Кадры решали всё

Для рационального управления персоналом и максимально эффективного использования потенциала каждого специалиста была внедрена система индивидуальных допусков врачей на курацию и операции той или иной категории сложности. Поскольку от этого (по принципу корпоративной ответственности) напрямую зависел доход всего коллектива, при выдаче допуска не учитывалась официальная квалификационная категория специалиста или его желание. Главными факторами, влияющими на распределение допусков, были реальная годовая потребность в кураторах по данной нозологической форме, общее количество кураций (операций) тем или иным врачом подобных больных, а также достигнутый ими в предыдущий период индивидуальный рейтинг качества.

Врачи стремились иметь допуски более высокого уровня и не получать штрафных очков за качество не только потому, что это в итоге отражалось на текущей зарплате всего подразделения, но и из-за желания получить достаточно высокую рейтинговую оценку качества по итогам года. И не потерять допуск на данный вид операции или курации. Ведь «решение» о продлении допуска теперь каждые 6 месяцев принимал бесстрастный компьютер КЛК, а не квалификационная комиссия. При этом место в рейтинговом списке при очередном обновлении зачастую резко снижалось не потому, что доктор стал хуже работать, а просто потому, что другие достигли более высоких результатов.

Вчерашние заслуги могли сегодня стать нормой, а завтра уже ничего не стоить. Поэтому все идеи и находки, которые были способны повысить оценку КЛК, моментально копировались и внедрялись. Можно сказать, что в давнем педагогическом споре о том, кем должен быть современный врач: специалистом по использованию типовых технологических шаблонов или человеком, обладающим способностью к интуиции, анализу и нестандартным решениям, на «поле КООБ» победу одержали творческие личности. Это способствовало тому, что уже через год работы по новой схеме персонал больницы сократился на 15%, так как тем, кто не способен был поддерживать высокие качественные показатели, пришлось уволиться под давлением коллектива.

Хочу обратить особое внимание на одно из самых непростых решений Совета трудового коллектива: не учитывать при начислении заработной платы такие критерии, как квалификационная категория, надбавки за стаж или особые условия труда, совместительство и пр. Ведь по новой схеме оценки труда вместо гарантированной, но фиксированной заработной платы, коллектив теперь предоставлял каждому специалисту лишь рабочее место и допуск к тем или иным видам деятельности. То есть гарантированную возможность заработать. Причём тем больше, чем выше уровень его индивидуальных допусков и шире их ассортимент (подробнее см. в статье Н. Мелянченко «Квалификация врача – категория экономическая», Медицинская газета, № 28 от 14.04.2004).

В первое время для некоторых ведущих специалистов КООБ «высшей категории» (профессоров, заведующих отделениями) процесс перехода на систему личных допусков стал трудным психологическим барьером. Ведь после статистической обработки результатов прошедшего периода, компьютер мог, например, подтвердить их допуск на сложнейшие виды курации и операций, но одновременно разрешить лишь операции 2 категории (1 категории «под контролем», высшей - только в качестве ассистента) на значительно более простые виды деятельности! Это было связано с тем, что, занимаясь сложными случаями, ведущие специалисты, как правило, не набирали за полгода достаточного количества сравнительно простых видов кураций и операций. А качественные показатели пролеченных ими пациентов с подобными заболеваниями зачастую отставали от показателей молодых специалистов, которые ещё не имели допусков к дорогим видам курации, но, постоянно занимаясь более лёгкими больными, быстро превосходили авторитетных специалистов по качеству лечения отдельных видов сравнительно несложных заболеваний.

Вспоминаю случай, когда один из врачей высшей категории, заняв 14 или 15 место по рейтинговой шкале качества и не попав в число 8 необходимых специалистов, которые получили допуск на курацию одного из заболеваний «общего» уровня, посчитал такое положение неприемлемым. В последующие полгода доктор восстановил «проходную» статистику и допуск на данный вид курации. Однако экономический анализ за этот период показал, что при вынужденном отвлечении врача на работу с подобными больными, он не только сам потерял в зарплате, но, по экономической цепочке, невольно способствовал уменьшению заработка всей бригады. При этом часть сложных и «дорогих» пациентов автоматически перераспределилась в соседнее подразделение.

Данный пример наглядно показал тогда всему коллективу, что внедрение экономической модели организации лечебного процесса требует от всех чёткой и слаженной работы, построенной на основе взаимной ответственности и максимального использования потенциала каждого члена бригады именно в тех областях, где он является наиболее грамотным специалистом. При этом любой врач для получения относительно высокой заработной платы, независимо от формальной квалификационной категории, должен регулярно подтверждать уровень своей квалификации высоким качеством пролеченных больных в постоянной конкуренции с остальными.

Заинтересованность подразделений иметь как можно больше коллективных допусков к высоким и дорогим категориям сложности заболеваний и при этом не иметь лишний персонал сделала бессмысленным использование таких социалистических критериев учёта объёма трудозатрат, как должностная ставка, совместительство, переработка и т.п. При начислении заработной платы «по конечному результату» бригадам стало невыгодно брать на курацию больше или меньше больных, чем они в состоянии качественно обслужить. По этой причине невыгодно стало сохранять повременную оплату труда или иметь свободные должностные вакансии.

Любой врач имел возможность при необходимости уменьшить время своей работы в больнице без соблюдения обязательных для старой системы формальностей, просто взяв под свой патронаж меньше больных, передав часть из них на курацию коллегам (и соответствующую долю баллов), или отказавшись от сложных видов курации. Хотя в реальной жизни чаще приходилось видеть другую ситуацию, когда врачи, чувствуя, что не укладываются в нормативный срок курации, могут получить штрафные оценки из-за каких-либо дефектов лечения, или, наоборот, в расчёте на хорошие премиальные баллы стали уделять куда больше внимания работе среднего медперсонала и уходу за больным. Типичными стали случаи, когда доктора для подготовки больных к представлению на Комиссию лечебного контроля или осуществления дополнительных лечебных и диагностических процедур приходили в больницу вечером, в выходные дни, подробно инструктировали дежурных врачей, специалистов по функциональной диагностике, постовых и процедурных медсестёр, постоянно справлялись о состоянии своих пациентов по телефону и пр.

Причина состояла в том, что компьютерная обработка данных заставила всех постоянно помнить об одной важной, и ранее не проявлявшейся в явной форме, закономерности. Оказалось, что при 100% учёте 12 параметров результативности врачей по каждому пролеченному больному, наиболее высокие рейтинги качества зачастую стали получать далеко не самые авторитетные специалисты. Эти люди, как правило, не имели ярких побед и высоких премиальных оценок за отдельных больных, но обладали менее заметной и куда более важной способностью – добиваться «стабильно среднего» результата при лечении каждого пациента. Тотальный учёт результативности тогда буквально перевернул представления о реальном уровне квалификации специалистов. Как выяснилось, осваивать новые методики и внедрять передовые технологии для многих было куда легче, чем дотошно выявлять мелкие недочёты и дефекты в лечении и заниматься организацией качественного ухода за больными.

Дата добавления: 2015-07-12