Стратегічне аналізування діяльності підприємства.Існуючі підходи,їхні переваги та недоліки.

Стратегічні аналіз зародився в кінці 1960-х років. У цей час великі фірми і більшість середніх перетворилися в комплекси, які об'єднували в собі випуск різнорідної продукції і виходили на багато товарні ринки. Однак зростання тривало вже далеко не на всіх ринках, а деякі з них навіть були не перспективними. Така розбіжність виникло через відмінності в ступені насичення попиту, зміною економічних, політичних і соціальних умов, зростаючою конкуренцією і швидкими темпами оновлення технологій.

Стало очевидно, що просування в нові галузі не допоможе компанії вирішити свої стратегічні проблеми або використати весь свій потенціал. Ситуація вимагала від керуючих радикальної зміни кута зору. У таких умовах на зміну екстраполяції прийшло стратегічне планування та портфельний аналіз.

Одиницею портфельного аналізу є «стратегічна зона господарювання» (СЗГ). СЗГ представляє з себе який-небудь ринок, на який фірма має або ж намагається знайти вихід. Кожна СЗХ характеризується певним видом попиту, а також певною технологією. Як тільки на зміну одній технології приходить інша, проблема співвідношення технологій стає стратегічним вибором фірми. В ході стратегічного аналізу фірма оцінює перспективи того чи іншого напрямку діяльності. Стратегічний аналіз диверсифікованої компанії отримав назву портфельного аналізу.

Портфель підприємства, чи корпоративний портфель - це сукупність відносно самостійних господарських підрозділів (стратегічних одиниць бізнесу), що належать одному власникові. Портфельний аналіз - це інструмент, за допомогою якого керівництво підприємства виявляє й оцінює свою господарську діяльність з метою вкладення засобів у найбільш прибуткові чи перспективні її напрямки і скорочення / припинення інвестицій у неефективні проекти. При цьому оцінюється відносна привабливість ринків і конкурентоспроможність підприємства на кожному з цих ринків. Передбачається, що портфель компанії повинен бути збалансований, тобто має бути забезпечене правильне поєднання продуктів, які відчувають потребу в капіталі для подальшого розвитку, з господарськими одиницями, що володіють деяким надлишком капіталу.

Мета портфельного аналізу - узгодження бізнес-стратегій і розподіл фінансових ресурсів між господарськими підрозділами компанії. Портфельний аналіз, в загальному вигляді, здійснюється за наступною схемою: Усі види діяльності підприємства (номенклатура продукції) розбиваються на стратегічні одиниці бізнесу, а також вибираються рівні в організації для проведення аналізу портфеля бізнесів.

Визначається відносна конкурентоспроможність окремих бізнес-одиниць і перспективи розвитку відповідних ринків. Збір та аналіз даних в цьому випадку проводиться за наступними напрямками:

-привабливість галузі;

-конкурентна позиція;

-можливості та загрози фірмі;

-ресурси і кваліфікація кадрів.

Будуються і аналізуються портфельні матриці (матриці стратегічного плнірованія) і визначається бажаний портфель бізнесів, бажана конкурентна позиція.

Розробляється стратегія кожної бізнес-одиниці, і господарські підрозділи зі схожими стратегіями об'єднуються в однорідні групи.

Далі, керівництво оцінює стратегії всіх підрозділів з точки зору їх відповідності корпоративної стратегії, співставляючи прибуток і ресурси, потрібні кожному підрозділу, за допомогою матриць портфельного аналізу. При цьому, матриці аналізу портфеля бізнесів самі по собі не є інструментом ухвалення рішення. Вони тільки показують стан портфеля бізнесів, які мають враховуватися керівництвом при ухваленні рішення.

На практиці портфельний аналіз на підприємстві проводиться з урахуванням ряду стратегічних складових. Відомий фахівець у галузі стратегічного управління Ігор Ансофф виділяє чотири стратегічні складові портфельного аналізу:

Перша складова - вектор зростання, що визначає масштаб і напрямок майбутньої сфери діяльності підприємства. Компоненти вектора росту - продукт і розширення ринку.

Особливе значення в умовах ринкової економіки має послідовне і економічно обгрунтоване визначення стратегічних напрямків розвитку сервісних підприємств на основі використання зазначеної матриці:

1) Проникнення на ринок або вдосконалення діяльності. При виборі даного стратегічного напрямку необхідно проводити маркетингові заходи по збільшенню існуючої частки ринку, а саме: залучення нових користувачів, в тому числі клієнтів підприємств-конкурентів за рахунок реклами, підвищення якості продукції (послуг, що надаються), надання більш вигідних умов, торгових знижок, використання недоліків у діяльності конкурентів. Такий напрям вимагає великих витрат, так як «крім вкладень у технологію і виробництво супроводжується використанням відносно низьких у порівнянні з конкурентами цін»; злиття або поглинання підприємств-конкурентів.

2)Розвиток ринку. Ця стратегія спрямована на пошук нових сегментів ринку товарів (послуг) для вже освоєних видів виробничого обслуговування. Якщо, наприклад, підприємство надає послуги в основному юридичним особам, то в рамках даної стратегії воно може розширити спектр послуг за рахунок надання їх і фізичним особам. Крім того, можливий вихід підприємства зі своїми пропозиціями на сусідні господарства, інші райони і регіони.

3)Створення нових продуктів (послуг). Дана стратегія створення нових видів товарів (послуг) та вдосконалення існуючих переслідує мету - збільшення сфери їхнього збуту. При цьому підприємство відшукує додаткові ніші в уже існуючій і відомої області ринку послуг, виходячи з наявних потреб клієнтів.

4)Важливе стратегічне напрямок - диверсифікація, яка пов'язана з розробкою нових видів послуг з одночасним освоєнням нових сегментів ринку послуг. Диверсифікація - це поширення господарської діяльності на нові сфери (розширення видів послуг, що надаються, географічної сфери діяльності і т.д.). У вузькому сенсі слова під диверсифікацією розуміється проникнення підприємств в галузі, які не мають прямої виробничої зв'язку або функціональної залежності від основної їх діяльності. Підприємство повинно приймати рішення про здійснення диверсифікації в умовах надмірного насичення ринку послуг і падіння попиту на них, посилення конкуренції, а також при наявності накопичених вільних фінансових ресурсів, які в даний момент вигідніше інвестувати в високопрівлекательние галузі, ніж в поточну діяльність.

Розрізняють такі види диверсифікації:

1)Пов'язана вертикальна диверсифікація (пряма або зворотна). При пов'язаної вертикальної диверсифікації (вертикальної інтеграції) сервісне підприємство набуває нові види виробництв і продуктів, які використовуються в технологічному ланцюжку до (зворотна інтеграція) або після (пряма інтеграція) обслуговуючого підприємства. Так, в системі матеріально-технічного постачання сервісному підприємству має сенс стати дилером заводів-виробників сільськогосподарської техніки та запчастин. У цьому випадку підприємство набуває сильну конкурентну перевагу - стабільне джерело поставок і підтримку виробника засобів виробництва. А в області переробки і доведення сільськогосподарської продукції до споживача можливе придбання сервісним підприємством таких виробничих об'єктів, як млини, хлібопекарні, різні переробні міні-заводи на селі і в малих містах, що дозволить, у свою чергу більш раціонально і вигідно розпоряджатися сільгосппродукцією, отриманої від господарств в оплату за послуги, ніж просто перепродавати її без переробки іншим споживачам. При цьому треба мати на увазі, що можливості обслуговуючого підприємства в зазначеному напрямку прямої інтеграції дещо обмежені, оскільки воно саме без посередників займається збутом заробленої продукції.

2)Пов'язана горизонтальна диверсифікація (розширення спектру продуктів або географічне розширення). При пов'язаної горизонтальної диверсифікації (горизонтальної інтеграції) специфіка полягає в тому, що укрупнюються підприємства-конкуренти, що працюють в одній області. Так, більш прибутково працює МТС може викупити інші сервісні підприємства, включаючи і знаходяться за межами своєї зони обслуговування, з метою ослаблення конкурентної боротьби і посилення своїх позицій, розширення спектра послуг і залучення нових клієнтів за рахунок географічного розширення.

3)Незв'язана диверсифікація. При незв'язаної диверсифікації підприємство вибирає ті види діяльності, які не пов'язані з його виробничими ресурсами та технологіями і, отже, не відносяться до його сфери обслуговування. Прикладом реальної диверсифікації сервісного підприємства є діяльність ВАТ «Зірганская МТС» Республіки Башкортостан (РБ), де крім комплексу послуг сільськогосподарського призначення розвивають і інші види торгово-промислової діяльності. До них відносяться: виготовлення будматеріалів та запасних частин, виробництво комбікормів, продаж товарів народного споживання і т.д. Ще одна сервісна організація РБ АТ «Абзеліловское ремонтно-технічне підприємство», окрім ремонтно-технічних служб, має в своєму складі такі підрозділи, як ділянка по монтажу та обслуговування газового господарства, водопровідна дільниця, лінія по виготовленню лап культиваторів та інших запчастин, вузлів для машинно-тракторного парку, ділянка по виготовленню різних металовиробів з відходів основного виробництва.

Друга складова портфельного аналізу - конкурентна перевага підприємства. Існують різні напрямки досягнення конкурентних переваг, серед яких можна виділити наступні основні: мінімізація витрат, диференціація товарів (послуг) і ранній вихід на ринок.

При здійсненні стратегії мінімізації загальних витрат підприємству важливо провести ретельний аналіз своїх витрат і відповідні заходи, спрямовані на зниження всіх витрат і досягнення ефективності виробництва. Слід мати на увазі, що досягнення переваг за рахунок порівняно низької собівартості послуг і виконання їх в необхідні агротехнічні терміни в порівнянні з конкурентами виступає вельми актуальним завданням саме в аграрному секторі економіки, де більшість споживачів послуг чутливі передусім до їх ціною і терміновості виконання.

Стратегія диференціації товарів (послуг) пов'язана з розробкою ряду істотних їх особливостей, які відрізняють їх від товарів (послуг) конкурентів. Для успішної реалізації цієї стратегії підприємство повинне визначити можливі потреби клієнтів, щоб уточнити, що їх не влаштовує в існуючих товарах (послугах) і які зміни необхідно провести для задоволення очікуваного зростання потреб у них з боку клієнтів. Причому така диференціація дозволяє підприємству збільшити прибуток, оскільки в цьому випадку визначальним фактором для споживачів є не ціна, а їх специфічні особливості та відмінності від послуг конкурентів.

При реалізації стратегії раннього виходу на ринок товарів (послуг) з оригінальними пропозиціями сервісне підприємство може забезпечити себе конкурентною перевагою, що дозволяє досягти збільшення прибутку і швидкого економічного зростання. Відзначимо, що на ринку послуг, зважаючи відмінностей їх від товарів, набагато важче захистити оригінальні розробки за допомогою авторських свідоцтв на винаходи і патентів, ніж на ринку нових товарів. Тому така конкурентна перевага діє нетривало і його відносно легше завоювати, ніж утримати, оскільки конкуренти швидко копіюють використовувані новинки підприємства-лідера.

Третя складова портфельного аналізу - синергізм, якому в літературі дається таке визначення: «явище, коли доходи від спільного використання ресурсів перевищують суму доходів від використання тих же ресурсів окремо, часто називають ефектом«2 +2 = 5». Ми будемо називати цей ефект синергізмом». Іншими словами, це отримання додаткового економічного ефекту в результаті взаємодії факторів виробництва. Синергізм може бути не тільки позитивним, але і негативним. Останній можливий, коли підприємство диверсифікується в висококонкурентну галузь, не маючи достатнього досвіду роботи і навичок управління в ній.

Четверта складова - це стратегічна гнучкість портфеля різних видів діяльності. Вона передбачає наявність у підприємства таких можливостей, які дозволяють йому при необхідності ефективно диверсифікуватися в інші галузі. Як підкреслює І. Ансофф, розвиток якої-небудь складової портфельного аналізу може привести до ослаблення інших, наприклад, посилення стратегічної гнучкості управління призводить до зменшення загального потенційного синергізму.

В залежності від планів підприємства по реалізації тієї чи іншої стратегії, цілей його подальшого розвитку, а також справжнього стратегічного положення в тій чи іншій галузі економіки, вибираються підходи до оцінки конкурентних позицій стратегічних одиниць бізнесу і привабливості ринку. У літературі найбільш відомі наступні підходи: --

-Портфельна матриця Бостонської консультаційної групи (матриця БКГ);

-«Дженерал Електрик - МакКінзі» або "екран бізнесу";

-Матриця консалтингової компанії Артур Д. Літтл;

-«Матриця спрямованої політики» компанії Шелл;

-Матриця Ансоффа;

Матриця Абеля.

Дата добавления: 2015-09-06