За столом переговоров

К моменту прибытия гостей вся группа, участвующая в переговорах с вашей стороны, должна быть в сборе. Плохое впечатление производят хозяева, которые в присутствии гостей продолжают обсуждать свои дела входят, выходят, пусть даже с извинениями.

Запоминаются первые и последние фразы. После знакомства положите визитки гостей перед собой. Напрягитесь и запомните, кому какая визитка принадлежит. Правильно произносите имена. Если вам трудно прочесть имя партнера, переспросите в самом начале, повторите вслух, и уж больше не путайте.

Для того чтобы беседа протекала непринужденно, необходимо на­чать ее с дружелюбного приветствия и фраз общего характера. Дайте партнеру достаточно времени для того, чтобы обдумать свой ответ, в особенности, если вы выясняете его мнение.

Проводящий переговоры должен задавать доброжелательные и пря­мые вопросы, выслушивать ответы, правильно истолковывать и прове­рять, оценивать и аккуратно записывать всю относящуюся к делу инфор­мацию, а также создавать благоприятный образ своего предприятия.

Избегайте наводящих вопросов (т.е. вопросов, подсказывающих от­вет, который мог бы понравиться спрашивающему). Задавайте вопросы по одному, формулируя их так, чтобы они звучали нейтрально; не при­нимайте чьей-либо стороны; не ставьте под сомнение благонадежность партнера; не морализуйте по поводу его политических, религиозных взглядов или поведения.

Будьте внимательны и восприимчивы к тому, что и как говорится. Было бы иллюзией полагать, что в процессе переговоров можно перехит­рить собеседника только с помощью разных уловок и трюков и заставить его пойти на чрезмерные уступки. На любых переговорах не обойтись без терпеливой и целенаправленной аргументации.

Вообще не следует: использовать временной фактор для давления на собеседника, на­пример, заставлять его перед началом переговоров долго ждать; «давить» на собеседника сроками - ставить перед ним заведомо нере­альные сроки для реализации соглашений;

добиваться для себя преимуществ путем имитации "непонимания", бесконечного требования доказательств, одурачивания и т.д. Следует помнить, что партнер по переговорам, как и вы, хорошо подготовился и может логично аргументировать свои высказывания, не поддаваясь на всевозможные уловки.

Примите за аксиому точный анализ соотношения собственных инте­ресов и интересов партнера, что особенно важно при определении цели переговоров, путей и средств ее достижения. Поэтому не приступайте к переговорам без тщательно продуманного поэтапного плана.

На переговорах могут возникнуть временная напряженность, разлад, помехи и трудности. Не надо терять самообладания, если все протекает не так, как хотелось бы. Ищите новые пути. Если вам не удается добиться запланированного результата на переговорах, осторожно выражайте свои эмоции. Спасая главное, в мелочах можно и уступить. Только не доволь­ствуйтесь частичным успехом, пользуйтесь эффективными аргументами, воздержитесь от заверений и пустых обещаний.

Начинайте переговоры с наиболее важных аспектов, пытаясь посте­пенно достичь согласия по принципиальным вопросам. После этого сле­дует переходить к обсуждению вопросов, по которым можно договориться сравнительно легко и без особых затрат времени. И только тогда целесо­образно остановиться на ключевых проблемах повестки переговоров, тре­бующих подробного обсуждения.

На атмосферу переговоров влияет и манера речи участников:

• из-за слишком громкой речи у партнера может сложиться впечатле­ние, что вы навязываете ему свое мнение;
• стишком тихая или невнятная речь также мешает ходу переговоров: партнер вынужден задавать встречные вопросы, чтобы убедиться в пра­вильном понимании вас;
• торопливое изложение мысли может создать впечатление, что вы просто хотите уговорить его, и, наоборот, слишком медленное изложение приведет к выводу, что вы тянете время.

И еще одно правило, которым, увы, очень часто пренебрегают наши деловые люди. На каждой фирме есть так называемые "кеу-persons" (клю­чевые люди), то есть люди, от которых зависит решение. Причем, это может быть не директор или его заместитель, а человек, занимающий совсем не престижную должность на фирме. Однако его мнение в силу различных обстоятельств (квалификация, опыт работы в данной области, личные связи, доскональное знание предмета и т.д.) является решающим. За рубежом эта практика широко известна, и фирмы тратят много времени и денег на выявление именно таких людей у партнера и часто стараются прежде всего выйти на них. Так вот, даже будучи вот такой "ключевой персоной", запомните, что решение принимает руководитель, ведет пе­реговоры руководитель, вступайте в разговор только после того, как ру­ководитель обратится к вам. Если хотите что-то добавить, спросите раз­решения ведущего переговоры.

Ни при каких обстоятельствах не вступайте в присутствии партнера в словесную перепалку, какие бы ни были у вас отношения с руководителем. Иногда одно невпопад сказанное слово может сместить акценты и даже сорвать все дело. Кроме того, партнер должен видеть перед собой представителей фирмы, в которой царят взаимопонимание и ува­жение. Это - лицо фирмы. Все спорные вопросы улаживайте между собой в период подготовки к переговорам.

Умеете ли вы задавать вопросы?

В начальной стадии переговоров следует побуждать партнера сооб­щать информацию и говорить о его потребностях и проблемах. Это позво­ляет на более поздних этапах сделки договориться о наиболее подходящих условиях или выгодах от продаваемых продукции и услуг. Для этого можно использовать, по мнению американских специалистов, следующие вопросы.

Вопросы о мнениях. Например: "Каковы ваши взгляды на новую систему...?" или «Как вы намереваетесь продолжить производство?»

Вопросы о фактах. Например: "Да, кстати, сколько человек работает на предприятии вашей фирмы?" или "Какова производительность ваших машин?" Заметьте при этом, как смягчается острота вопросов словами "кстати".

Наводящие вопросы. Например: "Вы учитываете,..." или "Что если взяться за дело с другой стороны?.." На этой стадии переговоров большей частью должен говорить ваш контрагент, поскольку он отвечает на вопросы - мнения и фактиче­ские вопросы. Если ваш партнер отклоняется от желательного для вас направления, вам следует вмешаться и задать следующий вопрос, чтобы вернуть беседу в нужное русло.

На основе информации, полученной из ответов на предыдущие вопросы, вы можете провести параллели между продукцией, услугами (или их отдельными свойствами) и потребностями фирмы-покупателя. Для этого следует сделать акцент на три-четыре или пять основных преимуществ, которые может получить ваш партнер, вступив в деловые отношения с вашим предприятием.

Вопрос о согласии. Например, после заявления о преимуществах, связанных с уровнем производительности станка, вопрос-соглашение может быть следующим: "Вы хотели бы иметь машину такой мощности, не так ли?" Если вы правильно оцениваете потребности партнера по переговорам и предлагаете реальные преимущества, то ответ на этот вопрос будет: "Да". Значение ответа на вопрос-соглашение заключается не только в том, что он поддерживает участие контрагента в процессе торговли, поскольку каждому преимуществу соответствует подтверждение или согласие, но и в том, что у него складывается положительный, благоприятный взгляд на торговое предложение.

Подразумевается, что перед представлением очередного преимуще­ства вы не будете задавать фирме-покупателю негативный вопрос. На­пример, после рассказа о производительности станка не следует говорить клиенту: "Мне кажется, вы не ожидали, что мы сможем достичь такой производительности, не правда ли, господин...?" Ответом на этот вопрос будет "Нет", и ряд таких ответов имеет тенденцию складываться в нега­тивную или, в лучшем случае, неопределенную позицию покупателя по отношению к торговым предложениям.

Существует правило: негативные вопросы следует использовать только в том случае, если есть необходимость действовать намеками при обсуждении преимуществ и услуг конкурентов. Конечно, контрагент может ответить "Нет" и на положительный вопрос, если вы неправильно оценили его потребности, проблемы или предложения. Вопрос-объяснение. Например, после того, как и на положительный вопрос: "Вы хотели бы иметь такой уровень мощности, не так ли?" партнер ответит "Нет", следует поставить вопрос: "Вы не могли бы объяснить, почему?" Исполь­зование вопроса-объяснения может положительно повлиять на ход пере­говоров, поскольку появляется дополнительная информация и, возможно, нейтрализует скрытое раздражение у партнера, которое могло бы блоки­ровать успешное завершение переговоров.

Суммирующий вопрос-мнение. Например, "Ну вот все основные выгоды, которые вы получите от наших услуг и продукции, что вы думаете по этому поводу, господин..?"

Вопрос, связанный с поиском ориентиров. Например: Я назвал пять основных преимуществ, наших товаров, услуг, но я не уверен, какое из них в наибольшей степени интересует вас... может быть, это преимущество, связанное с уровнем производительности?

- Нет, я доволен показателями производительности.

- Может быть выгоды, связанные с условиями поставки?

- Нет, с этим все в порядке.

- Может быть, это выгоды, связанные с мобильностью?

- Да, возможно это то, что заинтересует меня, если я буду уверен, что...

Помеха или сомнение установлены, но прежде чем обсуждать их, вы можете использовать другие виды вопросов.

Вопрос-заявление. Например: "Если я смогу доказать весомость факта мобильности, будете ли вы готовы сделать заказ?". Ответом на это может быть "Да", если только сомнение было искренним, а не мнимым, скрывающим другое препятствие. В последнем случае использовать следует другой вид вопроса - о скрытом препятствии, например: "Нет ли у вас других причин?"

Все ответы, условия, предложения фирмы-покупателя должны вами строго фиксироваться для последующего анализа и принятия к действию.

В книге "Как плавать среди акул и не быть заживо съеденным» Харви Маккея даются конкретные рекомендации по технике ведения переговоров.

Вопросы, которые помогут подготовиться к переговорам и успешно провести их

1. Почему именно эта фирма пригласила вас для переговоров? (при­чина)

2. Цели этой фирмы?

3. Основные характеристики фирмы? (профессиональные, социаль­ные, демографические)

4. Кто из сотрудников вашего предприятия недавно проводил пере­говоры с данной фирмой? Каково впечатление от проведенных переговоров? Можете ли вы просмотреть запись беседы на этих переговорах?

5. Кто именно наиболее успешно проводил переговоры с данной фир­мой в прошлом? Кто это делает наиболее успешно в настоящем?

6. Каковы особенности предстоящих переговоров? Какой вид юмора предпочитают ваши будущие контрагенты? Каковы запретные темы?

7. Постарайтесь узнать имена лидеров этой фирмы. Будут ли они присутствовать на предстоящих переговорах? Постарайтесь узнать, как достичь положительных результатов в пе­реговорах с ними?

8. Кто представит вас на переговорах с данной фирмой? Каково отношение представляющего вас лица к вам лично? Какие положительные черты могут быть отмечены вами в этом че­ловеке?

9. Как вы считаете, на все ли ваши вопросы будут получены ответы? Каковы основные предполагаемые вопросы, которые вам могут за­дать?

Какие темы могут быть обидными для вашего контрагента?

10. Какой вид сообщения (информации) окажется самым доходчи­вым для ваших оппонентов и самым ценным для фирмы-контрагента?

Должны ли вы представить какие-либо документы для подкрепления вашего сообщения (чертежи, диаграммы, отчеты)?

Проведение совещаний

Совещания занимают значительную часть рабочего времени менеджера. При этом чем выше положение человека в организации, тем чаще ему приходится принимать участие в совещаниях.

Процедурные проблемы совещаний:

· Отклонение от темы;

· Отсутствие сформулированной цели или повестки дня;

· Слишком большая продолжительность;

· Плохая или неадекватная подготовка;

· Отсутствие сформулированных выводов;

· Плохая организация;

· Неэффективное ведение/отсутствие контроля;

· Неадекватность имеющейся информации;

· Задержка начала совещания.

Проводить совещания целесообразно, когда необходимо:

Ø Сообщить об организационных изменениях;

Ø Совершенствовать уже принятие решения;

Ø Достигнуть согласия с решением путем вовлечения сотрудников в обсуждение;

Ø Использовать совещания для профессионального роста сотрудников.

Проводить совещания нецелесообразно, когда:

Ø Информация может быть распространена в письменном виде или устно;

Ø Решение уже принято;

Ø Необходимо индивидуальное или групповое обучение;

Ø На совещании не могут присутствовать ключевые лица;

Ø Нет реальной повестки дня;

Ø Время и имеющаяся информация неадекватны.

Совещания бывают разных типов: для обмена информацией, для формулировки проблем, для решения проблем, для принятия решений.

На рис.20 показана общая схема подготовки и проведения совещаний.

Содержание

Рис.19 Структура совещания

Приведенная ниже схема отражает ключевые элементы подготовки к совещанию, ни одним их них не следует пренебрегать (рис.21)

Одним из существенных недостатков совещаний является стремление как можно быстрее перейти к решению. Между тем, формулировка проблемы и выработка альтернатив – важнейшие факторы успеха, причем именно здесь наиболее полно проявляются методы группового обсуждения. Одним из наиболее эффективных способов генерирования идей является мозговой штурм. Мозговой штурм - это интенсивная структурированная деятельность малой группы, направленная на генерацию возможно большого количества идей или предложений. Мозговой штурм – это только начало процесса обсуждения. Затем следует анализ предложений, установление приоритетов. Принятие окончательного решения может осуществляться с помощью голосования («парламентской процедуры»), либо по методу голосования.

И последнее, помните, что совещание будет эффективным только в том случае, если будут выполнены принятые на нем решения. Поэтому на завершающей стадии любого совещания должны быть согласованы механизмы выполнения решений, ответственные, сроки и механизмы мониторинга.

Рис.21. Общая схема подготовки совещания

Дата добавления: 2015-07-11