Дилемма удочки и рыбы: почему Стэн Кронке нужнее Арсеналу, чем Алишер Усманов

В 2004 году приход Абрамовича в Челси изменил правила игры в английском футболе. Футбольный «moneyball» оказался родом из России, но тогда речь шла не о статистике игрока, а о цифрах трансферов.

Успехи «синих» и последовавший позже восход «голубой луны» сформировало довольно устойчивое представление о том, как ведет себя успешный клуб АПЛ. Перефразируя довольно известное высказывание Сергея Полонского (приблизительно тех же времен) – «Если вы не тратите миллиард на трансферы за 10 лет - идите в ж…». Принцип «Трать и побеждай» казался незыблемым, этаким философским камнем АПЛ, безотказным способом добывания чемпионского золота.

В новых реалиях Манчестер Юнайтед оказался клубом одной весовой категории наряду с Челси и горожанами, а Арсенал оказался более легким игроком и в течении 10 лет был вынужден решать задачи, далекие от чемпионства.

В этой битве финансовых тяжеловесов (все чемпионства АПЛ последних лет достались обладателям трех крупнейших бюджетов в лиге) Арсенал оказался главным проигравшим, и превратился из главного спарринг-партнера Юнайтед на рубеже нового тысячелетия в клуб четвертый по всем показателям, что со временем породило множество мемов.

Но спустя 11 лет со времени последнего чемпионства, в новом сезоне, Арсенал вновь рассматривается как один из претендентов на чемпионство. По моему скромному мнению, в сезоне 15/16 чемпионом канониры вряд ли станут, но навязать борьбу Челси, стать его ближайшим преследователем им вполне по силам. Кроме того, в имеющихся реалиях в ближайшие сезон-два Арсенал способен укрепить свой состав точечными покупками и, приблизившись по качеству состава к ближайшим конкурентам, вернуться в чемпионскую гонку на постоянной основе.

Что изменилось и как это произошло, мы и попытаемся разобраться.

Решение о строительстве нового стадиона было принято незадолго до появления Абрамовича (2003 год), но последующее изменение расклада сил в АПЛ заставило руководство Арсенала искать новые пути повышения эффективности функционирования клуба. Так их заинтересовал опыт американцев, которые и тогда и теперь остаются мировыми лидерами в области спортивного менеджмента в игровых видах спорта.

Надо сказать, что интерес был взаимным. Рост популярности АПЛ благодаря трансляциям Sky Sports привлек внимание американских предпринимателей. Приблизительно в это время американские владельцы появились в МЮ, Ливерпуле и Астон-Вилле. Так что сотрудничество американцев и англичан на ниве футбола было одним из главных трендов того времени.

В 2004 году Стэн Кронке был владельцем Kroenke Sports Enterprises, спортивного холдинга, в который входили 2 команды по американскому футболу, баскетбольная и хоккейная команда, команда по лакроссу и клуб МЛС Колорадо Рэпидс. Кроме того, Кронке был владельцем медиа-канала, транслирующего матчи его команд и компании по продаже билетов на спортивные матчи.

Т.е. холдинг охватывал практически все аспекты деятельности спортивных клубов. Кроме того, можно предположить, что в головной структуре компании существует подразделение, координирующее маркетинг и управление брендами клубов, входящих в холдинг, определяющее стратегию их развития. Это обычная бизнес-практика, позволяющая консолидировать усилия и сокращать издержки.

Довольно распространено, что подобные подразделения предлагают свои услуги на аутсорсинг, т.е. готовы сотрудничать с компаниями, не входящими в холдинг. Подобная продажа компетенций на сторону позволяет холдингу иметь еще один источник дохода и продолжать наращивать свои компетенции, выигрывая в конкурентной борьбе. Одним из клиентов холдинга Кронке и стало руководство Арсенала, которое наняло подразделение американца в качестве консультанта по развитию клуба.

Немаловажно то, что в отличие от многих других американских предпринимателей мира спорта, Кронке имел представлении о футболе (соккере). Он совсем недавно купил соккер-клуб, активно интересовался становлением МЛС и имел хорошие связи в руководстве Лиги Соккера. Так Иван Газидис (на тот момент председатель МЛС) был хорошим знакомым Стэна Кронке и, вполне вероятно, участвовал в консультировании руководства Арсенала. Получается, что стратегия развития Арсенала, которой клуб придерживается последние 10-12 лет, была разработана при непосредственном участии Стэна Кронке и его людей.

Кстати, сотрудничество Арсенала и структур холдинга продолжается до сих пор. Так в финансовом отчете Арсенала за прошлый год фигурируют суммы, выплаченные Кронке Энтерпрайсез за консультационные услуги.

В 2007 году сотрудничество Арсенала и Кронке перешло в новую стадию. Американец приобрел 20% акций Арсенала тем самым подтвердив то, что верит в перспективы клуба.

Но переломным моментом стало назначение на пост исполнительного директора (аналог генерального менеджера) клуба Ивана Газидиса. Изначально на этот пост претендовал Дэвид Дэйн, причем на первых порах они со Стэном Кронке считались союзниками. Но после того как Кронке предложил кандидатуру Газидиса и она прошла, Дэйн стал искать новых союзников и нашел их в виде Алишера Усманова и Фархада Мошири, которые по его инициативе купили пакет акций Дэнни Фишмана. Так было положено начало конкуренции Кронке и Усманова, которая продолжается до сих пор.

В чем разница между подходами Дэйна и Газидиса я попробую ответить позже, но так или иначе выбор был сделан в пользу южноафриканского грека. Каждый из претендентов на должность исполнительного директора должен был представить программу развития клуба и аргументы Газидиса совету директоров Арсенала показались более убедительными. Так Стэн Кронке перешел из статуса консультанта в статус совладельца и главного исполнителя стратегии развития Арсенала (руками Ивана Газидиса).

Безусловно, наличие своего человека на посту ген. менеджера позволило Кронке победить в битве за акции в 2009-2011 годах, когда были перераспределены большинство акций клуба. Нужно понимать, что большинство акций было в руках людей, которые в течении долгих лет (десятилетий) входили в состав совета директоров клуба. Т.е. им было важна не только стоимость акций, но и то, что будет с клубом. И наличие у Кронке действующего и хорошо информированного о действительном положении дел директора сыграло важнейшую роль в переговорах о продаже акций.

На данный момент у Кронке чуть меньше 70% акций, у Усманова – чуть меньше 30%.

Мне неоднократно приходилось сталкиваться с мнением, что Алишер Усманов стал бы для Арсенала новым Абрамовичем, а Арсенал упустил возможность повторить успех Челси.

Четыре причины, почему я считаю такой сценарий развития событий малореалистичным:

Причина №1. Акции Арсенала принадлежат не лично Алишеру Усманову, а компании Red White Holdings, половиной которой владеет Фархад Мошири. Поэтому на руководство клубом претендует не дуэт, а триумвират. При этом Фархад Мошири живет и ведет бизнес в Лондоне. Если провести мысленный эксперимент и представить, что Усманов и Мошири стали единоличными владельцами клуба, то большой вопрос – кто будет оказывать большее влияние на политику клуба, узбек или египтянин.

Состояние Мошири скромнее, чем у Усманова – полтора-два миллиарда долларов, причем это в основном активы в виде акций, а не живые деньги. Поэтому ожидать от него золотого дождя довольно сложно. Можно представить, что Усманов выкупает акции у Мошири, но тем самым сокращает сумму, которую он может инвестировать непосредственно в развитие клуба. Усманов и Мошири являются партнерами во многих других бизнес-проектах, поэтому у идеи выкупа есть свои ограничения – они вряд ли станут рушить долгосрочный бизнес-союз ради одного проекта. Поэтому процесс принятия решений дуэта Усманов-Мошири вызывает вопросы. Во всяком случае, это очень далеко от единоличных возможностей Абрамовича.

Причина №2. В 2003-2005 Абрамович активно распродавал российские активы, кульминацией которой стала продажа «Сибнефти» и фактически перебрался на жительство в Англию. После «выхода в кэш» у него на руках была гигантская сумма наличных (не в чемоданах, а на счетах банков), которые необходимо было во что-то инвестировать. Покупка Челси за сумму около 140 млн фунтов была одной из таких инвестиций.

Капитал Алишера Усманова сравним с состоянием Абрамовича, но у него совершенно другая структура. Большая часть сосредоточена в акциях, а сумма свободных денег, доступных для инвестирования намного меньше, чем у Абрамовича. Если бы Кронке принял предложение Усманова-Мошири о выкупе его пакета акций сейчас, это обошлось бы дуэту бизнесменов в сумму от 700 млн. фунтов (возможно, намного больше) что существенно бы сократило их возможности для последующего инвестирования в состав команды.

Кроме того, Усманов известен как очень прагматичный инвестор, который умеет находить недооцененные активы и зарабатывать на них. Собственно сам его интерес к Арсеналу говорит об очень приличных бизнес–перспективах клуба (и он уже прилично заработал на росте стоимости Арсенала). Приблизительно в это время Усманов активно инвестировал в Металлоинвест, Мегафон, Майл Ру, Фейсбук, АлиБабу и ряд других проектов. Вряд ли стоило рассчитывать, что Усманов отказался бы от этих инвестиций в пользу масштабных вложений в Арсенал. Известно, что Челси является убыточным проектом для Абрамовича (он должен самому себе около миллиарда фунтов), но с его точки зрения эти затраты оправданы. Это своего имидж проект для формирования положительного отношения европейской общественности. По схожему пути идут Прохоров и Рыболовлев, во многом повторившие судьбу Абрамовича. Перед Усмановым такой задачи не стоит, поэтому на его альтруизм и работу себе в убыток рассчитывать точно не стоит.

Причина №3. Усманов российский бизнес-резидент и это налагает на него ряд ограничений. В современном контексте все крупные российские бизнесмены должны нести так называемую социальную ответственность. Применительно к Усманову и спорту это выражается в его участии в олимпийском комитете России, поддержке федераций фехтования и гимнастики, в выплатах зарплаты Капелло. Причем, по мере приближения ЧМ 2018 года и нарастания кризисных явлений в экономике есть устойчивое ощущение, что эта социально-спортивная нагрузка будет только расти. (В процессе написания статьи промелькнуло сообщение о встрече Путина и Усманова на спортивную тематику).

Усманов мог бы снизить эту нагрузку, распродав свои российские активы подобно Абрамовичу, но нет никаких признаков того, что это возможно. Так что, если Усманов и готов вложить некую сумму своего дохода в спорт, то Арсеналу нужно встать в очередь на получение инвестиций. Есть еще и политический фактор. Так в свете противостояния с Западом (и дружбы с Востоком) не очень приветствуются совместные проекты с западными компаниями. Есть признаки того, что Усманов колеблется вместе с линией партии (продажа акций Фейсбука и покупка акций китайской АлиБабы). Есть еще небольшая вероятность того, что Усманов, как лояльный нашему государственному руководству олигарх, может попасть в санкционный список Запада. Все это не добавляет очков потенциальному союзу Усманова и Арсенала.

Причина №4. При ином развитии событий Усманов мог прийти к власти в Арсенале в 2008 – 2009 годах. Как раз в это время в Англии стартовал проект МС (а шире – проекты ПСЖ и Анжи, позже и недолго - Монако). Т.е. Арсеналу предстояло бы сойтись в очном противостоянии за наиболее перспективных футболистов мира с арабскими шейхами. Усманов, конечно, очень богатый человек, но его возможности не идут ни в какое сравнение с возможностями арабских шейхов, которые на пике нефтяных цен инвестировали в зарубежные проекты по разным оценкам, от ТРИЛЛИОНА до полутора триллионов долларов (Сити лишь одна из таких инвестиций).

На этом футбольном аукционе, в отсутствии ограничений ФФП и с возможностью неограниченного повышения ставок, лучшие игроки из доступных на тот момент все равно бы уехали в МС и ПСЖ, а Арсеналу бы достались игроки второго эшелона качества за безумные деньги. Не самая радужная перспектива с точки зрения развития клуба. Подводя итог, есть большие сомнения что Усманов смог бы, подобно Абрамовичу инвестировать сумму в миллиард фунтов в состав Арсенала с той же эффективностью, что и владелец Челси. Изменилось время, изменились обстоятельства.

Далее поговорим с какими проблемами и вызовами столкнулся Арсенал во времена работы Ивана Газидиса (конец 2008 года – наши дни).

Давайте посмотрим, что дало, и чего лишило Арсенал постройка нового стадиона Эшбёртон Гроув (Эмирейтс).

Затраты на постройку Эмирейтс составили около 700 млн. фунтов:

124 млн. стоила земля под стадион (для сравнения – земля под стадион и платную автостоянку на 15000 мест, которая приносит клубу очень приличную прибыль, обошлась Баварии в 2(!) евро);

около 80 млн. затраты на благоустройство территории (снос и вывоз мусора двух сооружений – Хайбери и промышленного здания Эшбертон Гроув, постройка 2-х мостов через железнодорожные пути, перекладка коммуникаций, оптимизация транспортной сети и т.д.);

около 390 млн. сам стадион;

около 100 млн. затраты на девелоперские проекты (в частности построение апартаментов класса люкс на месте стадиона Хайбери).

Сама реализация проекта оказалась более затратной и длительной, чем планировалось. В частности, сдача стадиона изначально планировалась в 2003-2004 годах, но из-за проблем с финансированием он стартовал намного позже и открытие нового стадиона канониров случилось в только 2006 году. Арсенал был вынужден дополнительно занять у своих болельщиков около 30 млн. фунтов в виде облигаций.

Что это в итоге дало?

Хайбери приносил Арсеналу около 40 млн. фунтов в год, Эмирейтс – около 100-110 млн. в зависимости от сезона + 8 млн. в год приносило право именования стадиона Эмирейтс (сюда входит и логотип на футболках).

Оценить успешность девелоперского проекта довольно сложно. Он задумывался как дополнительный двигатель развития клуба. Но последовавший в 2008 кризис, лопнувший пузырь на рынке недвижимости спутал все планы.

В результате стоимость его возросла, сроки реализации возросли (последние сделки были в 2012 году), а запланированный доход существенно уменьшился. Если и был плюс – то достаточно скромный. Драйвером он так и не стал, но и гирей на ноге тоже – скорее кирпичом в рюкзаке. Но тем не менее 10-15 млн. (до 2012 года) дополнительного дохода в год (в среднем) мы предположить можем.

Итого 120-135 млн дохода в год – очень даже неплохо.

Вычитаем из этого 40 млн. дохода Хайбери и 20 – 30 млн. в год на обслуживание долговых обязательств – все прекрасно, чуть ли не удвоение дохода от проекта. Но есть одно НО – мы не учли выпадающие доходы, в частности недополученный доход от продажи коммерческих прав (проще говоря – рекламы). Дело в том, что в момент начала постройки стадиона руководство Арсенала заключило долгосрочные контракты с Эмирейтс (до 2013г) и Найк (до 2014), которые были основными рекламодателями канониров на тот момент. По условиям сделки существенная часть этих долгосрочных контрактов была выплачена авансом. Это позволило Арсеналу значительно сократить сумму банковских займов (и их обслуживания в дальнейшем), но вместе с тем в течении нескольких лет Арсенал получал от рекламы околонуля, в то время как рекламные контракты его прямых конкурентов стремительно росли. В итоге эту сумму недополученных доходов мы можем оценить в 30-40 млн. в год, что очень и очень существенно.

Нужно сказать, что и затраты на содержание Эмирейтс как более крупного и технически сложного сооружения также возросли.

Может показаться, что решение строить стадион таким образом является ошибочным. Это не так – подобный подход считается наименее рискованным (во многом эталонным). Похожим образом строился стадион Ювентуса, таким образом будут финансироваться новые стадионы Реала, Милана, Ромы и Тоттенхэма. Альтернатива – постройка новой Местальи, который финансировался в основном из банковских займов, что в результате привело Валенсию к банкротству.

Еще момент – решение о постройке стадиона принималось в начале 2000-х без непосредственного участия Кронке (и Газидиса), советом директоров, который возглавлял Питер Хилл-Вуд и в который входил в том числе Дэвид Дэйн. В любом случае, придя на пост в 2008 году, Газидис был поставлен перед фактом уже принятых решений и сложившихся обстоятельств, многие из которых он не мог изменить вплоть до 2014 года.

Подводя итог: после постройки Эмирейтс Арсенал получил в свое распоряжение дополнительный доход в 20-30 млн. фунтов в год. Добавим к этому дополнительные доходы от телеправ и получается совсем вроде все хорошо, но тут снова возникает жирное НО.

Рост доходов и от телеправ и напрямую завязанных на них коммерческих доходов запустили быстрый рост расходов на трансферы и стремительный рост зарплатных ведомостей практически у всех клубов.

Масла в огонь подлила активная деятельность Челси, а затем МС на трансферном рынке. По различным подсчетам за 10 и 6 лет соответственно они потратили дополнительно от 1,2 до 1,5 миллиардов фунтов каждый (это с учетом затрат на зарплаты и гонорары агентов) относительно своих затрат до смены владельцев. Эта сумма сопоставима с полутора-двухгодичным оборотом всей АПЛ тех лет.

Какой эффект это вызвало?

Это похоже на то, как ЦБ страны печатает деньги, не обеспеченные реальным ростом оборота экономики, что провоцирует двузначные цифры инфляции. Такой же эффект вызвали и эти не обеспеченные футбольной экономикой деньги. Больше всего изменился рынок топ-игроков, на который пришлась большая часть этой суммы. Если в 2003-2004 годах ведущие игроки клубов получали в среднем 60-70 тыс. фунтов в неделю, то к 2014 году речь шла о 200-250 тысячах, а разгоревшейся вокруг Руни битве за право его подписания фигурировала цифра в 300 тыс.

Соответственно выросли все остальные затраты на игрока – игровые бонусы, бонусы лояльности, отступные, гонорары агентов (агенты в свою очередь активизировались, так как каждая сделка приносила им солидный куш). Выросли и суммы трансферов. Если бы МЮ покупало у Эвертона условного Руни в 2014 году, манкунианцам это стоило бы не 20, а 60-80 млн. фунтов (поэтому цены на Рахима Стерлинга пусть вас не удивляют).

И вишенка на торте – услуги топ-тренеров (и их отступные) в АПЛ тоже выросли в разы.

Но все это коснулось не только ведущих клубов, но всех английских клубов в целом и вот почему:

Каждые 2-4 года во всех клубах происходит цикл переподписания игроков, т.е. начиная с 2004 года прошло 3-4 таких цикла. И игроки и их агенты выставляют свои требования, ориентируясь на новый уровень зарплат, а этот уровень двигают топ-клубы. И вот нападающий в лиге 2 (четвертый дивизион английского футбола), ориентируясь на рост доходов Руни, просит не 1000, а 2000 фунтов в неделю, ставя руководство клуба в тяжелейшие положение между Сциллой и Харибдой (потерей игрока и залезанием в долги).

И если клубы АПЛ смогли в целом компенсировать эту тенденцию ростом доходов, то бюджеты 72 команд 3 нижних лиг английского затрещали по швам и именно там начался быстрый рост числа команд с преддефолтными показателями.

У роста зарплатной ведомости есть еще один негативный аспект – это снижает возможности клубов инвестировать в свое развитие. Меньше денег на покупку перспективных игроков, строительство инфраструктуры, обучение персонала, подготовку молодежи и т.д.

Все вместе это ведет ко все большему разрыву в возможностях клубов непосредственно АПЛ и нижних дивизионов. Иначе говоря, с каждым годом возможность выходцев из Чемпионшипа закрепиться в АПЛ все туманнее. Например, в прошлом сезоне пары Руни+Фалькао, ЯЯ Туре+ Сильва, Азар+Диего Коста могли бы на свои доходы, не напрягаясь, полностью содержать такой клуб как Бернли (с основной, резервной и молодежной командами и персоналом в целом).

Понятно, что проблемы футбольной мелочи шейхов и Абрамовича не интересуют, но ФА и УЕФА были обязаны вмешаться в происходящее. Ответом стало появление ФФП. Нужно понимать, что ФФП является очень сложной (и сырой) системой, которая нуждается в длительной «обработке напильником». Я бы сравнил ее с Налоговым Кодексом, вокруг которого десятилетиями идет работа юристов. Это путь ждет и ФФП – одни будут искать лазейки, чтобы его обойти, другие эти лазейки закрывать. ФФП никогда не будет идеальным, но постепенно совершенствоваться будет.

Кстати, в Англии в первую очередь и самые жесткие ограничения ФФП были введены в нижних дивизионах. Так в упомянутой Лиге 2 зарплатная ведомость не может составлять больше 55% от оборота клуба, что дает руководству клубов определенную свободу маневра и возможность занять более жесткую позицию в переговорах о продлении контракта (Извини парень, по закону больше 10% прибавки предложить тебе не можем).

Для тех, кто считает, что ФФП нужно убрать и тех, кому интересна эта тема, предлагаю решить следующую задачку: Представьте, ФФП нет (Погба за 200 – без проблем), в АПЛ пришли два новых крупных инвестора (одним из них пусть будет щедрый А. Усманов), которые готовы потрать в сумме 3 млрд. фунтов, чтобы сделать из своих клубов новый Челси. Внимание вопрос: каковы перспективы английского футбола в целом на ближайшие 10 лет?

Арсенал, конечно, не Бернли, но у него возникли свои проблемы. Арсенал попал в положение, очень похожее на то, в котором оказались в конце 2014 года граждане России, которым «повезло» накануне купить квартиру в ипотеку.

Ипотека сама по себе веселое предприятие – вы потратили все свои накопления, появились огромные обязательства перед банком, надо расплатиться с юристами-риэлторами, сделать приличный ремонт в квартире, меблировать ее, еще и счета за ЖКХ существенно подскочили. Приходится оптимизировать домашний бюджет – еда, одежда, отдых, рестораны (если были) – попроще, замену машины на новую – отложить, про бриллианты, шубу любимой супруге можно забыть лет на десять. В общем, если вы не из семьи российского чиновника, качество жизни снижается на несколько лет.

И ко всему этому еще один подарок: доллар бьет все рекорды, в стране начинается кризис, а инфляция составляет реальных 15-20% в год. И вы понимаете, что вас вот-вот посетит северный пушной зверек.

Именно в таком положении оказался Арсенал в 2008-10 годах. Быстрый рост зарплат и сумм трансферов (аналог инфляции из метафоры) съел ту добавку к обороту, которую получил Арсенал за счет постройки нового стадиона. Кроме того, Арсенал продолжал активно инвестировать в развитие клуба (о чем пойдет речь ниже). У канониров было два способа компенсировать нехватку денег у клуба – Лига Чемпионов и продажа (отчасти вынужденная, отчасти осознанная) своих игроков.

Можно сколько угодно смеяться над 4-м местом Венгера, но именно доходы от Лиги Чемпионов позволили Арсеналу не провалиться в середину турнирной таблицы и стать новым Ливерпулем.

Масштаб проблем, с которыми столкнулся Арсенал в финансировании своего состава, отражают следующие цифры:

Если брать показатель «сумма трансферов – сумма продаж игроков» за 10 лет (2004-14 годы), то получается, что Арсенал потратил на полмиллиарда меньше, чем Челси и МС, уступил МЮ на 240 миллионов, и даже Ливерпуль обошел канониров на 190 миллионов (все суммы в фунтах). По этому показателю Арсенал находится на одной ступени с Астон-Виллой, Сандерлендом, Стоком, Вест-Хэмом и весьма успешным в плане продаж игроков Тотенхэмом. Канониры фактически 10 лет были вынуждены вести трансферную политику по принципу «на что продали – на то купили», т.е. с точки зрения доступных ресурсов для инвестиций в состав стали середняком АПЛ. Если добавить к этому, что Арсенал также проиграл ведущей тройке АПЛ в гонке зарплат (которые, в свою очередь, можно рассматривать как инвестиции в качество состава), то выходит, что в течении 10 лет Арсенал тратил в среднем на 60-70 млн. меньше в год на качество состава, чем его прямые конкуренты.

Это показывает, насколько меньше было свободных ресурсов на руках руководства Арсенала и отражает масштаб гандикапа, которые получили Челси и МС за прошедшие годы (его практически не отыграть за 2-3 сезона).

Внимательные люди заметят, что если учесть затраты Арсенала на стадион, то масштабы вложений МС, Челси и канониров в развитие клубов вполне сопоставимы. Разница лишь в акцентах.

Такова в общих чертах экономическая подоплека 10 лет Арсенала без трофеев.

Отдельно стоит остановиться на взаимоотношениях Арсенала и Манчестер Сити. С момента покупки горожан шейхом Мансуром, у Сити в отношении канониров было 2 предметных интереса:

Во-первых, Сити с самого начала хотел играть в комбинационный футбол, и игроки Арсенала, адаптированные к АПЛ, подходили для этого наилучшим образом (до этого горожане несколько раз обожглись, приглашая игроков с континента).

Второе, горожане прекрасно понимали, кто в тогдашней тройке лидеров лиги слабейшее звено и кого можно вытеснить пониже. Руководствуясь логикой «падающего – подтолкни», горожане в течении нескольких лет последовательно выдергивали игроков из состава канониров, предлагая им зарплаты в 1,5-2 раза больше, чем мог предложить Арсенал. (Коло Туре, Адебайор, Клиши, Насри, Санья, почти РВП (его в последний момент увел Фергюсон) – арсенальская диаспора в Сити велика.

Попили они кровушки арсенальской, вампиры голубой луны, - да! ㋛.

Бум коммерческих доходов

Еще один вызов нашего времени – это рост роли коммерческих доходов в футболе (реклама, продажа прав, иные доходы от бренда). Именно те клубы, которые преуспеют в этом, будут лидерами в своих чемпионатах (и на мировой арене в целом) в ближайшие годы.

Все доходы в целом можно разбить на четыре части: доходы от стадиона, доходы от ТВ (у АПЛ в этом вопросе все прекрасно), доходы от коммерческой деятельности и прямые инвестиции владельца (владельцев) клуба. Понятно, что все связано, и сильные позиции в одной статье доходов, улучшают шансы клуба в других.

До последнего времени доход от стадиона определяла возможности клуба. Так доминирование красных дьяволов в эпоху Фергюсона во многом строилось на том, что в течении 30 лет (по сегодня включительно) у Юнайтед был самый высокий доход от стадиона. Подъем Бундеслиги за счет роста посещаемости и доминирование Ювентуса, у которого самый современный и доходный стадион в Италии, в Серии А последних лет – тоже про это.

Однако, в последнее коммерческие контракты стали той ступенью ракеты, которая толкает футбольные клубы вверх, к новым вершинам. Если раньше они составляли 10-15% дохода клуба, то теперь для топ-клубов 30% - это норма, а в случае с МЮ (который вполне можно рассматривать как прогноз развития клубов) – цифры намного больше.

Маленькое отступление: именно по этой причине я считаю, что перераспределение доходов от телеправ в Ла-Лиге опоздало не несколько лет. Разрыв между испанскими грандами и всеми остальными не сократится, так как они легко покроют выпадающие доходы новыми коммерческими контрактами. Думаю, сами гранды понимают, что их лидерству эта мера уже никак не угрожает – поэтому и согласились на перераспределение в пользу бедных.

Возвращаясь к Арсеналу – до 2006 года у него были средние возможности по всем 4 статьям дохода (сравнимы с доходами Ньюкалса и Астон-Виллы), но после постройки Эмирейтс доходы от стадиона существенно улучшились (2 место в Англии). Забегая немного вперед, именно для увеличения коммерческих доходов (в перспективе) и был назначен на пост исполнительного директора Иван Газидис.

Границы возможного. ФФП и лимит

Говоря о вызовах времени, нельзя пройти мимо ФФП и возможного увеличения лимита на футболистов с английским паспортом. Выше приведены 4 источника доходов футбольных клубов. По сути ФФП регулирует доходы, связанные с прямыми инвестициями, очень лояльно относясь к затратам на инфраструктуру (потратьте на стадион и тренировочный центр хоть миллиард – никто слова не скажет) и не очень приветствуя прямые затраты на трансферы и рост зарплат (выше описано, почему так). Кроме того, ФФП пытается регулировать случаи когда прямые инвестиции пытаются замаскироваться под коммерческие контракты, как например случаи странных контрактов у МС и ПСЖ, когда рекламодатель и получатель рекламного контракта по сути одно и тоже лицо. Именно здесь больше всего лазеек и именно здесь развернется борьба (на долгие годы) за эффективность ограничений ФФП.

Если произойдет ужесточение лимита на игроков с английским паспортом (а все к этому идет), это новшество существенно изменит политику формирования стартовых составов клубов АПЛ.

По существующим правилам на сезон может быть заявлено 25 игроков, причем игроков с английским паспортом должно быть 8, а игроки до 21 года (любого гражданства) могут участвовать в матчах АПЛ и английских кубках безо всяких ограничений. Это позволяет наигрывать молодежь клубов в кубковых соревнованиях и затыкать ими дыры в составе во время эпидемии травм (как это было в МЮ в прошлом сезоне и у Арсенала в сезонах прошлых лет). Есть еще правило фактической натурализации игроков, которая позволяет молодым игрокам из-за пределов Англии, тренировавшихся в академиях английских клубов не менее 3-х лет до 21 года, считаться доморощенными, что уравнивало их с обладателями английских паспортов. Эта программа поощряет работу с молодежью и увеличивает шансы попадания в основной состав по достижению ими возраста свыше 21 года.

Такими игроками в Арсенале (и те, кто еще в АПЛ) могут считаться Клиши, Фабрегас, РВП, Рэмзи, Коклен, Щенсны, Мартинез (3-й вратарь), Гнабри, Беллерин. Правило трех лет будет пересмотрено в сторону увеличения до 6 (15 лет и ранее), как поступят с теми, кто уже имеет статус доморощенных до конца не ясно – возможно, этот статус оставят. Правило 8 английских игроков не жесткое – т.е. при заявке в 25 игроков клуб может заявить 17 иностранцев и этим ограничиться. Так как клубу для полноценного сезона необходимо 19-20 игроков хорошего уровня (с учетом игры в еврокубках чуть больше), это позволяло многим клубам имея 2-3 англичан в заявке иметь вполне боеспособный состав. Хорошим примером таких клубов являются Челси и МС, самые неанглийские клубы АПЛ.

Новый лимит в 12 англичан как поршень выталкивает иностранцев из клубов, практически заставляя клубы иметь в своем составе 7-8 англичан хорошего уровня. Проводя аналогии с российскими реалиями можно сказать, что это лимит по формуле «13+12».

Почему это происходит накануне подписания нового контракта АПЛ на телеправа – понятно. Англичане просчитали риски, которые несет дальнейшее увеличение доходов клубов. Новые доходы выводят даже середняков АПЛ на уровень ведущих клубов Европы, что может привести к тому, что их составы будут похожи на составы нынешних МС и Челси.

Общее количество англичан в АПЛ и без того сокращалось, а при новом положении дел иностранные игроки еще более охотно бы поехали в АПЛ, вытесняя за счет сочетания качества, цены и доступности (скорости оформления) и без того немногочисленных игроков титульной нации.

Понятно, что есть еще интересы сборной и опасность снижения интереса англичан к командам, в которых все меньше соотечественников (проблемы Ньюкасла). Если говорить о клубах АПЛ, эта мера приведет к консервации текущих составов 12-13 из 20 клубов, оставшиеся 7-8 клубов заставит активнее привлекать в свой состав игроков с английским паспортом.

Понятно, что эта мера направлена на то, чтобы часть новых доходов были потрачены на развитие молодежи в клубах (при этом ДО введения нового лимита англичане приняли и начали воплощать программу по поиску новых талантов среди молодежи по примеру Бельгии, Голландии и Германии).

Кроме того, выше мы говорили о проблемах растущего разрыва в финансовых возможностях клубов АПЛ и нижних английских дивизионов. Новый контракт на телеправа с его распределением 70% клубам АПЛ, 30% всем остальным усугубляет это неравенство. Новый же лимит дает небольшой, но шанс подзаработать (или поконкурировать) клубам нижних английских дивизионов, где англичан традиционно было много. Особенно от этого могут выиграть клубы с хорошо работающими молодежными академиями. Саутгемптон с его политикой «выращивай – дорого продавай – развивайся» является отличным примером, чего можно добиться при хорошем менеджменте.

По сути, новый лимит поощряет тех, кто вкладывался в развитие свой молодежи и создает дополнительные трудности для таких клубов как МС, Челси и Ньюкасл, заставляя их менять политику формирования состава.

Да, есть негативный момент в росте стоимости английских игроков, но это тоже можно рассматривать как перераспределение доходов в пользу клубов –патриотов. В целом, все больше денег будет оставаться в английских клубах (а не уходить в условное Порто), что тоже в перспективе пойдет на пользу английскому футболу.

Если говорить о Арсенале, то и ФФП и введение нового лимита (при условии оставления статуса доморощенных игроков) пойдет на пользу канонирам, так как создаст больше проблем конкурентам, чем клубу из Северного Лондона.

Этой зимой официальный представитель английской федерации судей, в оправдание стремительно растущего числа ошибок арбитров, озвучил следующую цифру – за последние 15 лет по данным статистиков интенсивность матчей АПЛ выросла в среднем на 20%. Сразу оговоримся – речь не идет о том, что игроки стали бегать на 20% быстрее, а скорее о том, что настолько выросла интенсивность перемещения мяча, что ведет к увеличению количества отдельных игровых ситуаций (в терминологии Бубнова – ТТД).

Английский футбол сам по себе очень интенсивный за счет достаточно либеральной системы английского судейства, так что эта добавка не могла не сказаться на качестве принимаемых арбитрами решений – они просто перестали успевать за событиями в матче. Назревает реформа судейства (современные технологии должны прийти на помощь судьям), но при этом понятно опасение англичан, что это снизит энергетику и драматургический накал матчей, насыщенных событиями и борьбой, что является фирменной чертой сезонов английских футбольных лиг.

Но нас с вами интересует в данном вопросе не проблемы английских судей, а следующее:

Что стало с теми, кто играл менее интенсивно?

Иных уж нет, а те далече. Те кто, прибавил на 10-15% процентов относительно общего уровня, играют теперь в условном Чемпионшипе.

За счет чего стал возможным этот прогресс?

Эти 20% - это интегральный показатель и в этом его достоинство. Он соединяет в себе многолетний труд и достижения различных тренеров, открытость новым идеям в области тактики и подготовки игроков, включает в себя рационализацию режима и питания, успехи спортивной физиотерапии и медицины по продлению долголетия и поддержания формы спортсменов, работу спортивных скаутов и английских агрономов, совершенствующих свои газоны и многое другое.

Если собрать все вместе – мы можем назвать это спортивным менеджментом. Те клубы, что преуспели в спортивном менеджменте – они на коне, причем у каждого клуба, при общем сходстве, своя индивидуальная история успеха. Многообразие факторов порождает многообразие возможностей достижения результата.

Возможен ли дальнейший прогресс и за счет чего он может продолжаться?

Безусловно будет, но не так быстро, так как стоимость каждого дальнейшего процента роста эффективности будет расти экспоненциально. Но именно эти проценты и доли процентов будут определять победителей и проигравших. Это похоже на конкуренцию в Формуле 1, где изменения на доли процентов эффективности болидов, определяют тех, кто будет стоять на подиуме.

Прогресс будет продолжаться по всем фронтам, это же не Фукуяма с его концом истории. Однако уже сейчас можно выделить 2 фактора, которые в ближайшие годы станут одними из главных драйверов развития спортивного менеджмента. Футбол развивается вместе с человечеством, поэтому глобальные технологические сдвиги, порождающие новые возможности, не могут пройти мимо игры миллионов:

Первое, это медицина, которая существенно эволюционирует по мере расшифровки генома человека.

Второе, это технология «больших данных» (big data), которая с одной стороны, является продолжением информационной революции, а с другой стороны выводит этот процесс на принципиально новый уровень, т.к. позволяет не только создавать, но и оперативно анализировать громадные объемы слабоструктурированных данных.

В сущности, понятие больших данных подразумевает работу с информацией огромного объема и разнообразного состава, весьма часто обновляемой и находящейся в разных источниках в целях увеличения эффективности работы, создания новых продуктов и повышения конкурентоспособности.

Консалтинговая компания Forrester дает следующую краткую формулировку этому явлению: «Большие данные объединяют техники и технологии, которые извлекают смысл из данных на экстремальном пределе практичности». Эти тренды только на пороге, но они войдут в нашу жизнь и начнут ее определять быстрее, чем Интернет, смартофоны и электромобили.

Результаты работы с большими данными будут встраиваться в цепочки принятия решений, меняя менеджмент, логистику, оборону, государственное управление, работу с потребителями, медицину и… спорт.

Умные компании (и клубы) начали работать в этом направлении не просто сегодня, а несколько лет назад. Так быстро набирающая влияние спортивная статистика (посмотрите как изменились посты о футбольной тактике на спортс.ру за последние 2-3 года), это первые «детские шаги» данного явления.

Нужно сказать, мировым лидером что в генной медицине, что в биг дата являются США. Поскольку в США спорт – это очень прибыльный бизнес, то именно спортивные компании будут одними из первых заказчиков компаний, предлагающих подобные услуги (еще один балл в пользу кармы Кронке). России в этом вопросе дать мировому спорту нечего.

Нарисовав такую глобализированную картинку, давайте вернемся на землю и посмотрим…

Скажем сразу, что события, не связанные напрямую с игроками и непосредственно футбольными событиями находятся на периферии внимания спортивных СМИ. Так в информационном пространстве вы найдете на порядок меньше материалов о спортивном менеджменте, чем о перипетиях любого трансферного окна.

Иван Газидис пришел в Арсенал на пост исполнительного директора в конце 2008 года и сразу попал из огня да в полымя.

Весной 2008 года разразился финансовый кризис, который существенно затронул английские рынки недвижимости и финансов. В результате планируемый доход клуба от девелоперского проекта существенно сократился, а стоимость заемного капитала и обслуживания долговых обязательств сильно выросла.

Первая большая задача, которую пришлось решать Газидису стала реструктуризация долга. В результате перевода обязательств в облигации и продления срока выплат за стадион до 2032 года, удалось сократить ежегодные выплаты банкам (где-то с 30 до 20 млн. фунтов в год). У этого решения были и негативные последствия. Так новые условия по выплатам обязали держать на счетах немалую сумму (около 100 млн. фунтов) в виде гарантий финансовой состоятельности.

В целом Арсенал достаточно выиграл, но в 2009-10 это создало дополнительные трудности клубу, у которого и без этого не хватало ресурсов на развитие. Позже, в своих интервью и Газидис, и Венгер говорили о том, что 2009 и 2010 годы были самыми сложными для клуба (ситуация была близка к критической). Именно в это время Арсенал особенно отчаянно нуждался в прямых инвестициях Кронке и Усманова, но не получил их по трем причинам:

у каждого из них хватало своих проблем в связи с кризисом;

в это время между ними шла отчаянная схватка за акции клуба и доступные им свободные финансы шли в первую очередь на выкуп акций;

поскольку их статус как владельцев клуба был не до конца ясен, то денежные инвестиции в клуб и Кронке и Усмановым рассматривались как очень рискованные.

К 2011 году, когда стала понятна победа Кронке в конкуренции за контроль над клубом, ситуация с доходами Арсенала стала понемногу выправляться.

Иван Газидис привел с собой из США несколько человек, которые стали костяком коммерческого отдела Арсенала. По словам нынешнего начальника коммерческого отдела, на момент их прихода в отделе был лишь один человек, никакой системной работы не велось. К 2012 году в отделе работало больше 40 человек, планировалось его расширение до 70-80. Формирование мощного коммерческого подразделения было одной из приоритетных задач Газидиса, именно в этом американцы на голову превосходят в том числе и англичан.

Кроме этого, замена Дэйна на Газидиса показывает смену приоритетов в управлении клубом. И англичанина и грека очень часто оценивают по тому, насколько эффективно они вели трансферную политику клуба. Но что касается поста исполнительного директора, это не ключевая его компетенция, так как приоритетом является развитие клуба как бизнеса в целом. Покупка/продажа игроков это ближе к деятельности спортивного директора и в этом Дэйн на голову выше Газидиса, которому пришлось по ходу адаптироваться к европейским методам формирования составов (это признают и сами американцы). Но при этом с точки зрения реализации коммерческого потенциала клуба выходцы из-за океана на голову сильнее островитян.

Идеальной была бы ситуации в виде альянса Газидис (исполнительный директор) – Дэйн (спортивный директор) – Венгер (главный тренер), но … эх, этого не случилось, во многом из-за амбиций Дэйна.

Теперь давайте поговорим о том, зачем в коммерческом отделе 40 человек и чем они занимаются.

Существует мнение, что для заключения выгодного рекламного контракта достаточно наличие свежих трофеев на полке и рассылки потенциальным рекламодателям образцов маек с их логотипом на груди. Скажем мягко – это не совсем верно.

Когда контракты перебираются за цифру, скажем 10 млн. в год, начинают работать совершенно другие механизмы. Потенциальных рекламодателей интересуют не трофеи на полке (это важнее для клуба и его болельщиков), а размер аудитории клуба, их географическое и возрастное распределение, количество и качество коммуникаций с болельщиками, насколько активно и в какие регионы идет маркетинговая экспансия клуба (перспективные рынки), какие ценности они исповедуют (что им важно), за что они ценят сам клуб, кто у них герои и т.д.

А для того, чтобы ответить на эти вопросы, нужны многочисленные и регулярные исследования, мониторинг рынков, создание и поддержание в актуальном состоянии CRM, постоянное создание маркетинговых событий и программ лояльности, интересных рекламодателям клуба, активная экспансия клуба в Интернет и информационное пространство современного человека, создание Интернет-приложений и многое другое.

Например, выставочное турне в Азии, где в течении 2 недель происходит около 150 событий, готовится силами нескольких десятков человек в течении полугода. Необходимо решить тысячи организационных, логистических вопросов, вопросов по безопасности и многое другое. Такие задачи может решить только хорошо укомплектованный и высоко профессиональный коллектив.

Причем это достигается тоже не сразу, так как необходимо проделать гигантскую подготовительную работу. Так в МЮ создание коммерческого отдела началось в 2004 году, но настоящий прорыв произошел в 2012 (спустя 8! лет), когда были заключены новые контракты с GM, Nike и DHL. К тому времени в составе коммерческого отдела манкунианцев было около 100 человек.

По этому пути движется и Арсенал. Начало работы 2008 год, прорыв в 2014, в отделе около 80 человек. Начальник коммерческой службы канониров в своем интервью признается, что они отстают от МЮ на 4 года и что им предстоит еще много работы. Заметьте, вплоть до 2013 года это был для Арсенала чисто затратный проект, т.к. необходимо было нанять, экипировать, обучить десятки человек, проделать колоссальный объем подготовительной работы. Но сейчас по эффективности работы это 2-3 коммерческий отдел в АПЛ.

Не менее быстро развивается медиа группа в составе Арсенала. Еще в 2012 году в нее входило около 40 человек – видеоинженер, 2 фотографа, копирайтеры, пиарщики, комментаторы, аналитики, программисты, переводчики (сайт выходит на нескольких языках). С учетом того, что каждый год происходит удвоение, утроение Интернет-траффика, который генерирует Арсенал, думаю, что это число уже много больше.

В информационную эпоху и работу с брендом, медиа группа и коммерческий отдел просто обречены на совместную работу. Именно они отвечают за работу с аудиторией клуба, а Интернет самый мощный, дешевый и эффективный канал для такой работы.

Если говорить о развитии инфрастуктуры, то Арсенал в течении всего времени работы Газидиса продолжал активно вкладывать в развитие тренировочных комплексов в Колни и Хэйл Энде (молодежная команда). Новые поля, тренажерные залы, крытые манежи, ультрасовременные медицинские центры, медиа-центр, образовательный центр, где возможно проведение семинаров.

Летом прошлого года Газидис озвучил планы о развитии тренировочных баз и доведения их до самого современного уровня. Прямо сейчас, пока вы читаете эту статью, Арсенал строит новые образовательные, аналитические, информационные, а также медицинские объекты, среди которых двухэтажная пристройка к медицинскому корпусу в Колни, предназначенная для регулярных занятий растяжкой, йогой и пилатесом, что позволит сократить количество травм.

Довольно сложно оценить общий объем затрат на все это великолепие, но цифра в 150-200 млн. за последние 10 лет не будет чрезмерной.

Отдельно стоит отметить усилия, которые Арсенал предпринимает, чтобы решить проблему травм, которая очень остро стоит перед клубом. Построено 2 медицинских центра, пристройка о которой написано выше, введена с 2011 года новейшая система сбора медицинских показаний о игроках Edge 10. Например, медицинский центр был построен в 2009-11 годах, когда у клуба была очень тяжелая финансовая ситуация и это ясно показывает приоритет решения этой задачи. Арсенал никогда не экономил на обучении своих физиотерапевтов, на базе Колни каждые 2-3 года проводятся семинары, на которые приглашаются ведущие физиотерапевты из игровых видов спорта для обмена опытом и поиска новых методов предотвращения травм. Новые люди само собой, включая недавно подписанного тренера по физической выносливости.

Работа ведется давно, на системном уровне.

И когда она будет решена, все будет приписано Шеду Форсайту. В нашей стране переоценивают роль отдельной личности, и недооценивают роль системной и командной работы.

Арсенал давно и планомерно ведет работу в области спортивной и медицинской статистики. Edge 10, сотрудничество с Майклом Коксом и Зонал Маркинг, создание своего аналитического центра, покупка компании, специализирующейся на программном обеспечении для спортивной статистики (запись об этом в прошлогоднем финансовом отчете) – вот шаги в этом направлении. Биг дата – велкам, Арсенал готов извлечь из этого пользу.

Кроме всего прочего, Арсенал сталкивается с теми же проблемами, что и все быстрорастущие компании: рост численности сотрудников, увеличение количества партнеров, клиентов, контрагентов, устаревание и необходимость внедрения новых технологий, огромные объемы информации и т.д. Непосредственно в задачи Газидиса входит оптимизация внутрикорпоративного менеджмента, повышение квалификации персонала, решение возникающих конфликтов, снижение транзакционных издержек между подразделениями и многое другое.

Есть информация о том, что с этой целью в течении последних нескольких лет Арсенал активно сотрудничает с корпорацией IBM, которая наряду с SAP и Oracle, позиционирует себя как бизнес-интегратора и поставщика современных автоматизированных управленческих систем.

Если подвести итог, Арсенал в последние 10-12 лет придерживается стратегии, в которой инфраструктурные инвестиции играют ключевую роль. Причем, инфраструктура – это не только здания и поля, но и коммерческий, аналитический отделы, а так же медиа-группа – все то, без чего не представить современный амбициозный футбольный клуб.

История последних лет Арсенала – так же хороший пример того, как реализуются на практике стратегические решения, с какими проблемами они сталкиваются. Начиная эту программу в 2003-04 годах, было невозможно предвидеть кризис 2008 года, запуск проекта МС, появления ФФП и нового лимита на английских игроков. И все же, несмотря на все ограничения, потери и проблемы с этим связанные, Арсенал упрямо придерживается плана, который позволит ему остаться ведущим клубом АПЛ.

Кстати, по итогам опроса исполнительных директоров АПЛ, в 2014 году Иван Газидис был назван лучшим профессионалом в этой области.

Важной частью текущей инфрастуктурной стратегии является то..

У больших клубов, по гамбургскому счету есть два способа формировать состав.

Это «галактикос», когда команда формируется из купленных у других клубов игроков высокого уровня, и «режим Барселоны», когда команда комплектуется так только наполовину, а вторая половина состоит из собственных воспитанников (стратегия Зиданов и Павонов).

Среди лидеров английского футбола Челси и Манчестер Сити – это состоявшиеся галактикос, Манчестер Юнайтед активно движется в этом направлении, а Арсенал – недозревшая Барселона (что делают шпоры и Ливерпуль – можете попробовать определить сами). Чего же не хватает Арсеналу для созревания? Времени.

Полный переход в режим Барселоны требует 15-20 лет работы в этом направлении. Сделав ставку на выпускников Ла Масии в 80-х годах прошлого века, каталонцы получили ядро команды в составе Бускетс, ХавиИньеста, Месси только в новом тысячелетии.

У Арсенала на подходе к основному составу почти десяток игроков, прошедших Академию Арсенала.

Им сейчас 20-24 года. Если учесть, что в среднем игроки на своих позициях раскрываются, матереют и становятся лидерами в 26-28 лет, то можно предположить что свое ядро (бритишкор на сленге канониров) будет окончательно сформировано через 2-4 сезона.

В ближайшие несколько лет прогресс команды будет строится не только на покупках хорошего уровня, но на и «выстреливании» тех, кому пришло время.

Первая волна – Рэмзи, Коклен, Уилшир, Уолкотт, Гиббс (+Уэлбек как носитель англопаспорта).

Вторая – АОЧ, Беллерин, Щенсны, Чамберс, Гнабри, Мартинес.

Третья – Акпом, Белик, Драгомир, Зелалем, Кроули и т.д.

Трансферная политика будет строится на закупках в сезон 1-2 игроков очень хорошего уровня (Чех, Санчес, Озил) взамен выбывающих «легионеров», плюс активный поиск перспективной молодежи (Белик, Драгомир и т.д.). С учетом того, что Арсенал может тратить 60-100 млн. фунтов в сезон на укрепление состава, в течении 2-4 сезонов он сможет отыграть тот гандикап, который он предоставил Челси и МС за последние 10 лет.

В целом, Барселонская тактика формирования состава раза в полтора дешевле, чем игра в галактикос и несет в себе меньше риска за счет большей предсказуемости своих воспитанников - их готовят играть в тот же футбол, в который играет основная команда.

Новые ограничения по лимиту англопаспортистов поощряют переход команд АПЛ на барселонскую систему. И это дает дополнительные козыри Арсеналу, который продвинулся дальше конкурентов в этом вопросе.

Важность инфраструктурных проектов в футболе

Впервые задуматься над этой темой заставила выкопанная на просторах Интернета переводная статья о том, как Ливерпуль проиграл Манчестеру статус футбольной столицы Англии в конце 80-х.

Известно, что 80-е были золотыми годами для Ливерпуля и Эвертона, но уже в начале 90-х они потеряли эти позиции и до сих пор не могут вернуться на футбольный олимп. В этой статье высказывалось предположение о том, что в конце 70-х – начале 80-х эти клубы не совсем верно распорядились имеющимися у них ресурсами.

Деньги, доступные для инвестиций, можно потратить двумя способами – на решение оперативных, тактических задач и на стратегические вложения, которые дают отдачу лишь по прошествии достаточно длительного срока. Трансферы – классический пример первого вида вложения, вложение в инфрастуктурные проекты – классика вложений второго типа. У каждого клуба своя политика и свое соотношение этих двух типов затрат. Практика показывает, что затраты второго типа на отрезке не в год, в десятилетия намного эффективнее, чем эффектные (и при это м достаточно рискованные) трансферные компании.

Именно так Манчестер Юнайтед, вложившись на десятилетие ранее в развитие Олд Траффорд и молодежной академии, в конце 80-х вышел из-за спин ливерпульских клубов и стал доминантой английского футбола более чем на 30 лет. Сочетание таланта сэра Алекса, построение костяка команды из выпускников класса 92 и опора на сильнейший бюджет лиги, который формировался во многом из крупнейших доходов от стадиона, позволило Манчестер Юнайтед стать тем, кто он есть.

По мнению автора той статьи именно недооценка важности вложений в стадион и в целом в инфраструктуру привело ливерпульские клубы к потере лидерства.

На более глобальном уровне точно такие же ошибки привели к тому, что Серия А в рейтингах лиг переместилась с первой позиции на четвертую. Слишком много в 90-х годах было вложено в игроков и их зарплаты, слишком мало в стадионы и развитие коммерческих структур клубов. Проблема кальчополли также произрастает из плохого качества итальянского футбольного менеджмента.

Прямо сейчас мы наблюдаем стремительный рост Бундеслиги, опирающейся на плоды реформ с упором на инфраструктурные проекты середины нулевых годов этого тысячелетия. Если эта лига сумеет преодолеть некую склонность к самоизоляции и начнется активная коммерческая экспансия за пределы немецкоговорящего мира, она в состоянии стать сильнейшей футбольной лигой Европы.

В Ла Лиге инфрастуктурные проекты доступны только сильнейшим клубам (для малышей остается актуальным поиск денег на зарплату футболистам), что углубляет и без того большую пропасть в уровне доходов. Испанская лига может окончательно оформиться в лигу экономических гигантов и финансовых карликов. Ежегодно обновляемые голевые рекорды Месси и Роналду говорят не только об их гениальности, но и о растущем разрыве в качестве составов лидеров лиги и всех остальных (жалко, что они не играют со сборной Микронезии).

Если говорить о России, существует явный перекос во вложения в стадионы, при тотальном недоинвестированности работы с молодежью, подготовки (и поддержки) тренеров всех уровней, больших проблемах со спортивными медиа и отвратительным спортивным маркетингом в целом.

Что касается клубного футбола, можно уверенно сказать, что на вершине будут те клубы, которые смогут в течении длительного времени поддерживать спортивный менеджмент на высочайшем уровне. А это требует эффективного союза владельца (владельцев), генерального менеджера и главного тренера.

Говоря о важности союзов и инфраструктурных проектов, как не вспомнить легендарного Герберта Чепмена, чьи реформы вывели Арсенал на принципиально новый уровень. Этот человек сочетал в себе таланты генерального менеджера, спортивного директора и тренера, можно сказать, на все руки мастер.

Для тех, кто требует моментальной отдачи, напомню, что реформы, которые начал проводить Чепмен в 1925 году, дали первые плоды лишь спустя пять лет, а спустя 8 сделали канониров доминирующей силой в футболе Англии того времени.

Самое время вернуться к метафоре, вынесенной в заголовок поста. Понятно, что рыба – это деньги, и при всех перечисленных выше ограничениях, можно предположить, что Алишер Усманов был бы более щедрым владельцем, чем Стэн Кронке. Во многом потому, что больше предложить ему, по большому счету, Арсеналу нечего.

Удочка – это способность самому зарабатывать деньги, это способ, умение, технология. Как и в притче, это умение приходит не сразу, а через годы обучения, проб и ошибок.

Инвестиции Кронке в Арсенал не в деньгах напрямую, а в идеях, стратегии развития, технологиях и компетентных людях, способных грамотно выстроить менеджмент клуба и оперативно реагировать на вызовы времени.

Существует мнение, что идеи и люди, способные их породить и воплотить их в жизнь, являются самым ценным ресурсом бизнеса 21 века. Применительно к Арсеналу это похоже на правду.

Если говорить о перспективах, реализованные программы развития Арсенала выведут его на пик возможностей в 2018-20 годах.

Смею утверждать, что союз Кронке, Венгера и Газидиса – это своеобразный коллективный Чепмен, чья история также попадет со временем в учебники по спортивному менеджменту и будет рассматриваться как краеугольный момент в истории Арсенала 21 века.

Дата добавления: 2015-09-06