Биографические данные. Я. Ивасаки родился в Инокуши-мура, находившегося под властью сегуна Тоса

Я. Ивасаки родился в Инокуши-мура, находившегося под властью сегуна Тоса. Тоса были могущественным кланом, одним из четырех самых крупных кланов Японии. Семья Я. Ивасаки наполовину принадлежала к роду самураев и занималась обработкой своего надела земли. Его родители имели скромный достаток, но некоторые из родственников матери были образованными людьми. Поэтому Ятаро Ивасаки рос в атмосфере уважения научного знания. В 1848 г. от отправился в Коши, главный город сегуната Тоса, где начал изучать философию Конфуция. Шесть лет спустя он отправился учиться в Эдо (прежнее название Токио), но вскоре был вынужден вернуться домой, так как его отец в пьяном виде повздорил с одним высокопоставленным чиновником, в результате чего оказался в тюрьме. Ятаро, полагая такие действия власти несправедливыми, стал бурно выражать протест, в результате чего также оказался за решеткой. Какое-то время он находился в тюрьме вместе с отцом, а после освобождения вынужден был отправиться в отдаленную часть страны.

Однако эта неприятная история имела счастливый финал, так как в 1858 г. Я. Ивасаки удалось познакомиться с Тойо Йошида и Сохиро Гото, влиятельными самураями в сегунате Тоса. В результате он был принят на должность чиновника и получил возможность стать самураем. В то время сегун Тоса старался содействовать развитию промышленности, в частности производству бумаги и камфары. На доходы от промышленности сегун, имевший право содержать собственные вооруженные силы, приобретал оружие и корабли у иностранных государств. Я. Ивасаки было поручено работать этой сфере, и вскоре его деловые качества получили высокую оценку: из мелкого служащего он быстро превратился в высокопоставленного чиновника, ответственного за проведение закупок.

Новое правительство, образованное в 1868 г. после революции Мэйдзи,не поощряло ведение коммерческой деятельности местными органами власти. Поэтому сегун Тоса был вынужден отказаться от бизнеса и передать его в частные руки. Этот процесс оказался далеко не простым: сначала в 1870 г. была основана руководимая Я. Ивасаки компания Tsukumo Shokai, которая в 1872 г. была преобразована в Mitsukava Shokai и наконец в 1873 г. превратилась в частную компанию Mitsubishi Shokai, полностью принадлежавшую Я. Ивасаки. После этого Я. Ивасаки заявил своим работникам и друзьям, что оставляет чиновничью службу и собирается целиком посвятить себя морским грузоперевозкам.

После принятия этого решения Я. Ивасаки продемонстрировал выдающиеся деловые качества, основав корабельную империю, а также организовав работу смежных направлений бизнеса: страхового дела, предоставления складских услуг, проведения финансовых операций, добычи полезных ископаемых и ремонта судов. В феврале 1885 г., в период жестокой схватки с Kyodo Unyu Kaisha («Совместная транспортная компания»), Я. Ивасаки скончался. Продолживший его дело младший брат Яносуке выстоял в этой битве и превратил Mitsubishi в крупное дзайбацу, уступавшее мощью только Mitsui.

Ицуо Абе. Ивасаки // Классики менеджмента: Энциклопедия / Под ред. М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2001. – C.340–342.

МЭЙО, Джордж Элтон (1880–1949)

Краткие биографические сведения

• родился 26 декабря 1880 г. в Аделаиде, Австралия;

• изучал философию и психологию в Университете Аделаиды;

• в 1911-1923 гг. занимал должности преподавателя, а затем профессора фи­лософии и психологии в Университете Квинсленда, Австралия;

• в 1913 г. женился на Доротее Макконнел;

• в 1923–1926 гг. руководил программой исследований в области промышленной психиатрии в Пенсильванском университете;

• в 1926 г. принят на должность исследователя в Гарвардскую школу бизнеса;

• в 1928 г. подключился к участию в хоуторнских экспериментах;

• в годы Второй мировой войны занимался исследованием человеческих отношений в оборонных отраслях промышленности;

• в 1947 г. вышел на пенсию и переехал в Англию, где продолжал писать книги и вести консультационную деятельность;

• скончался 1 сентября 1949 г. в Гилдфорде, Англия.

Элтон Мэйо искал способы применения достижений психиатрии и социальных наук к проблемам организации труда и к практическим методам управления. Он критиковал инженеров и теоретиков менеджмента, в частности Ф. Тейлора за то, что они обращали внимание исключительно на техническую организацию и считали, что мотивация рабочих обеспечивается исключительно экономическими стимулами. Используя результаты хоуторнских экспериментов, в которых он сыграл ключевую роль, Э. Мэйо доказал, что руководители должны принимать во внимание факторы социальной организации рабочего места и человеческие потребности рабочих. Сочинения Э. Мэйо и его коллег из Гарвардской школы биз неса заложили основы теории человеческих отношений и оказали значительное влияние на теорию и практику менеджмента в 1940-1950-х гг.

1. Основной вклад

Хоуторнские исследования

В 1928 г. Э. Мэйо был приглашен руководством компании Western Electric для осуществления контроля над экспериментами, проводившимися на заводе Hawtorne Works,расположенном в пригороде Чикаго. С тех пор имя Э. Мэйо неразрывно связано с экспериментами в Хоуторне, поскольку он оказал значительное влияние на их проведение, а они, в свою очередь, заняли важное место в его научной карьере и во многом повлияли на ее развитие.

Фабрика компании Western Electric была главным центром практического применения принципов научного управления Фредерика Тэйлора и методов массового производства Генри Форда. Когда Э. Мэйо посетил ее в первый раз, она представляла собой огромное предприятие по выпуску телефонного оборудования, на котором работали почти 25 тыс. человек. Инженеры фабрики контролировали каждый этап производственного процесса, а изучение трудовых движений и затрат времени проводилось для каждого производственного задания; при этом каждая работа по возможности разбивалась на простейшие операции, выполнявшиеся операторами или работниками сборочных линий. В то же время компания была лидером и в области управления персоналом. Ее высшие руководители постоянно делали акцент не только на соблюдении трудовой дисциплины, но и на повышении энтузиазма и лояльности рабочих.

Ранее на заводе уже были проведены две серии экспериментов. Изучение влияния освещенности помещения на производительность труда рабочих проводилось в 1924–1927 гг. в рамках общенациональной исследовательской программы, инициированной представителями электротехнической промышленности. Исследование в Хоуторне подразумевало оценку влияния различных уровней освещенности на производительность труда нескольких групп рабочих. С самого начала эксперимента ответственные за его проведение инженеры признавали наличие проблемы контроля над другими факторами, в частности над изменением строгости надзора за рабочими в процессе проведения теста, а так­же осведомленности рабочих об изменениях освещенности помещения; в итоге результаты исследования показали, что эти факторы действительно имели большее значение для производительности труда, чем уровни освещенности. Руководители фабрики решили использовать аналогичные методы для изучения роли таких факторов, как уровень осуществляемого контроля и использование различных систем оплаты труда.

Гиллести, Р. Мэйо // Классики менеджмента: Энциклопедия / Под ред. М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2001. – C.563–564.

ОНО, Таичи (1912–1990)

Таичи Оно считается создателем Тоуоtа Production System (TPS) (Системы производства компании Тоуоtа). Этот инновационный подход к производству позволяет одновременно сократить издержки, повысить качество и снизить потери времени. Он сыграл важную роль в успешном развитии Тоуо1а Motor и получил распространение во многих странах мира под названием метода производства «точно вовремя».

В процессе создания ТРS. Оно продемонстрировал сочетание миссионерского рвения с инженерным прагматизмом. Он имел идеализированное видение производства как непрерывного процесса перемещения изделий по заводу между различными участками и цехами, в ходе которого не возникает того, что сам Т. Оно называл «неоправданными издержками». В это понятие он включал все виды деятельности, не приводящие к увеличению ценности товара (например, перемещение изделий, их проверки, и в особенности накопление запасов). В течение тридцати лет, с 1945 по 1975 гг., Т. Оно систематически стремился к исключению любых неоправданных затрат. Совокупность разработанных им для достижения этой цели методов легла в основу его эффективной и целостной системы мер, получившей название TPS.

Биографические данные

Таичи Оно родился в 1912 г. в китайской провинции Манчжурия. Весной 1932 г. он закончил машиностроительный факультет Высшей технической школы города Нагоя. В то время выпускникам было трудно найти работу, но, к счастью, отец Т. Оно был знаком с Киихиро Тойода, президентом Toyoda Spinning and Weawing Company. По его протекции Т. Оно был принят в компанию сразу после защиты диплома. Он проработал десять лет инженером по текстильному оборудованию и получил ценный производственный опыт именно в тот период развития японской текстильной отрасли, когда она за счет совершен­ствования методов производства и снижения издержек добилась значительных успехов в достижении конкурентоспособности на мировых рынках. В 1942 г. Т. Оно перешел на другое предприятие семейства Тойода – Toyota Motor Сотрапу, которое получило измененное название по рекомендации одного из кон­сультантов по маркетингу.

Десятилетний опыт работы на прежнем месте оказался для Т. Оно чрезвычайно полезным, так как автомобильная индустрия, включая и предприятие Toyota, в то время значительно отставала от текстильной промышленности в плане повышения производительности труда. Т. Оно начал создавать свою ТРS, еще находясь в должности мастера механического цеха. На него произвело сильное впечатление знакомство с двумя понятиями (которые он называл «опорами мудрости»), разработанными Киихиро Тойодой в рамках начатой им компании под девизом «Догоним Америку». Первое понятие подразумевало синхронизацию перемещения узлов собираемых изделий: все детали должны были поступать на сборочные участки точно в срок и в необходимом количестве. Второе понятие подразумевало «автономизацию» или автоматизацию с использованием методов человеческого контроля: станки должны были снабжаться контролирующими приборами для обеспечения соответствия техническим требованиям всех изготавливаемых деталей. Если же такой прибор фиксировал отклонение детали от стандарта, то он подавал специальный сигнал оператору.

Созданные К. Тойодой «опоры мудрости» хорошо помогали Т. Оно в осуществлении его стремления к экономии ресурсов и стали краеугольными камнями его системы организации производства. Внедрение системы TPS способствовало значительному повышению производительности труда на предприятиях Тоуоtа, а ее создатель быстро поднимался по ступенькам служебной лестницы. В 1954 г. Т. Оно стал одним из директоров компании, в 1964 г. – ее управляющим директором, а в 1975 г. – ее исполнительным вице-президентом. В 1978 г. Т. Оно оставил все свои посты в Тоуоtа и ушел на пенсию. Однако в том же году он был избран председателем совета директоров в компании Toyoda Gosei, входящей в группу поставщиков Toyota. Т. Оно скончался 28 мая 1990 г.

Конти, Р. Оно // Классики менеджмента: Энциклопедия / Под ред. М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2001. – С. 584–586.

ПИТЕРС, Томас (1942)

Том Питерс является, возможно, самым известным гуру менеджмента 1980-1990 гг. Его книги пользуются огромной популярностью у читателей. В отличие от таких своих современников, как Майкл Портер, Питер Друкер и Чарльз Хэнди, Т. Питерс не получил основательной научной подготовки и его теории менеджмента основываются прежде всего на личном опыте консультационной деятельности. Т. Питерс пришел к выводу об ошибочности многих фундаментальных принципов менеджмента в США и стал активно заявлять о необходимости «революции» и «освобождения» от старых, отживших свое методов и стилей управления. Т. Питерса нередко критикуют за поверхностность подходов, однако многие понятия, сторонником использования которых он являлся, например, о более свободных структурах, о более широких перспективах и о способности действовать в условиях неопределенности, являются в настоящее время общепризнанными элементами современной теории менеджмента.

Биографические данные

Том Питерс родился в 1942 г. По окончании университета в период с 1966 по 1970 г. – в самый разгар вьетнамской войны – он служил в ВМФ США. Впоследствии Т. Питерс затрагивал тему войны в «In Search of Excellence», в которой весьма критически оценил «рационалистические» действия американского командования в это период.

После увольнения в запас Т. Питере поступил в вашингтонскую консультационную фирму Peat Marwick Mitchel,, а в 1973 г. перешел на работу в правительственное ведомство управленческой и бюджетной политики сначала в качестве руководителя отдела международного контроля над распространением наркотиков, затем стал заместителем руководителя федеральной службы по борьбе со злоупотреблениями наркотиками. В 1974 г. Т. Питерc оставил государственную службу и перебрался в Сан-Франциско, где стал компаньоном международной фирмы McKinsey&Co (консультационные услуги в сфере менеджмента).

В этой компании Т. Питерс начал разрабатывать свои концепции организационной эффективности и совершенства. С 1976 г. он занял должность ведущего специалиста по вопросам организационной эффективности, выступал с лекциями и писал статьи. Находившаяся под его началом группа приступила к исследова­нию природы понятия совершенства компании с точки зрения ее организации и эффективности деятельности, для чего было проведено обследование ряда ведущих американских фирм, результаты которого позволили заложить основу для создания «In Search of Excellence».

Превысивший 1 млн. экземпляров тираж этой книги означает, что она стала одной из самых популярных книг по проблемам менеджмента. Кроме того, она сделала Т. Питерса чрезвычайно известной личностью, своего рода гуру менеджмента. Он начал вести еженедельные колонки в нескольких американских газетах и регулярно выступать в специальных программах на телевизионном канале PBS. В 1981 г. Т. Питере ушел из McKinsey&Co и основал собственную фирму Tom Peters Group, через которую он осуществлял свои контакты со СМИ, организовывал семинары и давал консультации многочисленным клиентам. Немногие современные специалисты в сфере менеджмента сумели завоевать такую широкую аудиторию, как Т. Питерc.

Он продолжает писать и разрабатывать свои теории, уделяя основное внимание изменениям, происходящим в экономической обстановке. В «Thriving on Chaos» («Процветая в хаосе») (1987) Т. Питере предупреждал, что следование рекомендациям, данным им в ««In Search of Excellence», является отныне не жела­тельным, а обязательным. В «Liberation Management» («Менеджмент освобождения») (1992) автор описывал свой подход к революции в сфере управления, базирующейся на полном пересмотре организационных структур и управляющих функций компании и создании гибких децентрализованных подразделений. Умение осуществлять управление в условиях неопределенности, которое в ««In Search of Excellence». Т. Питерc рассматривал в качестве важнейшей характеристики управленческого совершенства, становится основной темой всех его последующих работ.

Уитцель, М. Питерс // Классики менеджмента: Энциклопедия / Под ред. М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2001. – С. 631, 632.

СЛОАН, Альфред Причард мл. (1875–1966)

Альфред Слоан – гений менеджмента; наряду с Генри Фордом – один из создателей автомобильной промышленности США. Успех пришел к нему на волне безнадежного устаревания когда-то популярной фордовской «Модели Т», в то время как GM расширила ассортимент выпускаемых автомобилей. Успешно осуществленная по инициативе и под руководством А. Слоана реорганизация GM и вывод ее на траекторию развития, а также умелая децентрализация производства были и остаются примерами для подражания для многих компаний. Практической основой управленческой философии и методов руководства А. Слоана (достаточно справедливых, открытых, неформальных и демократичных) были учет издержек, анализ рынков и внутренняя конкуренция подразделений. А. Слоан работал в компании GM c 1918 по 1956 г., причем с 1923 по 1946 гг. он занимал в ней важнейшие управленческие должности. Его гибкий инновационный подход к созданию крупной организации и ее управлению оказался чрезвычайно успешным, однако в 1960-х гг. в СМ стали очевидны признаки самоуспокоенности и боязнь. Придание чрезмерного значения экономическим вопросам, стереотипные подходы к маркетингу и ослабление внимания к внедрению технических инноваций, наблюдавшиеся на фоне обострения международной конкуренции, стали причинами затруднений, которые компания испытывает начиная с 1970-х гг. В то же время многие основные элементы философии А. Слоана благодаря их управленческой, экономической, нравственной, политической, психологической и социальной логике остаются по-прежнему актуальными.

Биографические данные

Альфред Слоан родился 23 мая 1875 г. в Нью-Хейвене, штат Коннектикут, в семье среднего бизнесмена. Когда Альфреду было десять лет, его родители решили перебраться в нью-йоркский пригород Бруклин. В 1895 г. А. Слоан закончил Массачусетский технологический институт, получив диплом инженера-электрика. В том же году он начал работать чертежником с окладом $10 в неделю в Hyatt Roller Bearing Company в городе Гаррисон, штат Нью-Джерси, которая занималась производством роликовых подшипников. После непродолжительной работы в Hyatt А. Слоан перешел в другую фирму, которая осваивала выпуск первых электрических холодильников. Через два года он вновь вернулся в Hyatt, которая оказалась к тому времени на грани банкротства. Однако отец Альфреда и несколько друзей его семьи помогли фирме получить ссуду в $5000. В то же время сам А. Слоан и молодой бухгалтер Питер Стеенструп попытались самостоятельно исправить сложившуюся ситуацию: П. Стеенструп занялся фиинансовым положением Hyatt, а А. Слоан сконцентрировал свои усилия на проектировании, производстве и сбыте изделий, что позволило ему глубоко изучить вопросы управления предприятием. Кроме того, он сумел познакомиться с основами массового производства, поскольку к тому моменту, когда он возглавил Hyatt, основным покупателем ее продукции стала автомобильная отрасль, находившаяся в то время в состоянии непрерывного роста и развития. Два фактора – постоянно растущая точность исполнения деталей автомобилей и требования о получении ценовых скидок со стороны основных покупателей – вынудили А. Слоана заняться поиском путей снижения издержек и новых методов производства, а значит, и совершенствованием бухгалтерского учета, исследовательской деятельности и процесса планирования.

В 1916 г. первый из наиболее заметных «архитекторов» General MotorsУильям Дюран, занимавшийся в то время формированием United Motors, сделал А. Слоану предложение о покупке Hyatt. После недолгих размышлений А. Слоан пришел к выводу, что поскольку будущее Hyatt неразрывно связано с такими производителями массовой продукции, как Ford или GM то его фирма сможет быть рентабельной, только продавая свои изделия индустриальным гигантам. Поскольку Ford и GM имели возможность выпускать подшипники своими силами, предложение У. Дюрана было принято. В результате А. Слоан стал президентом United Motors которая в 1918 г. была приобретена GM. В том же году он был назначен вице-президентом General Motors Company, переименованной затем в General Motors Corporation. Это событие положило конец контролю над GMсо стороны Chevrolet,которая, тем не менее, сохранила свое ведущее положение в новой корпорации. Уже в 1900-х гг. Уильям Дюран, основатель GM, предвидел блестящие перспективы крупных вертикально интегрированных компаний, занятых выпуском разнообразных моделей автомобилей. GM была образована в 1908 г., причем в ее состав вошли такие фирмы, как Buick, (позднее Pontiac) и Oldsmobile. Когда появились первые признаки будущего успеха Ford, У. Дюран предпринял две попытки ее поглощения, однако по ответам Г. Форда можно было понять, что в ту пору он вряд ли всерьез рассматривал идею присоединения к корпорации, которая в конце концов должна была обогнать его компанию и начиная с середи­ны 1920-х гг. стать крупнейшим производителем автомобилей не только в США, но и во всем мире.

В вопросах развития своего бизнеса У. Дюран действовал чрезвычайно напористо. В 1911 г. он объединил свои усилия с Луисом Шевроле для того, чтобы в 1915 г. начать выпуск новой широкодоступной модели автомобиля, способной составить конкуренцию знаменитой фордовской «Модели Т». Когда У. Дюран утратил контроль над GM, он попытался восстановить его с помощью семейства Дюпон, нажившего огромное состояние на производстве химикатов в период Первой мировой войны и считавшее автомобильную отрасль привлекательным объектом инвестиций. Когда в 1916 г. банковский трест, контролировавший GM, лопнул, У. Дюран вновь вернул себе рычаги управления, а с ним пришла к власти и компания Chevrolet.

Во время Первой мировой войны и в последующее десятилетие вплоть до 1928 г. огромный успех «Модели Т» позволял Г. Форду сметать со своего пути всех конкурентов. Большинство других моделей того времени были более сложными в производстве, а значит, и более дорогими, что делало выживание новичков в автомобильной индустрии все более трудным. Первая мировая война дала мощный толчок производству автомашин. В 1919 г. Ford и GM выпускали соответственно 50 и 20% всех американских автомобилей, и перспективы этой отрасли казались чрезвычайно радужными. Однако депрессия 1920-1921 гг. в первую очередь затронула крупных производителей автомобилей и привела к значительным изменениям в отрасли, оказавшим долгосрочное воздействие на ее будущую структуру. В 1919 г. была основана General Motors Acceptance Corporation главной задачей которой было оказание помощи дилерам в предоставлении ссуд покупателям машин и в налаживании обмена подержанных автомобилей. Таким образом, в трудные моменты дилеры могли получать необходимую финансовую поддержку, что было для того времени чрезвычайно дальновидным шагом. Однако, хотя У. Дюран и был динамичным деятелем рынка, обладавшим энергией, порядочностью и управленческими способностями, его руководство такой огромной сложной организацией как GM оказалось чересчур авторитарным и импульсивным.

В отличие от Уолтера Крайслера, возглавлявшего в ту пору Buick, А. Слоан не имел с У. Дюраном острых конфликтов относительно использовавшегося последним стиля менеджмента. Зато А. Слоан отреагировал на него созданием собственного плана реорганизации GM, одобренного У. Дюраном, который, впрочем, не предпринял никаких шагов для его реализации. Этот план предусматривал пре­одоление административного хаоса, порожденного стилем управления У. Дюрана, посредством децентрализации корпорации и передачи полномочий ее низовым подразделениям. В 1920 г. А. Слоан пришел к выводу, что GМ должна будет снизить установленные во время войны цены до уровня мирного времени. Всегда оптимистично настроенный У. Дюран не видел в этом никакой необходимости, а кроме того, он опасался, что снижение цен поставит под угрозу успех его попыток поддержать устойчивый курс акций GM на фондовом рынке. С точки же зрения А. Слоана эта ситуация была лишь примером чрезмерного внимания, которое У. Дюран уделял финансовым операциям с акциями, и его пренебрежения рутинными, но не менее важными проблемами.

А. Слоан взял месячный отпуск для поездки в Европу, чтобы на досуге поразмышлять о своем будущем (ввиду неизбежного, по его мнению, краха GM). А когда он вернулся в Америку, У. Дюран был уже уволен. Компания Du Pont купила все принадлежавшие ему акции GM и оплатила его обязательства в обмен на уход с поста президента корпорации. А. Слоан и другие топ-менеджеры восприняли назначение президентом GM Пьера Дюпона как публичное доказательство устойчивости компании. Сам А. Слоан получил пост вице-президента и смог приступить к осуществлению своего плана реорганизации.

В 1921 г. на долю компании Ford приходилось около 60% всех американских автомобилей, в то время как судьба едва выжившей после недавних потрясений GM зависела от продаж двух из пяти выпускавшихся ранее моделей — «Buick» и «Cadillac». Однако к концу 1920-х гг. GM сумела потеснить Ford и стать ведущей компанией в своей отрасли. Отчасти это произошло вследствие идеализации Генри Фордом возможностей «Модели Т» и сборочных конвейерных линий. Г. Форд ошибочно рассматривал их не просто как один из важных этапов промышленного развития, а как наивысшее достижение в развитии автомобилестроения. Созданная еще в 1908 г. «Модель Т» благодаря своей сравнительно низкой цене пользовалась спросом и в 1920-х гг., но лишь до того времени, когда рост благосостояния американцев стал делать цену автомобиля все менее и менее значительным фактором их потребительского поведения. На ситуацию повлияли не только последствия просчетов Г. Форда, но и успех осуществленного А. Слоаном плана реорга­низации структуры компании.

В соответствии со структурным планом А. Слоана центральные органы планирования и формирования политики GM были отделены от ее производственных подразделений, которые получали самостоятельность и возможность конкурировать друг с другом в области формирования общей политики GM. В этом заключалось отчетливое разделение функций центрального аппарата и линейного управления. Используя опыт совместной работы с У. Дюраном и опираясь на собственную логику, А. Слоан пришел к выводу о том, что ни один самый талантливый менеджер не смог бы эффективно управлять корпорацией масштаба GM. В данной ситуации принятие групповых решений должно было основываться на тщательном анализе всех релевантных факторов. Хотя направления и пределы полномочий получили четкое определение, тем не менее, была проведена максимально возможная децентрализация власти. Руководители всех уровней получили стимулы и полномочия для принятия самостоятельных решений. Каждая из входивших в GM компаний стала производственным подразделением во главе с менеджером, на которого была возложена полная ответственность за результаты управления. Услуги центральных органов корпорации – финансовых, сбытовых и научно-исследовательских отделов – были доступны всем производственным подразделениям, которые, однако, не утрачивали при этом своей самостоятельности.

План реорганизации А. Слоана охватывал все виды деятельности GM. В частности, он уделял значительное внимание встречам с дилерами компании, что позволило усовершенствовать механизмы регулирования взаимоотношений и предо­ставления им финансовой поддержки. А. Слоан сумел также создать эффективную и сплоченную группу из высших руководителей GM. Уильям Кнудсен отвечал за взаимодействие с Chevrolet и сумел сделать это подразделение основным конкурентом Ford. GM ввела также ежегодное изменение выпускаемой модели – метод, разработанный для борьбы с дряхлеющей «Моделью Т» и для стимулирования роста продаж подержанных автомобилей. У. Кнудсен стал «производственным гением» GM, сыгравшим в ней роль, аналогичную роли Чарли Соренсена в компании Г. Форда, и стал в конечном итоге преемником А. Слоана. GM разработала широкий спектр моделей, продававшихся по умеренным ценам. В 1927 г. выпуск «Модели Т» был прекращен, и лидером отрасли по объемам продаж стало подразделение Chevrolet, сохранявшее свои позиции в течение многих лет (лишь в 1928 г., в первый год продаж новой «Модели А» компании Ford, оно ненадолго уступило первое место своему конкуренту).

В 1930-х гг. три крупнейшие автомобильные компании США – GM, Ford и Chrysler – испытывали серьезные трудности (хотя и не ощущали прямой угрозы своему существованию). Факторами выживания корпорации Chrysler стали грамотный финансовый менеджмент и технические нововведения. Компания Ford отличалась плохим менеджментом, но была слишком велика для того, чтобы «утонуть» в рыночном «море». GМ сохранилась благодаря эффективному управлению и успешному финансовому планированию, а также освоению выпуска авиационной техники и дизельных двигателей. А. Слоан ушел с поста президента GM в 1937 г., но остался председателем совета директоров корпорации. В год его отставки GM производила треть всех выпускавшихся в мире автомобилей, а также значительное количество авиационных двигателей, дизельных локомотивов и холодильников. С 1925 г. она была крупнейшим в мире производителем автомашин. Помимо наиболее успешно продававшейся в США модели Chevrolet, она выпускала в США легковые автомобили под такими марками, как «Cadillac» (и ее новый вариант «La Salleе»), «Oldsmobile», «Pontiac» и «Buick» (кроме того, «Оре1» в Германии и «Vauxlhall в Англии), автобусы и грузовики. GM стала крупнейшим промышленным концерном мира. Одна четверть ее акций принадлежала Du Pont Company, а остальные – распылены между мелкими собственниками.

В 1920-1930-х гг. А. Слоан выступал против профсоюзов, однако после избрания в 1936 г. президентом США Франклина Рузвельта и провозглашения им политики «Нового курса» принял их как неизбежное зло. А. Слоан был бизнесменом и инженером, несшим на себе печать своего времени и испытывавшим подозрения и опасения по поводу вмешательства в бизнес как профсоюзов, так и государства. В то же время он имел устойчивые позитивные представления о том вкладе, который бизнес и промышленность вносят в развитие общества, и его многосторонний подход к проблеме менеджмента выходил далеко за рамки логической задачи достижения равновесия между централизацией и децентрализацией.

А. Слоан умело выбирал наиболее способных руководителей, активно и эффективно отстаивал идею о необходимости исследовательских работ, и был в некоторых отношениях «гением маркетинга». Кроме того, он был пропагандистом и практиком применения групповых методов работы, а также обладал широтой взглядов и дипломатическими способностями, выделявшими его среди прочих топ-менеджеров еще на ранних этапах его карьеры. А. Слоан был «великим эмпириком, многосторонне развитой личностью и неутомимым тружеником, сделавшим интересы GМ своими собственными интересами. Он отдавал им все свое время и свои силы» (Dale, 1971:86). После уходов с должности президента GM в 1946 г. и поста председателя совета директоров в 1956 г. А. Слоан остался почетным председателем совета и продолжал работать в качестве консультанта по стратегическим вопросам. В конце 1930-х гг. он выделил средства на создание Фонда Слоана и обеспечивал финансовую поддержку таким филантропическим организациям, как Центра борьбы с раковыми заболеваниями в Нью-Йорке, Слоановская школа менеджмента и Центр передовых технических разработок при МТИ. В 1964 г., за два года до своей смерти, он подробно изложил основы своей управленческой философии в книге «My Years with General Motors» («Мои годы в General Motors). Кроме того, в 1941 г. он совместно с Бойденом Спаркесом написал книгу «Adventures of White Collar Man» («Приключения «белого воротничка»).

Гловер, Я. Слоан // Классики менеджмента: Энциклопедия / Под ред. М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2001. – С. 707, 708–712.

УРВИК, Линдал (1891–1983)

Краткие биографические сведения

• родился 3 марта 1891 г. в Малверне, Вустершир;

• изучал историю в Рептонском колледже и Оксфордском университете (Но­вый колледж); в 1912 г. получил степень бакалавра, а затем степень магистра;

• проходил допризывную военную подготовку в Рептоне и Оксфорде;

• в 1912-1914 гг. работал в семейной компании; в 1916 г. in absentia стал ее компаньоном;

• в августе 1914 г. призван в армию в чине второго лейтенанта; демобилизовался после окончания Первой мировой войны в декабре 1918 г.; получил звание капитана; был награжден «Почетным крестом за военные заслуги»;

в 1916 г. переведен в штаб дивизии; в 1917 г. получил звание майора и был награжден «Орденом Британской империи»;

• в 1919–1921 гг. работал в Fawness Brothers & Company в Уорчестере;

• в 1922-1926 гг. был сотрудником Rowntree & Company в Йорке;

• занимался созданием Управленческой исследовательской группы (1926-1928);

• в1928-1933 г. был директором Международного института менеджмента в Женеве;

• в 1934 г. был одним из основателей, а позднее руководителем Urwick Orr & Partners, фирмы, консультировавшей клиентов по организационным и уп­равленческим проблемам;

• вышел на пенсию в 1965 г. и затем переехал в Австралию, где скончался 5 декабря 1983г.

Линдал Урвик заинтересовался вопросами управления в период прохождения допризывной военной подготовки в колледже и затем попытался применить ус­военные им знания в принадлежавшей его семье производственной компании. Его интерес усилился благодаря боевому опыту, полученному в ходе Первой мировой войны (1914-1918). Один из эпизодов военной службы заставил его обратить внимание на работы Ф. Тейлора, чьи идеи он нашел чрезвычайно близкими своим собственным. В течение четырех десятилетий Л. Урвик неуклонно занимался вне­дрением в практику управления разумных принципов менеджмента, сопровож­дая эту деятельность попытками усовершенствования управленческих процессов. Эти усилия подкреплялись опытом его работы в разных должностях и дополнялись активным участием в английском институциональном «движении за совершенствование менеджмента» и в процессах развития высшего образования. Л. Урвик опубликовал множество неоднократно переиздававшихся статей и книг.

Значение «движения за совершенствование менеджмента»

В последующие пятнадцать лет Л. Урвик активно выступал с докладами, лекциями и статьями, а также принимал участие в программах различных обществ и учрежде­ний Естественно, что содержание его лекций обычно корректировалась с учетом те­матики деятельности принимающей организации. Разумеется, Л. Урвик имел и свои предпочтения; двумя его излюбленными темами были «организация и делегирова­ние полномочий» и «проблемы руководства». Обе они рассматривались в его книге 1933 г., причем первая тема вновь вышла на первый план в его Манчестерской лекции и в монографии «Patterns of Organization» («Паттерны организации») (1946), а также в двух или трех лондонских лекциях, прочитанных в более поздние годы.

Руководство американским семинаром 1951-1952 гг. предоставило Л. Урвику благоприятную возможность для консолидации своих идей и представления их в виде брошюры Американской ассоциации менеджмента, вышедшей под названием «Notes for Guidance on the Theory of Organization» («Дополнения к руководству по теории организаций»). Не менее часто освещалась в выступлениях и вто­рая излюбленная тема Л. Урвика (о проблемах руководства), причем в них было заметно то значение, которое он придавал управлению людьми в вооруженных силах (особенность его мышления, приобретенная еще во время армейской служ­бы в период Первой мировой войны в 1914-1918 гг.). Приглашение прочитать в Лондоне серию лекций в ноябре-декабре 1955 г. предоставило ему новую возмож­ность систематизировать свои методы и идеи и изложить их в книге «Leadship in the Twentieth Centures» («Проблемы руководства в двадцатом веке») (1957).

К счастью для отечественной науки о менеджменте, руководители английских научных заведений и журналов охотно искали или предоставляли возможности для издания текстов выступлений Л. Урвика; перечень названий и тем его докладов за 1950-1965 гг. был приведен в двадцатистраничной библиографии, составленной впоследствии сотрудниками Urwick Orr Company. Среди названий тем докладов, специально подготовленных Л. Урвиком для опубликования на средства компании, были, например, такие: «Is the Management a Profession?» («Является ли менеджмент профессией?») (1958а), «The Life and Work of Frederic Winslow Taylur» («Жизнь и деятельность Ф. У. Тейлора») (1957) и «Sixteen Questions About the Selection and Training of Management» («Шестнадцать вопросов по отбору и подготовке руководителей») (1958). Огромной популярностью пользовалась его «The Golden Book of Management» («Золотая книга менеджмента») (1956), в которой были собраны и проанализированы документы о жизни и деятельности семидесяти «пионеров», внесших наиболее значительный вклад в развитие тео­рии и практики менеджмента.

Начиная с середины 1950-х гг. сотрудничество Л. Урвика с различными организациями все более приобретало международный характер. Он регулярно получал приглашения выступить на конференциях национальных научных обществ и центров преподавания менеджмента в разных странах, причем во многих случаях тексты его докладов впоследствии издавались. При этом неизбежным оказалось снижение его научной активности в Англии. Международная деятельность Л. Урвика получила всеобщее признание и высокую оценку. Первой его наградой стала Золотая медаль Международного комитета по организационным наукам (1951 г.). Л. Урвик стал первым англичанином, избранным членом ученого совета учрежденной в 1958 г. Международной академии менеджмента и впоследствии награжденным Памятной золотой медалью Гантта.

Брех, Е. Урвик // Классики менеджмента: Энциклопедия / Под ред. М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2001. – C.828, 836-837.

ФАЙОЛЬ, Анри (1841–1925)

Анри Файоль был одним из выдающихся теоретиков менеджмента начала XX в. Его исследования хорошо дополняют изыскания Ф. Тейлора и являются важным вкладом в классическую теорию менеджмента (см. ТЕЙЛОР, Ф.). В своих рабо­тах А. Файоль одним из первых сделал попытку разработать общие принципы управления и провести анализ различных обязанностей, выполнение которых и составляют суть деятельности руководителя компании.

Репутация А. Файоля значительно пострадала от того, что последующие поко­ления воспринимали его как технократа, разрабатывавшего абстрактные механис­тические законы администрирования. Отчасти это произошло оттого, что его ут­верждения воспринимались слишком буквально, а перевод использовавшейся им терминологии с французского на английский был не всегда точным.

Биографические данные

Анри Файоль учился в лионском Лицее, а затем в Национальной высшей школе гор­ного дела в городе Сент-Этьен, которую он закончил в 1860 г. в возрасте всего 19 лет. После этого он поступил в горнодобывающую компанию Commenry, Fourchambault and Decazeville, которой оказались связаны последующие 65 лет его жизни. Когда А. Файоль был руководителем среднего уровня, он получил определенную извест­ность благодаря публикациям результатов исследований ряда геологических про­блем, а работая генеральным менеджером, помог спасению своей крупной и стра­тегически важной компании от банкротства и превращению ее в экономически устойчивое и технически передовое предприятие. А. Файоль оставался в составе со­вета директоров компании вплоть до своей смерти в 1925 г.

А. Файоль приписывал успех своей деятельности на посту генерального менеджера компании скорее своему административному подходу, чем техническим знаниям; во время его работы в этой должности произошли значительные изменения в смежной для компании металлургической отрасли, в технических тонко­стях которых он как горный инженер разбирался недостаточно хорошо. Идеи, применявшиеся им на практике и изложенные впоследствии в его научных тру­дах, основывались на понятиях командной цепочки, координации, организацион­ных схем, контроля, прогнозирования и планирования на период до 10 лет.

А. Файоль разрабатывал свои методы менеджмента в течение двадцати лет практической деятельности и лишь затем изложил их в своих сочинениях.

В том, что именно подобные А. Файолю горные инженеры, учитывая характер их деятельности, первыми стали создавать различные модели управления пред­приятиями, нет ничего удивительного. С. Поллард показал, как и почему горнодо­бывающая промышленность того времени опередила другие отрасли в разработке обширных и формализованных структур управления. Особенности функционирования горной индустрии позволяют усомниться в правильности сложившегося образа А. Файоля как довольно наивного разработчика абстрактных принципов менеджмента. Он неизбежно должен был иметь представление о той степени, в которой весь комплекс случайных физических, геологических и че­ловеческих факторов мог влиять на осуществление намеченных планов. Его подход вовсе не подразумевал отсутствие неопределенностей; напротив, А. Файоль активно искал пути их минимизации.

Начиная с 1900 г., научный интерес А. Файоля к развитию профессиональных сообществ стал фокусироваться скорее на административных, чем на технических вопросах. Одна из его работ, представленная к состоявшемуся в 1908 г. юбилейному съезду Общества предприятий горной промышленности, послужила основой для на­писания его главного труда по проблемам управления – «Administration industrielle et gunurale» («Общее и промышленное управление») (1916). Эта книга обеспечила А. Файолю широкую известность в кругах специалистов по менеджменту как в Европе, так и в Северной Америке (в особенности после ее перевода на английский язык в 1925 и 1949 гг.).

Оставив в 1918 г. работу в частном секторе, А. Файоль направил свою энергию на решение проблем государственного управления. Он преподавал в Национальном военном институте и основал Центр административных исследований, который призван был играть роль форума для распространения его управленческих идей. В особенности А. Файоль стремился к деполитизации и повышению про­фессионального уровня государственных учреждений за счет проведения преоб­разований в духе английской реформы Хэлдена и внедрения различных новых инициатив в сфере государственного управления. Первоначально он успешно сотрудничал с бельгийским правительством, которое использовало его принципы для реорганизации структуры ряда министерств. Затем в июле 1922 г. правительство Франции представило на рассмотрение парламента закон реорганизации Министерства почтовой, телеграфной и телефонной связи в соот­ветствии с предложениями А. Файоля (полемические статьи которого в 1921 г. были посвящены преобразованию именно этого министерства).

А. Файоль скептически оценивал возможности эффективного государственно­го управления без проведения фундаментальной реорганизации его структуры. Интересно отметить, что перед своей смертью он занимался проектом преобразо­вания системы государственной монополии в табачной промышленности (кото­рый впоследствии был высоко оценен М. Крозье.

А. Файоль принимал активное участие в работе Первого международного конгресса ученых, занимавшихся проблемами управления, который состоялся в Брюсселе в 1910 г. На нем он выступал против широко распространенного тогда взгляда на управление как на набор из ограниченного числа государственных мероприятий, предпочитая определять «администрирование» в терминах различных видов деятельности, необходимых для руководства крупным предприятием. На состоявшемся в 1923 г. (также в Брюсселе) втором конгрессе, А. Файоль играл самую заметную роль. В тот период он занимался проблемами государственного управления и активно отстаивал мнение о том, что соответствующая теория должна прежде всего обращать внимание на то, насколько грамотно организована работа высших эшелонов власти, а не на то, насколько хорошо их решения исполняются на средних административных уровнях. Именно озабоченность проблемами высшего уровня руководства организацией, как государственных, так и промышленных, отличала работы А. Файоля от работ его современников.

Кэмпбелл, А. Файоль // Классики менеджмента: Энциклопедия / Под ред. М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2001. – С.838-840.

Дата добавления: 2015-09-06