Цели и мотивы диверсификации. Выгоды и издержки диверсификации. Базовые стратегии диверсификации

Диверсификация является общим планом управления для управления для корпорации, ориентированной на повышение устойчивости его позиции в сферах бизнеса, которым занимается предприятие, и получение устойчивой прибыли в длительной перспективе. Цели диверсификации:

1 продвижение предприятия в конкретные отрасли, определенные высшим руководством для диверсификации, которые могут дать предприятию более привлекательные результаты.

2 улучшение долгосрочной позиции предприятия в выбранных направлениях деловой активности.

3 принятие мер по использованию любых стратегических преимуществ, связанных с хозяйственным портфелем предприятия, для создания конкурентных преимуществ в конкретных отраслях для своего устойчивого развития.

4 своевременная концентрация ресурсов в более привлекательные сферы бизнеса на основе стратегического анализа и оценки перспектив рентабельности каждого из стратегических направлений деятельности предприятия.

Реализация этих целей является трудоемкой задачей и требует от руководства корпорации сосредоточения внимания на общих интересах предприятия, не распыляясь на деловые стратегии отдельных бизнес-единиц. Разработка и реализация стратегии диверсификации, с одной стороны, связаны с определенной мотивацией менеджерского корпуса на достижение конкретных результатов деятельности предприятия, а с другой – с конкретной ситуацией, сложившейся в предприятии и отрасли.

Выгоды и издержки диверсификации

Объединение предприятий разных отраслей позволяет добиться более высоких результатов под единым руководством, чем они могли бы иметь самостоятельно. Такая диверсификация приводит к росту акционерного капитала и может обеспечить выгоду диверсифицированному предприятию при выполнении определенных критериев при этом принципиально существует два основных способа диверсификации: родственные и неродственные отрасли.

Диверсификация может иметь стратегическую привлекательность для развития предприятия, когда оно исчерпало свои возможности для дальнейшего роста в конкретном бизнесе.

Родственная диверсификация проводиться между предприятиями, имеющими родственное производство и обладающими стратегическим соответствием. При диверсификации в неродственной отрасли выгода может быть получена за счет привлекательных финансовых результатов и возможностей приобретаемой компанией вне зависимости от конкретной отрасли. Основные недостатки диверсификации в неродственные отрасли связаны с возрастанием сложности управления диверсифицированной корпорацией отсутствием возможности использования стратегического соответствия как дополнительного источника формирования конкурентных преимуществ.

Базовые стратегии диверсификации

1 стратегия вхождения в новые сферы деятельности. Принципиально возможно вхождение в новую отрасль, используя любую из трех форм: поглощение, создание новой компании или совместного предприятия.

2 диверсификация в родственные отрасли дает возможность превратить стратегическое соответствие в конкурентное преимущество, позволяя диверсифицированному предприятию улучшить свою рыночную позицию и производительность.

3 стратегии диверсификации в неродственные отрасли. Проводится в отрасли с хорошими возможностями для получения прибыли и достижения устойчивой рыночной позиции.

4 стратегии продажи и ликвидации бизнеса. Стратегию продажи предприятия следует рассматривать, когда определяется, что данное направление не соответствует стратегической политики корпорации, или оно утратило свою привлекательность. а ликвидация является наиболее бесполезной процедурой из всех возможных стратегических альтернатив.

5 корпоративные стратегии восстановления, экономии и реструктуризации применяются когда руководству корпорации требуется изменить ситуацию на предприятиях с ухудшающимися показателями деятельности.

Корпоративная стратегия экономии направлена на сокращение масштаба диверсификации. стратегия реструктуризации деятельности предусматривает кардинальный пересмотр состава и структуры делового портфеля корпорации.

6 стратегия транснациональной диверсификации. отличительный признак-большое количество предприятий в портфеле и большое количество охваченных национальных рынков.

Содержание и преимущества стратегического планирования. Основные элементы стратегического плана и организация его разработки

Стратегия представляет собой детальный комплексный план управленческих действий, предназначенный для того, чтобы обеспечить достижение долговременного успеха предприятия. Разработка и выбор стратегии должны обосноваться обширными исследованиями и достоверными данными. процесс стратегического планирования включает 4 основных вида управленческой деятельности: распределение стратегических ресурсов, адаптацию деятельности к изменениям внешней среды, внутреннюю координацию работ и организационное стратегическое предвидение. Распределение ресурсов предусматривает приоритетное обеспечение стратегическими корпоративными ресурсами важных направлений деятельности предприятия, определяющих его конкурентную позицию на рынке и в длительной перспективе.

Стратегическое планирование создает важные преимущества в организации будущей деятельности предприятия, в том числе:

•обеспечивает подготовку к использованию возможных благоприятных условий для успешной деятельности предприятия;

•позволяет всесторонне проанализировать возникающие (в том числе ожидаемые в будущем) проблемы и угрозы в деятельности предприятия;

•улучшает координацию действий в процессе хозяйственной деятельности предприятия по достижению его целей;

•создает предпосылки для развития стратегического мышления и предвидения у менеджерского корпуса предприятия;

•способствует формированию информационной базы для эффективного управления предприятием при реализации стратегии и достижении целей;

•обеспечивает более обоснованное и рациональное распределение ресурсов предприятия и их концентрацию на ключевых направлениях достижения успеха предприятия;

Основные элементы стратегического плана и организация его разработки

Под стратегическим планом предприятия (корпорации) принято понимать совокупность миссии, целей и стратегий их достижения, сформулированных на различных организационных уровнях управления различными менеджерами.

Основными элементами процесса стратегического планирования являются: формулирование миссии и целей предприятия, определение угроз и новых возможностей внешней среды, оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к его конкурентам, анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии предприятия, а также разработка общих направлений (планов, политики), обеспечивающих реализацию стратегии. Учитывая итерационный характер стратегического планирования, необходимым элементом этого процесса является оценка реализации стратегии.

Формулирование миссии. Миссия является общей целью предприятия, определяющей причину и назначение его существования. Миссия определяет бизнес предприятия, обеспечивая направления и ориентиры при формулировании его целей и стратегий на различных организационных уровнях. Миссия формулируется до начала хозяйственной деятельности предприятия и изменяется в редких случаях при полной переориентации его де­ятельности. Содержание миссии должно отражать:

Определение предпринимательской деятельности предприятия, характеризующее главную цель относительно его основных товаров или услуг, предлагаемых рынку (целевому потребителю) с учетом конкретной технологии, которой оно владеет (или которую планирует внедрить).

Рабочие принципы предприятия, вытекающие из анализа

угроз и возможностей ее внешней среды, которыми должны руководствоваться все сотрудники при формулировании и реализации целей предприятия.

Система и обобщенная модель стратегического планирования. Долгосрочное и среднесрочное стратегическое планирование

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу предприятия.

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений предприятия. Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Как видно из схемы, перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы (бюджеты) ориентируют подразделения предприятия в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Стратегический план выражен стратегией предприятия. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование

Среднесрочное планирование охватывает пятилетний срок как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура штатов, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по видам продукции; данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений в международном масштабе, в частности программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение персонала. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включают показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (главным образом, обеспеченности заказами и распределения ресурсов), что необходимо для достижения намеченных финансовых показателей (например, таких, как объем продаж, чистая прибыль и норма прибыли на инвестированный капитал). При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективным, текущим и другими видами планирования.

Дата добавления: 2015-11-16