Принятие решений

В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений, осуществляя планирование, организовывая работу, мотивируя людей, занятых в организации, контролируя и координируя все происходящие в ней процессы.

Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинаясь с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчиваясь принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать.

Решение – это предписание к действию с целью разрешения проблемы. Принятие решение представляет собой выбор определенного действия из множества возможных вариантов (альтернатив). Собственно решение – это выбор альтернатив.

Управленческое решение - это выбор, который должен сделать менеджер или руководитель в соответствии с занимаемой им должностью для обеспечения выполнения поставленных перед организацией задач. Принятие управленческих решений очень ответственно. Решения, принимаемые менеджером, связаны не только и не столько с самим собой, а в основном с другими работниками. Причем решения не только затрагивают других людей, но и могут сильно влиять на их жизнь. Неслучайно способность принимать решения, тем более правильные, развивается с опытом и требует определенного умения и навыков.

В организации имеют место два основных класса решений – это принятие решения о производстве и принятие решения об участии в системе.

Принятие решения о производстве является в значительной степени результатом взаимодействия между индивидуальным поведением и требованиями организации. Индивидуальные решения об участии в организации отражаются на таких проблемах как взаимоотношения между благами, предоставляемыми организацией и требованиями, ею выдвигаемыми. Принятие решения об участии сосредотачивает внимание на причинах того, почему люди остаются в организации или покидают ее.

Чтобы управленческое решение было эффективным и результативным, оно должно удовлетворять совокупности определенных требований:

- четкая целевая направленность - ориентация на достижение отдельной цели или системы целей;

- всесторонняя обоснованность – предполагает обоснованность выбора той или иной альтернативы.;

- адресность – четкая ориентированность на конкретный управляемый объект и конкретных исполнителей;

- согласованность с ранее принятыми и другими принимаемыми решениями;

- правомочность, то есть соответствие правам и полномочиям, предоставленным органу или лицу;

- своевременность, то есть управленческое решение должно приниматься не ранее, но и не позднее необходимых сроков;

- полнота, краткость и четкость управленческого решения.

Качество управленческих решений зависит от множества факторов, которые делятся на внутренние и внешние. К внутренним факторам относится квалификация управленческого персонала, технология и методы управления, культура управления, устойчивость системы управления и т.д. К числу внешних факторов, характеризующих влияние внешней среды, относится состояние законодательной, политической, социально-экономической среды; нормативно-правовое обеспечение управленческой деятельности; ограничения по ресурсообеспеченности процесса принятия решения (время, количество экспертов и др.); организационные формы производства и управления; качество прогнозирования социально-экономических процессов и развития производственной системы.

В каждой организации количество принимаемых решений очень велико, и все они разнообразны и характеризуются множеством признаков. В связи с этим принимаемые решения можно классифицировать по-разному, с различными основаниями классификации.

Прежде всего, в зависимости от количества лиц, участвующих в принятии решения, различают индивидуальные и групповые решения. Лица, принимающие управленческие решения, называются субъектами решения. Это могут быть как отдельные менеджеры, так и группы работников, которые имеют полномочия для принятия решений. Вообще-то, практически каждый член организации регулярно принимает множество самых разнообразных решений, делая выбор между возможными вариантами своих действий.

Индивидуальные решения принимаются одним лицом. Для данного типа решений характерен более высокий уровень творчества, в них нередко реализуются новые идеи и предложения. Групповые решения обладают потенциально более высоким качеством, так как в этом случае существует больше возможных вариантов и меньше возможность принятия ошибочного решения. Групповой подход к принятию решений обеспечивает более высокую обоснованность и меньший процент ошибок, чему способствует сам механизм работы групп (взаимная корректировка решений в процессе групповой работы, создание атмосферы сотрудничества и соревновательности, взаимодействие между членами группы), а также многовариантность разработок.

Вместе с тем, оперативность группового решения ниже, чем индивидуального. Это вызвано тем, что нужно время для формирования группы, подготовки материалов для обсуждения, время для обсуждения и согласования мнений. Причем, чем больше размер группы, тем больше времени требуется для ее работы. Согласование различных взглядов на проблему и пути ее решения также требует времени. Отрицательным фактором является то, что групповые решения нередко принимаются под давлением большинства или людей, занимающих высокие посты в организации, что снижает творческий потенциал остальных участников и группы. В группе обычно отсутствует четкая ответственность за принятие окончательного решения, и именно поэтому так трудно отыскать автора неверного решения при его коллективной разработке.

По времени выполнения, решения делят на оперативные, тактические и стратегические. Принятие оперативных решений связано с необходимостью срочных мер по достижению определенного результата. Заметим, однако, что понятие оперативности может иметь различный временной смысл. Тактические и стратегические решения связаны с формированием и достижением тактических и стратегических целей организации. Количество оперативных решений, принимаемых в организации, многократно превышает количество тактических и стратегических решений. Последние являются самыми ресурсоемкими.

По степени формализации различают запрограммированные решения, принимающиеся в стандартных, повторяющихся ситуациях и представляющие собой результат определенной последовательности действий, и незапрограммированные – решения принимаются в ситуациях новых, плохо структурированных, сопряженных с неизвестными факторами, с неполной и недостоверной информацией. При принятии такого рода решений большое значение играют квалификация, опыт, интуиция, творческий потенциал руководителя. Как правило, соотношение запрограммированных и незапрограммированных решений варьирует в зависимости от уровня управления: на верхних уровнях преобладают незапрограммированные решения, доля которых уменьшается по мере понижения уровня управления. На низовом уровне преобладают решения, принятие которых осуществляется по заранее разработанным правилам и процедурам. На практике абсолютно запрограммированные, также как и незапрограммированные решения встречаются крайне редко.

По степени обоснованности решения бывают интуитивные; основанные на рассуждении и рациональные. При принятии интуитивного решении выбор делается на основе ощущения того, что он правильный. Человек, принимающий решение, не проводит глубокий анализ ситуации, не оценивает всех возможных альтернатив. Очевидно, что качество эффективность интуитивного решения зависит от опыта, правильного понимания ситуации и глубоких профессиональных знаний руководителя. Принятие интуитивного решения сопряжено с повышенным риском принятия ошибочного решения. Решение, основанное на рассуждении, является выбором, обусловленным знаниями и накопленным опытом. При принятии таких решений руководитель использует опыт разрешения аналогичных ситуаций в прошлом, знание текущей ситуации, возможности адаптации ранее принятых решений к современным условиям. Рациональные решения, в отличие от предыдущих, не зависят от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Особенность управленческого решения состоит в том, что при его принятии необходимо учитывать риск. В данном случае понятие «риск» рассматривается не в смысле опасности, а как некий уровень неопределенности, с которым прогнозируется результат выполнения решения.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Решение таких задач базируется на теории статистических решений.

Однако, несмотря на то, что все случайные явления и факторы, сопровождающие управляемый процесс, известны и достаточно изучены, исход реализации каждого конкретного решения случаен и неизвестен. Поэтому руководитель всегда рискует не получить ожидаемого результата.

Каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значения которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой.

Любое решение принимается с целью разрешения какой-либо проблемы. Это – процесс, включающий определенную последовательность действий. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов.

Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования (рис.2.3.)

Рис 2. 3. Этапы процесса принятия управленческих решений

Следует отметить, что эта схема является идеализированной моделью, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, то есть фактически структура процесса во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

Рассмотрим этапы процесса принятия управленческих решений.

Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, то есть наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.

Идентификация проблемы. Первым шагом на пути решения проблемы является ее определение, или диагноз – полное и правильное. Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно первому – проблемой считается ситуация, когда поставленные цели достигнуты или существует отклонение от заданного уровня. В соответствии с другим взглядом – как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Обобщая рассмотренные взгляды, можно сказать, что под проблемой понимается наличие расхождения между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

Определением критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями отбора.

Разработка альтернатив. Следующий этап – разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель чаще всего не располагает (или не может располагать) такими знаниями, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Очевидно, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и стоит дорого. Поэтому чаще идет поиск не оптимального, а достаточно хорошего, приемлемого варианта, позволяющего снять проблему.

Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают – другие, а выполняют – третьи.

Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано.

Для успешной реализации решения необходимо прежде всего определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, то есть предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, то для их выполнения разрабатываются программы реализации.

Контроль и оценка результатов. Этот этап завершает процесс принятия решения и выполняет функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Дата добавления: 2015-10-21