Характеристика руководства и персонала предприятия. Стратегия кадрового обеспечения.

Выбор организационной структуры предприятия позволяет перейти к построению системы его органов и аппарата управления. Аппарат управления современных крупных предприятий состоит из высшего звена управления (Совет директоров, Правление), среднего уровня (центральные службы) и низового уровня, включающего оперативно-хозяйственные подразделения.

Высший уровень управления ориентирован на разработку стра­тегических направлений и целей, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений.

Средний уровень управления обеспечивает эффективность функ­ционирования и развития предприятия путем координации всех его подразделений.

Низовой уровень решает оперативные задачи по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главная задача которых — выполнение произ­водственной программы.

Опыт работы западных предприятий показывает, что 90% неудач в осуществлении предпринимательских проектов и в работе фирм связан с плохой организацией управления, незнанием законов управления, некомплектностью персонала, его узким профессионализмом, недостатком управленческого опыта и личными качествами руководителей. Банки и другие инвесторы при рассмотрении заявок на кредитование обращают самое серьезное внимание на персональный состав всех звеньев руководства и в особенности — высшего. Поэтому предприниматель должен очень тщательно подбирать управленческие кадры. По каждому кандидату рекомендуется учитывать следующие данные:

· послужной список учреждений;

· опыт работы в данном производстве;

· обязанности и ответственность;

· предполагаемый уровень оплаты труда и др.

Должен указываться также персональный состав работников руководящего звена, главных специалистов с характеристикой их опыта, прошлых заслуг и т.д.

Источники комплектования штата предприятия:

· Использование собственных сотрудников;

· Ваши прежние сотрудники;

· Случайные претенденты;

· Профессиональные и промышленные ассоциации;

· Школы, колледжи и преподаватели;

· Ваши клиенты и поставщики

· Биржи труда

· Коммерческие агентства по трудоустройству

· Конференции специалистов

Кадры организации подразделяются на две группы: промышленно-производственный персонал (ППП) и непромышленный персонал.

ППП – это работники организации, занятые непосредственно в производстве продукции, работ, услуг, а также управлением производства, техническим, транспортным, материальным обеспечением производства и сбытом готовой продукции.

Непромышленный персонал – это персонал организации, занятый социальным, культурным, бытовым обслуживанием работников организации.

Промышленно-производственный персонал, в свою очередь, подразделяется на рабочих и служа­щих.

Рабочие - это работники сферы материального производства, занимаю­щиеся, в основном, физическим трудом.

Служащие - это лица, выполняющие, в отличие от рабочих, администра­тивно-хозяйственные, управленческие функции.

Из группы служащих выделяют:

- руководителей;

- специалистов;

- прочих служащих.

Руководители – работники организации, отвечающие за организацию производственного процесса и процесса управления. Специалисты - работники, обладающие специальными знаниями, навыками, опытом работы в определенной отрасли экономики или науки, получившие специальность по образованию или в практической деятельности.

При планировании численности персонала уместно показать, какова потребность в конкретных специалистах у предприятий на данный момент, какова она будет через 1 год, через 5 лет, откуда будут эти специалисты, на каких условиях они будут привлечены (полная, частичная занятость), какова система оплаты труда, дополнительные выплаты, кто, когда и где будет проходить переподготовку и повышение квалификации.

Под кадровым потенциалом (трудовыми ресурсами) обычно понимают способность всех работников предприятия (рабочие, служащие, специалисты и управленческий персонал) качественно и в срок решать стоящие перед предприятием научно-технические, производственные и социально- экономические задачи. Кадровый потенциал можно охарактеризовать рядом количественных и качественных показателей. К первым относятся: численность занятых на предприятии (общая и по категориям), средний возраст (в целом по занятым и по категориям), средний стаж работы на предприятии и в данной должности, темпы текучести кадров, отношение средней зарплаты рабочих и специалистов к соответствующим зарплатам на других предприятиях, количество переходов между различными ка­тегориями работников и т.п. К качественным характеристикам можно отнести ценностные ориентации, уровень культуры и образованности и т.п.

Планирование потребностей предприятия в трудовых ресурсах осуществляется путем определения потребностей в рабочих и служащих по категориям. Для этих целей отдельно составляется штатное расписание для рабочих и служащих (табл. 11, 12).

Таблица 11- Штатное расписание (рабочие)

Наименование структурного подразделения	Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации	Количество штатных единиц	Тарифная ставка (оклад) и пр., руб.	Надбавки, доплаты, руб.	Всего, руб.
ЦЕХ 1
…
ЦЕХ 2
…
ИТОГО по документу

Таблица 12- Штатное расписание (служащие)

Наименование структурного подразделения	Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации	Количество штатных единиц	Тарифная ставка (оклад) и пр., руб.	Надбавки, доплаты, руб.	Всего, руб.
Отдел кадров ЦЕХ 1
…
Бухгалтерия ЦЕХ 1
…
ИТОГО по документу

Потребность действующего крупного предприятия в трудовых ресурсах с учетом стратегических задач можно определить путем оценки наличных трудовых ресурсов (анализ численности работающих, обеспечения предприятия рабочей силой, состава и структуры кадров, текучести кадров) и разработки программ по развитию трудовых ресурсов.

Далее проводится расчет численности работающих и средств на оплату труда, который можно свести в таблицу 13.

Таблица 13- Численность и заработная плата персонала

Наименование	Единицы измерения	Значение по показателям	Итого заработная плата в месяц
Основной производственный персонал	Х
Рабочие Цеха №1
численность	чел.
месячный оклад	руб./мес.
расходы на заработную плату с учетом надбавок	тыс.руб.
Рабочие Цеха №2	Х
численность	чел.
месячный оклад	руб./мес.
расходы на заработную плату с учетом надбавок	тыс.руб.
Численность основного персонала	чел.
Заработная плата основного персонала	тыс.руб
Начисление на зар.плату страховых взносов	тыс.руб.
Итого
Руководители, специалисты и служащие
РСС Цеха № 1			Х
- численность	чел.
- месячный оклад	руб./мес.
расходы на заработную плату с учетом надбавок	тыс.руб.
РСС Цеха № 2			Х
- численность	чел.
- месячный оклад	руб./мес.
расходы на заработную платус учетом надбавок	тыс.руб.
Численность административно-управленческого персонала	чел.
Заработная плата административно-управленческого персонала	тыс.руб.
Начисления на заработную плату страховых взносов	тыс.руб.
Итого

Смета затрат на оплату труда основных производственных рабочих и административного персонала составляется с учетом оклада, премиальных надбавок и доплат, уральского коэффициента – 15%, с учетом страховых взносов, начисляемых с фонда оплаты труда в размере 30%.

Далее необходимо провести расчет затрат на заработную плату основного и административного персонала, с учетом ее повышения, в динамике по годам реализации проекта (табл.14).

Таблица 14- Затраты на заработную плату по годам реализации проекта

Наименование	Годы
			…	n
Заработная плата основного персонала, тыс.руб.
Страховые взносы с фонда оплаты труда основного персонала, тыс.руб.
Заработная плата РСС, тыс.руб.
Страховые взносы с фонда оплаты труда РСС, тыс.руб.

В рамках данного раздела следует представить краткое резюме на каждого из руководящих лиц: образование, квалификация и опыт работы. Необходимо выявить профессиональные и личные качества исполнителей, которые позволят успешно реализовать проект и в дальнейшем эффективно осуществлять выбранный вид деятельности. Согласно организационной модели предприятия необходимо распределить обязанности и ответственность среди руководителей, подразделений и конкретных работников предприятия.

Программа по развитию трудовых ресурсов компании должна включать конкретный график работы и мероприятия по привлечению (сохранению), найму, обучению, подготовке и организации продвижения работников по службе, требующихся для реализации целей предприятия.

Мероприятия по работе с кадрами включают:

· предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров;

· совершенствование аттестации кадров на предприятии и работы с резервом на выдвижение, повышение квалификации персонала;

· предложения по структуре заработной платы и видам льгот в целях привлечения, найма и закрепления работников на предприятии;

· оценку трудовой деятельности и доведения ее до работников;

· рекомендации по совершенствованию организации и условий труда, т.е. по повышению качества трудовой жизни (удовлетворение работника своим трудом, расширение объема и обогащение содержания труда, разнообразные комбинации денежного вознаграждения, дополнительных льгот и моральных стимулов);

· перемещение сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы;

· рекомендации по совершенствованию социально-психо­логического климата в коллективе.

По каждому из указанных направлений развития кадрового потенциала в настоящее время имеются отечественные и зарубежные методики, которые с учетом специфики данного предприятия должны быть предложены разработчиками проекта.

6.5 Ресурсы реализации проекта, «know how», лицензии и разрешения

Выбирая, чем будет заниматься вновь созданная компания, следует помнить, что существуют виды деятельности, подлежащие лицензированию. Часть из них перечислена в Федеральном законе от 04 мая 2011 года № 99-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности». Другие регулируются федеральными законами в отношении самого вида деятельности, например Федеральным законом от 7 июля 2003 года № 126-ФЗ «О связи» или Законом РФ от 29 декабря 2012 года № 273-ФЗ «Об образовании» и так далее.

В качестве альтернативе лицензированию в отношении некоторых видов деятельности федеральными законами установлена модель обязательного членства предприятий в саморегулируемых организациях. На сегодняшний день модель обязательного саморегулирования введена в восьми законах в отношении:

-арбитражных управляющих;

- оценщиков;

- аудиторов и аудиторских организаций;

- строительных, проектных и изыскательских организаций;

- субъектов, осуществляющих энергетическое обследование;

- ревизионных союзов сельскохозяйственных кооперативов;

- субъектов, осуществляющих деятельность в сфере теплоснабжения;

- кредитных кооперативов.

Начинающий предприниматель должен обеспечить соответствие деятельности предприятия современным стандартам и предусмотреть мероприятия по получению лицензии (допуска СРО), либо прочих разрешений, потребность в которых может возникнуть в ходе реализации проекта.

В ходе создания и организации производства могут возникнуть сведения о способах осуществления профессиональной деятельности, имеющие действительную или потенциальную коммерческую ценность в силу неизвестности их третьим лицам, к которым у третьих лиц нет свободного доступа на законном основании и в отношении которых обладателем таких сведений введен режим коммерческой тайны. Сведения любого характера (производственные, технические, экономические, организационные и другие), в том числе о результатах интеллектуальной деятельности в научно-технической сфере, будут являться ноу-хау, исключительные права на них будут принадлежать их обладателю.

Управление реализацией бизнес-плана. График выполнения проекта.

Любой план требует управленческих действий по организации его выполнения. Зачастую, даже хорошо обоснованные планы при неверных управленческо-распорядительных решениях не только не выполняются, но и могут привести предприятие к дополнительным неоправданным затратам. Поэтому к организации реализации бизнес-плана необходимо подойти с ответственностью и хорошим профессионализмом.

Организация реализации бизнес-плана предполагает проведение следующих действий (они характерны как для инвестиционного, так и предпринимательского проекта):

- формирование команды по осуществлению мероприятий и идей проекта;

- определение соучредителей и размер их взноса в уставный капитал, проведение собрания учредителей;

- подготовка документации (для нового предприятия: учредительный договор, устав, открытие счета в банке, регистрация в налоговых органах, бюджетных и внебюджетных фондах) на начало деятельности предприятия;

- получение разрешительных документов на осуществление строительства (реконструкции), запланированного вида деятельности (лицензии, патенты и т. д.);

- заключение договорных отношений с кредиторами, поставщиками, подрядчиками по предоставлению средств, товаров и услуг;

- корректировка бизнес-плана с учетом реальных возможностей его реализации и утверждения на собрании акционеров (собственников);

- управленческие действия по организации реализации мероприятий бизнес-плана, включая мотивацию, контроль за ходом выполнения.

При организации реализации бизнес-плана целесообразно все показатели "разбить" по годам, кварталам и месяцам, определить предельные их изменения, которые не повлекут значительного увеличения срока реализации проекта (допустимые значения этих изменений согласовываются с руководством предприятия и с инвесторами) или снижения рентабельности. Учитывая, что бизнес-планы должны иметь "скользящий" характер, показатели могут ежемесячно уточняться, корректироваться с учетом изменения уровня цен, времени исполнения заданий и других условий, но при этом без нарушения сроков реализации заданий и без серьезного увеличения затрат (за пределы допущений, предусмотренных в бизнес-плане как риски).

Все изменения, а также результаты реализации заданий бизнес-плана необходимо постоянно анализировать, определять (уточнять) наиболее рациональные решения, документально их оформлять, просчитывать последствия этих решений.

Для своевременного принятия решений по оптимизации бизнес-плана необходимо определить и сформировать информационные потоки, своевременно извещающие о ходе реализации заданий и мероприятий бизнес-плана. Эти потоки могут быть в существующей системе документирования управленческой деятельности или отдельно выделены каналы и потоки информации по бизнес-плану. В любом случае система обратной связи предполагает проведение постоянного мониторинга реализации бизнес-плана и при необходимости принятие срочных мер или по обеспечению его выполнения, или по внесению коррективов в задания с учетом изменения условий его реализации.

Контрольные вопросы

1. Определите содержание организационного раздела бизнес-плана.

2. Каковы основные этапы разработки организационной структуры предприятия?

3. Каким образом происходит планирование потребностей предприятия в трудовых ресурсах?

4. Приведите возможные организационно-правовые формы реализации проекта.

5. Как разрабатывается смета затрат на оплату труда?

6. Приведите виды деятельности, подлежащие лицензированию или предусматривающие обязательное членство в СРО.

7. Какие основные управленческие действия необходимы при организации реализации бизнес-плана?

Финансовый план проекта

Цели, задачи и структура финансового плана. Принципы финансового планирования

Важнейшей частью бизнес-плана является финансовый план, обобщающий материалы всех предшествующих ему разделов и представляющий их в стоимостном выражении. Этот раздел необходим и важен как для предприятий, так и для инвесторов и кредиторов, так как они должны знать источники и размер финансовых ресурсов, необходимых для осуществления проекта, направления использования средств, конечные финансовые результаты своей деятельности. Инвесторы и кредиторы, в свою очередь, должны иметь представление о том, насколько экономически эффективно будут использованы их средства, каков срок их окупаемости и возврата.

Разработка этого раздела достаточно сложна и трудоемка, так как для составления финансового плана в структуре и объеме, отвечающем международным требованиям и требованиям инвесторов, необходимо проведение значительного объема расчетов. В данном разделе наряду с прогнозируемым движением денежных потоков (поступлениями и выплатами) должно быть описано текущее финансовое состояние предприятия. Все расчеты этого раздела должны быть выполнены на основе информации, приведенной в разделах "Маркетинг и сбыт продукции (работ, услуг)" и "Производственный план". Все данные этого раздела должны быть представлены в среднесрочной перспективе.

Ниже показаны основные документы финансового плана и их структуры, принятые в международной и отечественной практике:

1. План (прогноз) доходов и расходов

2. План (прогноз) движения денежных средств

3. План (прогноз) балансов.

План доходов и расходов по производству товаров показывает, получит ли фирма прибыль от продажи каждого из товаров. В него обычно включают следующие показатели: выручку от продаж данного товара, производственные издержки на него, общепроизводственные издержки по статьям, налоги и отчисления, чистую прибыль, прибыль, остающуюся в распоряжении фирмы.

План движения денежных средств показывает процесс поступлений и расходования денег в процессе деятельности фирмы. Основные показатели: выручка от продажи товаров, денежные издержки на производство и реализацию товаров, налоги, отчисления, дивиденды, инвестиции, закупки, процентные издержки, погашение кредитов, суммарные затраты денежных средств, добавление к активной части баланса. Является непосредственным результатом планирования. Разрабатывается финансовой службой фирмы.

Балансовый отчет подводит итоги экономической и финансовой деятельности фирмы за отчетный период. В нем содержится полный перечень активов и пассивов фирмы. Этот документ показывает чистую стоимость и ликвидность фирмы. Кредиторы, как правило, запрашивают балансовый отчет. Он обычно разрабатывается бухгалтерией.

Прогноз прибылей и убытков, а также движения денежных средств представляется в бизнес-плане, как правило, на первый планируемый год помесячно (или поквартально), на второй – поквартально (или по полугодиям), на третий и далее – в целом за год. Прогнозный баланс активов и пассивов предприятия составляется на конец каждого года планируемого периода.

Кроме того, на основании представленных данных в аналитических целях производятся дополнительные расчеты показателей финансового состояния предприятия (таких как ликвидность, платежеспособность, прибыльность, использование активов, использование акционерного капитала и т. д.), показателей доходности инвестиций и т. п.

Необходимо выделить основные принципы финансового планирования, в том числе:

· принцип интегрированности в общую систему планирования и подчинения миссии и общей стратегии развития организации;

· принцип обеспечения платежеспособности предприятия по планируемым интервалам времени;

· принцип учета потребностей рынка, его конъюнктуры, емкости и деятельности конкурентов;

· принцип предельной рентабельности.

Дата добавления: 2015-10-13