подразделение предприятия.

По стадиям разработки планирование бывает предварительным и окончательным. На первом этапе обычно разрабатываются проекты планов, которые после их утверждения на втором этапе получают силу закона.

По степени точности планирование может быть укрупненным и уточненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов и сроков планирования, а также от уровня профессиональной подготовки и производственного опыта экономистов-менеджеров или плановиков-исполнителей.

По типам целей, учитываемым в планировании, оно может быть определено как оперативное, тактическое, стратегическое или нормативное.

Оперативное планирование представляет собой выбор средств решения задач, которые поставлены, даны или установлены вышестоящим руководством, а также являются традиционными для предприятия. Такое планирование бывает обычно краткосрочным. Основная его задача состоит в выборе необходимых средств и ресурсов для выполнения заданных объемов работы или стоящих оперативных задач.

Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей.

Стратегическое планирование включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или традиционных для предприятия идеалов. Такое планирование, как правило, бывает долгосрочным.

Нормативное планирование требует открытого и обоснованного выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. В таком планировании решающую роль играет правильный выбор идеала или миссии фирмы.

По содержанию разрабатываемые на предприятии планы классифицируются как технико-экономические, оперативно-производственные и бизнес-планы инвестиционных проектов. Соответственно и планирование делится на технико-экономическое (ТЭП), оперативно-производственное (ОПП) и бизнес-планирование инвестиционных проектов.

С помощью ТЭП разрабатываются планы деятельности предприятия, его структурных подразделений по всем технико-экономическим и социальным показателям. С помощью ОПП осуществляется задание параметров производственного процесса, наблюдение за ним и его регулирование.

Бизнес-планирование инвестиционных проектов дает оценку целесообразности осуществления какого-то проекта и привлечения для этого инвестиций.

В зарубежной науке и практике планирования будущего корпораций принято выделять четыре основных вида временной ориентации, или типологии составления планов. По классификации Р. Л. Акоффа, планирование бывает реактивным, инактивным, преактивным и интерактивным. У одних плановиков преобладает ориентация на прошлое (реактивная), у других – на настоящее (инактивная), у третьих – на будущее (преактивная). Четвертый вид ориентации предполагает взаимодействие (интерактивизм) прошлого, настоящего и будущего как различных, но неразделимых видов планирования.

Реактивное планирование базируется на анализе предшествующего опыта и истории развития производства и чаще всего опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции.

Инактивное планирование ориентируется на существующее положение предприятия и не предусматривает как возвращения к прежнему состоянию, так и продвижения вперед. Его основными целями являются выживание и стабильность производства.

Преактивное планирование направлено на осуществление непрерывных изменений в различных сферах деятельности предприятий.

Интерактивное планирование заключается в проектировании желаемого будущего и изыскания путей его построения.

Текущий (тактический) план как основная составляющая системы планов; его задачи, содержание, общий порядок разработки.

Тактическое планирование занимает промежуточное положение между долгосрочным стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным). Тактическое планирование является средством реализации стратегических планов. Если основная цель стратегического плана заключается в том, чтобы определить, чего хочет добиться предприятие в перспективе, то тактическое планирование должно ответить на вопрос, как предприятие может достичь такого состояния. Тактический план представляет собой развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности коллектива предприятия, направленную на выполнение заданий стратегического плана при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов. Особое внимание в тактическом плане должно уделяться показателям эффективности и качества работы:

росту производительности труда; снижению себестоимости продукции;

экономии материальных ресурсов; повышению качества и конкурентоспособности

продукции; повышению в целом эффективности производства; соблюдению договорных

и бюджетных обязательств.

Чтобы тактический план выполнял возложенные на него функции, он должен

удовлетворять следуюшим требованиям.

1. Гибкость плана. Несмотря на то что тактический план носит директивный характер, он не должен

сковывать инициативу людей, работающих по этому плану.

2, Полнота планирования. Данное требование предполагает учет при принятии плановых решений всех факторов, влияющих на эффективность и реализуемость заданий тактического плана

3. Поддержку со стороны высшегоруководства. Потенциальные возможности любой системы планирования не могут быть реализованы без ограниченной поддержки высшего руководства предприятия.

4. Комплексность планирования. Тактические планы должны составлять часть эффективной системы внутрифирменного планирования

5. Ответсвенность за разработку и выполнение планов.

6. Приоритет текущих решений над планом. План не должен довлеть над решениями. Он составляется для того, чтобы направлять действия работников, служить в качестве инструмента достижения целей предприятия, а не в качестве дубинки.

7. Точность, ясность, лаконичность формулировки плана.

8. Участие исполнителей в разработке плана. Исполнители должны понимать цели и ограничения, сформулированные в плане.

Состав разделов и показателей тактического плана зависит от специфики и отраслевой принадлежности предприятия, сложившихся на нем методов управления, традиций, управленческой культуры, состояния экономики, рыночной конъюнктуры и т.д.

Проведенные исследования показали, что минимальный состав разделов

тактического плана, без которых план теряет свой экономический смысл, должен

охватывать основные хозяйственные области деятельности и процессы.

Сокращенный вариант тактического плана содержит следующие разделы:

· производство и реализация продукции;

· материально-техническое обеспечение производства;

· персонал и оплата труда;

· издержки производства;

· финансовый план.

Тактическое планирование на предприятии является непосредственным продолжением стратегического планирования и составляет с ним единое целое. Поэтому разработка тактического плана осуществляется в рамках общей системы организащш внутрифирменного планирования. Однако тактическое планирование имеет ряд особенностей, которые состоят в следующем:

· более высокая значимость нормативной базы внутрифирменного планирования, широкое использование долговременных прогрессивных нормативов;

· наличие системы плановых показателей оценки деятельности, позволяющих наиболее точно устанавливать достигнутый уровень эффективности и качества работы структурных подразделений предприятия;

· ориентация средств и методов планирования на развитие хозяйственной самостоятельности и инициативы всех участников разработки и исполнения плана в деле достижения высоких конечных экономических и социальных результатов;

«укрепление и дальнейшее развитие коммерческого расчета во внутрихозяйственной деятельности.

В процессе составления тактического плана проводятся следующие работы:

· анализ выполнения плана за предшествующий плановом год, где особое внимание должно уделяться выявлению резерво производства и разработке мероприятий по улучшению использования производственных мощностей, экономии материальных ре сурсов, повышению производительности труда, улучшению каче ства

и конкурентоспособности новой техники;

· сбор предложений работников предприятия по реализации стратегии развития предприятия, повышению эффективности работы;

· изучение мероприятий и обоснование плановых решений по всем разделам тактического плана.

Особенности организации разработки планов на предприятиях с централизованной и децентрализованной функциями планирования.

Внутрифирменное планирование как составная часть процесса управления предприятием может иметь следующие организационные формы:

– централизованная форма планирования;

– децентрализованная форма планирования.

Соответственно этим формам строится система плановых органов конкретного субъекта хозяйствования.

В фирме с централизованными функциями планирования при высшем руководстве создается специальная служба планирования, например отдел планирования и контроля. Она подчиняется непосредственно директору или заместителю директора, занимается разработкой перспективных и текущих планов и следит за ходом их выполнения. При централизованной системе планирования легче координировать работу взаимосвязанных подразделений фирмы. Однако с расширением масштабов ее деятельности, усилением процесса диверсификации ланировать работу из одного центра становится невозможным.

При децентрализованной форме внутрифирменного планирования, характерной для крупных организаций, плановая работа осуществляется на трех уровнях. На уровне высшего руководства компанией имеется центральная служба планирования, занимающаяся разработкой только перспективных планов. В каждом производственном отделении имеется свой плановый отдел, составляющий текущий план комплекса своих предприятий. На каждом предприятии есть отдел производственного планирования и контроля,

занимающийся текущим технико-экономическим и оперативно-календарным планированием

8. План сбыта продукции: основные понятия, исходные данные для формированияп лана, необходимость маркетинговых исследований.

Разработка плана сбыта - исходный этап подготовки общей сметы, так как расчетный объем продаж является определяющим практически для всех статей общей финансовой сметы. В плане сбыта, как правило, указывается количество продукции каждого вида, которое предполагается реализовать.

Первым шагом для составления плана является сбор исходной информации (вплоть до данных об индивидуальных актах продажи), которая дает наиболее полное представление о положении на рынке.

Анализ внутрифирменных данных. Анализ оборота за предыдущие годы обычно дается в виде таблиц и охватывает многолетний период. В таблицах должны быть показаны:

1) обороты продаж (количество);

2) стоимость продаж (оборота);

3) продажные цены (собственной продукции и конкурентной);

4) собственные прогнозы сбыта, составлявшиеся в прошлом;

5) колебания между плановыми и фактическими показателями, имевшие место в прошлом.

Такой подробный анализ с показателями по месяцам и возможностью подробно рассмотреть все виды колебаний позволяет предсказать перспективные данные сбыта.

Статистика сбыта. Статистика сбыта расшифровывается по следующим позициям:

1) товары и группы товаров;

2) торговые районы и районы представителей (продавцов);

3) группы покупателей;

4) количество и частота заказов;

5) пути продажи.

Анализ данных о рынке. Получение данных о рынке крайне необходимо, поскольку показатели сбытовой деятельности в прошлом сами по себе еще не позволяют оценить сбыт в перспективе. Только анализ соотношения между объемом оборота и действием рыночных факторов даст возможность получить реальные оценки его развития в будущем.

Анализ рынка и сопоставление с внутрифирменными возможностями отражают пропорции, складывающиеся между динамикой рынка и динамикой развития собственного предприятия. Для эффективного планирования сбыта необходимо проводить систематические маркетинговые исследования рынка.

Целостный анализ данных по рынку, их сопоставление с внутрифирменными данными отражают пропорции, складывающиеся между динамикой рынка и динамикой собственного предприятия.

Специальные исследования рынка. Наблюдение за динамикой рынка и анализ его конъюнктуры являются важнейшими инструментами получения необходимых данных о динамике сбыта. Наблюдение за развитием рынка - это постоянный сбор информации предприятием, практически всегда «вторичное» исследование рынка, т.е. анализ уже имеющихся данных.

Окончательный план сбыта. В основу этого плана кладутся полученные данные и прогнозы сбыта на перспективу. Сбыт планируется по месяцам и неделям. Если не проявляются тенденции к перераспределению, то можно воспользоваться в качестве основы временным распределением сбыта в прошлом. При этом годовое количество принимается за 100 процентов, а месячные обороты рассчитываются как части годового оборота.

Этот годовой план оказывает влияние на план производства, ибо процесс производства протекает, как правило, параллельно сбыту. Для лучшего контроля план сбыта составляется на основе тех же методов, что и статистика сбыта.

После разработки плана в количественных показателях осуществляется расчет стоимостных показателей, при этом обычно исходят из средних цен. Затем составляются планы сбытовых расходов по отдельным видам продукции, сбытовым регионам и группам клиентов.

Дата добавления: 2015-07-19