Координированное выполнение взаимосвязанных действий.

Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой проекта, становится очевидно, что проект - это система, то есть целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов к управлению.

3. Ограниченная протяженность во времени. Проекты выполняются в течение конечного периода времени. Они временны. У них есть более или менее четко выраженные начало и конец. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект. Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако, в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство.

4. Уникальность. Проекты - мероприятия в известной степени неповторимые и однократные. Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. И поскольку прошлый опыт может в данном случае лишь ограниченно подсказывать вам, чего можно ожидать при выполнении проекта, он полон риска и неопределенности.

Цена продукции, ее себестоимость, стоимость тех или иных работ с достаточно высокой точностью определяются по результатам предыдущей деятельности предприятия или аналогичных предпри­ятий. Затраты на реализацию проекта определяются в основном экс­пертным путем, исходя из этого, фактические расходы редко уклады­ваются в запланированную смету затрат. На производстве с достаточно большой гарантией можно го­ворить о результатах, есть графики выпуска продукции. Проект - это такой объект управления, что даже по истечении по­ловины времени, отведенного на его реализацию, нельзя гарантиро­вать его успешное завершение.

Известный закон Лермана гласит: "Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег", а следствие Лермана уточняет: "Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег". Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности. Если попросить опытного менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то можно услышать определение главной задачи менеджера проекта: "Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием". Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект.

Таким образом, для проекта как совокупности одноразовых действий характерно наличие четких целей, ограниченных ресурсов, высокая степень не­определенности многих параметров, высокая вероятность возникно­вения непредвиденных ситуаций, наличие установленных сроков на­чала и окончания проекта. Реализация проекта требует четкой коор­динации в процессе его выполнения.

Все эти особенности учитываются при организации управления проектом, формировании его организационной структуры.

Наибольшее распространение на практике получили функциональная, матричная и проектная структуры управления проектами:

Функциональная структура характеризуется тем, что управле­ние осуществляется линейным руководителем через группу подчи­ненных ему функциональных руководителей, которые отвечают за все вопросы в рамках своих функций (маркетинг, строительство, обо­рудование, производство, экономика, финансы и т.д.).

Преимущества функциональной структуры управления — это по­вышение эффективности за счет углубления профессиональной спе­циализации.

Недостатки этой структуры заключаются в сложности организа­ции межфункциональной координации, когда окончательное решение принимает лишь высший линейный руководитель, а у него много и других забот.

В управлении проектами такая структура применяется не часто.

Матричная структура характеризуется прямыми вертикальными связями руководителя с подчиненными. Для решения конкретных проблем создаются временные группы, сформированные из специалистов различных функциональных отделов во главе с руководите­лем конкретного проекта.

Преимущества заключаются в том, что такая структура позволяет гибко маневрировать людскими ресурсами за счет перераспределения специалистов между проектами, сохраняя их административную при­надлежность соответствующим функциональным подразделениям.

Недостатки сводятся к тому, что у руководителя проекта отсутст­вует контроль за персоналом, он определяет лишь что и когда должно быть сделано, а кто и как это сделает, определяет уже руководитель функционального подразделения. Это требует хорошей системы кон­троля за ходом работ, за качеством выполнения, за рациональным использованием всех видов ресурсов, за сроком выполнения отдель­ных работ.

Считается, что такая структура хороша для организации, реализующей одновременно несколько малых и средних по размеру проектов.

Проектная структура предназначена для использования при управлении сложными и крупными проектами. Она позволяет обес­печивать совокупное управление трудовыми, финансовыми, матери­альными и всеми другими ресурсами, задействованными в проекте. Создается специальная группа во главе с руководителем (менедже­ром) проекта. Эта группа ведет проект от начала до конца и распуска­ется после завершения проекта.

Преимущества этой структуры в том, что сокращается срок вы­полнения проекта, обеспечивается оперативность при решении теку­щих вопросов и экономия ресурсов.

Недостатки проектной структуры заключаются в том, что форми­руется двойственный характер подчиненности исполнителей.

Выбор структуры управления зависит от типа проекта. Конечно, каждая из рассмотренных структур может иметь модификации. А конкретное решение принимается также с учетом того, кто стоит во главе проекта.

Дата добавления: 2015-10-16