Не забывайте о заботе

У меня есть ряд клиентов в мире цифровых технологий, где изменения происходят настолько стремительно, что за одну ночь компания может обнаружить: она безнадежно отстала. (Если это может произойти с Microsoft, то может произойти с кем угодно.) Если вы убеждены, что ваш потенциальный клиент сделал опасный поворот и направляется прямиком в пропасть, и знаете, что можете помочь ему исправить эту ошибку, скажите на милость, как вам заставить его увидеть собственную невыносимую боль? Разве можно указать компании, которая вложила десятки миллионов долларов, что она должна развернуть свой бизнес на сто восемьдесят градусов, и сделать это очень быстро. Нельзя же просто заявить: "Ребята, вы только что выбросили на ветер 30 миллионов долларов и несколько лет работы двадцати профессионалов высшего класса. Это — плохие новости. А хорошие новости таковы: наша технология может выручить вас из беды". Это ни к чему не приведет. Невозможно ставить под сомнение все то время и деньги, которые компания вложила в заведомо неудачный проект, не заботясь при этом о ней самой. Если вы не будете проявлять тщательной заботы, ваш противник просто решит, что вы хотите сказать ему: он — некомпетентный неудачник и его голова скоро слетит с плеч. Только в том случае, если вы очень внимательно заботитесь о нем и очень тщательно описываете его боль, он сможет увидеть и принять реальное положение вещей, увидеть и решить, что движение в новом направлении — единственный способ достичь долгосрочного успеха. Поэтому вы говорите:

"Теперь я хочу попросить вас проявить терпение и быть ко мне снисходительным. Цело в том, что у меня появилась реальная проблема. Может быть, я сошел с ума. Если это так, я хочу, чтобы вы мне об этом сказали. Просто скажите мне об этом. И я отдаю себе отчет в том, что мои слова могут прозвучать так, будто я думаю только о собственных интересах. Но, с вашего позволения, я хотел бы описать вам, что вижу, и давайте вместе посмотрим, имеет ли это смысл".

Но потом вы вовсе не описываете свое видение ситуации. Вместо этого вы задаете ряд открытых вопросов, чтобы создать видение будущего у противника. Первый вопрос таков: "В каком направлении сейчас развиваются компании, занимающиеся беспроводными технологиями передачи информации?" Вы проявили заботу, позволили противнику сказать "нет" и теперь переходите к технике "3 +". Именно так вы начинаете описывать противнику образ его собственной боли, которую он в данном случае не скрывает, и о которой даже не знает. Между прочим, компания, описанная здесь, — не какой-то гипотетический противник. Это была реальная встреча между президентом компании моего клиента и президентом ведущей корпорации, которая могла столкнуться с серьезными неприятностями.

Начиная какие-либо новые переговоры или обнаружив, что теряете контроль за ходом переговоров, вы возвращаетесь — к чему? К своей миссии. И к чьему миру обращается ваша миссия? К миру вашего противника. А что глубоко скрыто в мире вашего противника? Его боль. Если вы испытываете какие-то сомнения, вернитесь к боли. И всегда проявляйте заботу, потому что без нее боль может оказаться просто непереносимой.

· "Да, неприятная поломка. Как долго еще ваш автомобиль будет находиться в ремонте?"

· "Это ужасно. Сколько же еще будет ваша компания платить за временный офис?"

· "Это — прекрасная технология. Вы, должно быть, действительно много вложили в ее создание".

· "Конечно, у наемного конкурентов, так что у вас есть большой выбор. Когда вам необходимо отремонтировать и запустить вашу линию?"

Чем более ясно противник видит свою боль, тем проще ему будет принять решение. Это может показаться одним из самых противоестественных аспектов моей системы переговоров, но подумайте об этом так: если врач не смог ясно и выразительно описать вам особенности вашего заболевания — вашей боли, — сможет ли он убедить вас принимать определенное лекарство, согласиться на конкретную лечебную процедуру, а тем более на сложную операцию? Я почему-то сильно в этом сомневаюсь.

Я думаю об этой психологической проблеме каждый раз, когда вижу очередную кампанию по борьбе с курением. Долго ли еще мы собираемся финансировать эти программы? Насколько они эффективны, особенно те, что рассчитаны на детей? Даже если признать, что они хоть кому-то помогли, а я думаю, что это довольно сложно доказать, ясно, что на самом деле они неэффективны. Почему? Ни одна из них не смогла ярко описать боль, которую приносит курение, — кашель курильщика, запах табака, расходы на лечение, общественное порицание и риск заболеть раком, — а всего этого вполне достаточно, чтобы испортить удовольствие от курения и, конечно, устранить эту зависимость.

Описывать боль — не значит ее создавать

Надеюсь, вы понимаете, что я не призываю вас создавать боль у противника. Много раз я слышал, как кто-то говорил: "Черт возьми, я сделаю им больно". Это просто смешно. Вы помогаете создать видение, но вовсе не создаете боль саму по себе. Боль просто есть. Врач не создает вашу боль; он помогает вам ясно понять, в чем состоит ваше заболевание.

Продавец в магазине никогда не начинает с цены. Мы с моим сыном Джимом не просто случайно болтались возле автостоянки дилера "порше". Я до смерти хотел иметь этот кабриолет. Ни один продавец в мире не сможет убедить меня, что мне что-нибудь нужно, если меня это не интересует. Ведь никто не болтается в магазине электроники, не собираясь купить новый холодильник или мобильный телефон. Продавцу всегда есть с чем работать. В противном случае Черчиллю было бы нечего сказать его избирателям. Западной Европе и Соединенным Штатам действительно было необходимо подготовиться к войне с Гитлером. Британцы, конечно, знали о той опасности, которую он собой представлял. Им было нужно только одно: чтобы кто-то со страстью описал им их собственное отношение к ситуации и решение. (Американцы поняли это немного позже, что было совершенно естественно: мы были далеко и по вполне понятным причинам устали от европейских войн. Но благодаря общим усилиям Черчилля и Рузвельта, со страстью изобразившим и видение ситуации, и решение, мы все же смогли наконец начать действовать.)

Итак, выбросите из головы любую мысль о том, что можете создать боль у противника. Это — для любителей. Вы помогаете ему создавать только одно — представление о его уже существующей реальной боли. Разница огромна, и вы не должны читать дальше, пока не признаете, что я прав. На переговорах вам нужно добиться того, чтобы противник видел и воспринимал свою боль спокойно и рационально, точно так же, как вы спокойно и рационально сами видели и воспринимали собственную боль. (Например, разве я ошибаюсь, предполагая, что вы читаете эту книгу потому, что ощущаете некую боль, некую потребность в новых навыках ведения переговоров?) Если на переговорах вы зашли в тупик, то это произошло не потому, что вы не смогли создать какую-то боль. Как я уже сказал, это значит, что у вас нет ясного представления о боли вашего противника, или вы не смогли ясно описать ее противнику, или он просто сам не видит собственной боли!

"Такого просто не может быть", — можете воскликнуть вы. Но это, к сожалению, правда. Иногда противник не видит собственной боли. "Но разве это плохо?" — спрашивают меня новые клиенты. "Если я ясно вижу их боль, а они — нет, разве это не дает мне преимуществ? Разве это не поможет мне заманить их в ловушку?" Нет, это чушь и не имеет никакого отношения к реальности. Если компания по ту сторону стола переговоров не понимает, что нуждается только в вашем станке, и ни в каком другом, каков будет их стимул продолжать эти переговоры? Если агент по недвижимости не понимает, что этот странный дом на острове посреди озера настолько причудлив, что очень немногие им заинтересуются, что может заставить его снизить завышенную цену? Неужели вы думаете, что кто-то собирается заключить сделку, не имея ясного представления о том, почему он должен это делать и что это ему даст? Если противник не знает собственной боли, это просто принесет неудачу всем. Если он не осознает собственной боли, он никогда не сможет заключить сделку.

Два конкурента пытались продать очень похожие машины третьей компании. Машина одной компании стоила 2,9 миллиона долларов, другой — 2,1 миллиона. В этих машинах было только одно отличие, о котором в начале переговоров никто не знал: более дорогую машину можно было бесконечно модернизировать, последовательно заменяя отдельные узлы на более дорогие и современные, и поэтому срок ее службы мог быть гораздо дольше, чем у более дешевой машины. Это преимущество стоило больше, чем 800 тысяч разницы в цене. Но — и это может показаться невероятным — покупатель никак не мог понять этого важнейшего пункта. Когда мы помогли покупателю ясно увидеть, какая боль его ждет, если он купит более дешевую машину, увидеть, что девиз этой ситуации — "платите сейчас меньше, чтобы потом заплатить больше", он с радостью приобрел дорогую машину.

Другая, более длинная история, которая ярко демонстрирует мощь изображения реальной боли, — вторая часть "саги" о Network. Как вы помните из первой части истории, описанной во второй главе, компания очень неудачно провела переговоры, и в результате подписала контракт, по которому теряла 100 тысяч долларов на каждой машине, которую поставляла своему основному заказчику. Тем самым компания навлекла на себя серьезные неприятности. Но из страха потерять этого заказчика и выйти из бизнеса компания продолжала поставки. Конечно, финансовые потери на каждой машине все равно заставили бы ее уйти из бизнеса, просто не так быстро. Это происходило несколько лет назад, в период упадка в этой отрасли промышленности. В конце концов компания оказалась действительно в отчаянном положении. Если бы еще хотя бы одна машина была поставлена по этой проигрышной цене, Network пришлось бы объявить о своем банкротстве. Я проинструктировал президента либо пересмотреть контракт с ведущей европейской корпорацией, либо расторгнуть его.

Участники переговоров с другой стороны были настоящими тиграми. Их общая стратегия на любых переговорах заключалась в том, чтобы притворяться, что они играют в "выиграть-выиграть", а на самом деле просто избивать противников — приверженцев этого подхода и постоянно сбивать цены множества поставщиков. И им это успешно удавалось. Они определенно одержали победу и над Network. Некоторые члены ее команды были совершенно запуганы этими людьми. Они были убеждены, что, если Network попытается изменить эту проигрышную для нее ситуацию, представители корпорации просто разозлятся и разорвут контракт. На самом деле эти ребята потеряли работу, потому что отказались принять новую систему переговоров, которую я предложил компании. Но президент был готов пробовать все, что угодно.

У нас было мало времени, поэтому я интенсивно работал с президентом, а он руководил своей командой. Ее познакомили с моими методами, но не более того. Люди не прошли настоящего обучения, но мы двигались вперед, потому что у нас не было другого выхода. За семь дней до того как Network должна была отгрузить первую машину из большого заказа, подписанного восемь месяцев назад, мы созвали телефонную конференцию для тринадцати участников переговоров в шести странах. Мой клиент, президент Network, свел к минимуму обязательные вступительные любезности, потому что эта конференция была исключительно важной и ничто не должно было отвлекать от этого. Его заявление было коротким, четким и прямым:

"Наша проблема состоит в том, что мы хотим быть вашими поставщиками в будущем. Мы хотим быть поставщиками техпологий, которая приведет вас в XXI век, но мы должны предупредить вас: в настоящее время не можем соблюдать условия данного контракта, потому что на каждой машине теряем 100 тысяч долларов. Мы находимся в отчаянном положении и не можем поставлять вам машины на прежних условиях".

В конце своего выступления президент принес извинения за то, что поставил другую компанию в такое неприятное положение, чего он, как профессиональный бизнесмен, никогда бы не сделал, если бы это не было вопросом жизни и смерти для его компании. Если бы Network обанкротилась, не осталось бы вообще никаких машин и поставлять по какой бы то ни было цене оказалось бы просто нечего.

Здесь важно понять, что он не стал показывать противнику его боль, потому что в этом не было необходимости. Описав отчаянное положение своей компании, сказав "нет, мы не можем поставлять машины по этой цене", он облегчил противнику труд обнаружить и почувствовать ту боль, которую тот уже испытывает и будет испытывать в будущем, если скажет "нет " в ответ. Часто нет более эффективного способа изобразить боль противника, чем попросить его сказать вам "нет". Когда он подумает о том, что повлечет за собой его "нет", то очень ясно почувствует свою боль, и вас могут ждать приятные сюрпризы.

До новых переговоров противник пользовался преимуществом покупать машины по очень низкой цене, но теперь стали очевидны последствия этого договора. Во-первых, он не получил бы действительно самого современного и лучшего оборудования, в котором реально нуждался. Во-вторых, он осознал, какая опасность его ждет, если самый лучший поставщик выйдет из бизнеса. В-третьих, во вновь возникших обстоятельствах он мог бы лишиться возможности использовать на переговорах свою любимую и столь эффективную "тактику двойной игры": это жизненно важное оборудование поставляли только два поставщика, и потеря одного из них могла означать, что у корпорации не остается рычагов давления на оставшегося. В таком случае она фактически отдала бы себя на милость оставшегося поставщика, оборудование которого было не настолько технически совершенным.

И что бы в таком случае им оставила их прекрасная стратегия оптимизации издержек? Уверен, что участники переговоров со стороны противника поняли все это через секунду после заявления президента Network.

Дата добавления: 2015-09-02