Читайте также:
|
Управление человеческими ресурсами: инструментальное и ценностное отношение.
Инструментальные приоритеты управления человеческими ресурсами состоят в:
Ценностный подход к управлению человеческими ресурсами
Успешная работа любой организации требует грамотной работы с персоналом. Это утверждение никем не оспаривается. Правда, эти слова чаще говорят как какую-то привычную форму речи, не вдумываясь в ее смысл (как обращение «товарищ», «братан», «шеф», хотя ни дружеских ни родственных отношений, ни отношений подчинения они не предполагают, просто так принято). Ну да, требует. Конечно, грамотной, а какой же еще? Да-да, грамотная работа с людьми так же важна для эффективной деятельности любой организации, как грамотный маркетинг, грамотный финансовый менеджмент или грамотное управление производством. Но за этими словами – звенящая пустота. Не очень грамотная (мягко выражаясь) работа с персоналом – типичная беда российского менеджмента.
Лучше использовать потенциал сотрудников
Смысл управления персоналом – обеспечение с помощью сотрудников эффективного выполнения организацией своей основной деятельности. Все задачи, без которых была бы невозможна успешная деятельность компании: производственные, финансовые, информационные, транспортные и др., решаются людьми. Люди – это тот приводной ремень, запускающий все процессы и обеспечивающий эффективность использования всех видов ресурсов (как материальных, так и нематериальных), которыми располагает организация. Поэтому знания, умения, интеллект, мотивация персонала к эффективному труду – это ключевой фактор успеха для любой компании.
Мало просто понимать необходимость более полного использования потенциала сотрудников. Недостаточно заявить: «Кадры решают все!» Из такой установки не ясно, что же конкретно следует делать. Решающее значение имеет мотивация руководства к более полному использованию потенциала своего персонала. Действительно, как можно планировать и реализовать в организации соответствующие программы, если руководство не видит в этом особой выгоды для дела.
Но что же может замотивировать топ-менеджмент выйти за границы технократического мышления, что поможет им увидеть в «человеческом факторе» решающий фактор успеха?
Первое – руководство должно действительно захотеть улучшить работу компании по конкретным направлениям, что предполагает определение конкретных ориентиров в сфере организационной эффективности.
Второе – руководство должно «дозреть» до признания того факта, что эти ориентиры достижимы лишь при повышении отдачи от работы персонала.
За счет чего можно повысить отдачу от сотрудников организации, руководителям должны подсказать профессионалы – HR-специалисты. Однако, здесь есть проблема. Во многих российских компаниях руководители просто не слышат советов HR-специалистов.
Вот портрет современного руководителя. Компания RosExpert провела в 2009 году опрос 52 СЕО (первых руководителей), представляющих 10 секторов российской экономики). Современный российский руководитель, по результатам этого исследования, высоко интеллектуален, прекрасно работает с информацией, стрессоустйчив. Характерно, что в этих управленческих компетенциях российские СЕО совпадают с международным профилем успешного управленца. Однако в области работы с людьми они заметно уступают своим зарубежным коллегам. По данным опроса, российские топ-менеджеры не уделяют должного внимания обучению и развитию персонала, ограничиваются преимущественно негативной мотивацией, не ориентированы на признание заслуг подчиненных, плохо слушают других и придают мало значения ценностной стороне бизнеса.
Технократическое мышление, преобладающее среди российских руководителей, лишает их способности конструктивно взаимодействовать с HR-специалистами. Ситуацию могло бы исправить обучение руководителей в сфере общего менеджмента и в сфере управления человеческими ресурсами. Однако, 80% российских руководителей никогда не проходили такого обучения и свои управленческие знания преимущественно пополняют стихийно в процессе работы.
Конечно, готовность топ-менеджмента к решительным действиям в сфере управления человеческими ресурсами будет выше, если с ними говорить на их языке. Для них более убедительно будут звучать аргументы, тесно увязанные с показателями организационной эффективности. Например, такие показатели, как: прибыль, темпы роста компании, сокращение издержек, рациональное использование ресурсов, способность быстро адаптироваться к изменениям, инновации в деятельности компании, производительность, удовлетворение клиентов/потребителей, качество труда/оказываемых услуг, организационная безопасность (финансовая, информационная, технологическая). А уже отталкиваясь от понятных и значимых ориентиров, руководство сможет поставить перед HR-специалистами корректную задачу, что и как надо изменить в работе с персоналом, чтобы рабочее поведение и рабочие результаты сотрудников организации максимально «работали» на интересы компании.
Отношение персонала к своей работе – основа успеха любого бизнеса
Отношение людей к делу, которым они занимаются, и к своей организации специалистами по управлению рассматривается в качестве решающего фактора, влияющего на успех любого бизнеса. Это важнейшее условие, определяющее их самоотдачу в труде и желание вносить улучшения в свою работу.
Последние десятилетия специалисты по организационному поведению большое внимание уделяют проблеме организационной приверженности. Для слова приверженность существует множество синонимов, самые популярные из которых лояльность, преданность, патриотизм. Но главное здесь – особое отношение человека к организации-работодателю, предполагающее высокий уровень внутренней ответственности за результаты своей работы, искреннее стремление помочь своей компании в достижении ее целей. Люди, приверженные своей организации и тому делу, которым занимаются, от всей души, совершенно искренне стремятся работать хорошо. Так хорошо, как только могут. Растут их внутренние обязательства перед членами их команды, перед компанией, в которой им нравится работать, которая проявляет к ним такое внимание и заботу. У них выше ответственность за результаты собственной работы, за результаты работы их подразделения. У них выше готовность к поддержке изменений, направленных на совершенствование работы компании, даже в том случае, если эти изменения влекут за собой рост рабочей нагрузки или усиление требований к работе.
Лучшими компаниями ведется планомерная работа, направленная на повышение численности людей, приверженных своей организации. В ход идут и щедрые компенсационные пакеты, и формирование в компании привлекательного организационного климата, и специальные мероприятия по укреплению командного духа.
Для нас вопрос приверженности и влияние приверженности на самоотдачу работников не нов. Коммунистическая идеология в СССР была направлена на то, чтобы культивировать с детских лет у своих граждан высочайшую приверженность социалистическим ценностям (патриотизм, коллективизм, нестяжательство). И это долгие годы давало определенные результаты.
Сегодня часто приходится сталкиваться с таким положением, когда не только рядовые сотрудники и специалисты, но и руководители не проявляют особой приверженности организации, в которой они работают. Как следствие, это проявляется в безразличном отношении к делу и в таком поведение на работе, которое не отвечает ни интересам компании, ни требованиям эффективности.
Другая причина работы «спустя рукава» (в дополнение к низкой приверженности организации-работодателю) – преобладающая у значительной части сотрудников система ценностей, которая не зовет их к «трудовым подвигам». В большой мере это связано с тем, что образ мыслей и отношение к делу у большинства руководителей, специалистов и рядовых работников старше 40 лет складывались в то время (80-90-е годы ХХ века), когда вопросы эффективности, конкурентоспособности, проблемы инноваций вообще не стояли на повестке дня. Казалось бы, со сменой поколений, и образ мыслей у большинства работников должен смениться автоматически. Ведь новое поколение выросло в иных условиях, а «бытие определяет сознание». Но этого, к сожалению, не происходит. Новых ценностных ориентиров руководство целенаправленно не задает, а молодежь, приходя в уже сложившиеся организации, быстро усваивает доминирующие там ценности, порядки и модели поведения. Любые попытки бороться с помощью репрессий с проявлениями позавчерашнего менталитета ничего не дают. Чуть только заканчивается очередная кампания «по искоренению пережитков старого мышления», это старое мышление быстро возрождается, как птица Феникс из праха.
Где взять работников с нужным отношением к работе?
Компании, уделяющие внимание ценностной регуляции поведения своего персонала, используют здесь два подхода: можно нанять подходящих людей, а можно воспитать должным образом тех, кто уже работает в организации.
Дата добавления: 2015-07-11; просмотров: 156 | Нарушение авторских прав