Узнайте, что у них болит, и опишите им эту боль

Прежде чем ваш противник на любых переговорах перейдет к каким-либо действиям, у него должно появиться видение, образ будущего. Я уже это говорил и повторю снова: нет видение — нет действия. Нет видения — нет решения. Нет видения, нет удачных и взаимовыгодных сделок. Это — Сущность Человеческой Природы, и это — подтекст, в той или иной степени, почти всего предшествующего материала. Но видение, чего именно нам так необходимо.

Боль. Вот что приводит любого противника за стол любых переговоров. Я понимаю, что это — жесткое, возможно, даже жестокое слово. Может быть, некоторым покажется, что оно превращает переговоры и бизнес в целом в кровавый спорт. Я могу понять такое беспокойство, но слишком часто переговоры действительно становятся чрезвычайно эмоциональными и могут требовать жестких решений. Я использую слово "боль" только в качестве технического термина. Оно не имеет никакого отношения к настоящей физической боли (хотя, конечно, может привести к ней, в форме головных болей и расстройства желудка).

В моей системе боль — это все, что участник переговоров воспринимает в качестве текущей или будущей проблемы. Люди принимают решения для того, чтобы облегчить и устранить эту теку-

щую или будущую проблему — эту боль. А для чего же еще нужны переговоры?

Я хочу начать исследовать эту тему с короткого урока истории. Практический опыт показал мне, что такие уроки — прекрасный способ прояснить некоторые принципы моей системы. Во-первых, многие критические моменты истории при ближайшем рассмотрении являются переговорами, и мы должны извлечь из них уроки, которые могут оказаться полезными для наших более земных дел. Во-вторых, если я представляю новый принцип в историческом контексте, это помогает подчеркнуть его и привлекает всеобщее внимание.

Один пример из истории, который все еще продолжает волновать людей, — история блестящего успеха Уинстона Черчилля в первые дни Второй мировой войны, когда ему удалось привлечь внимание всего человечества. После отставки Невилла Чемберле-на, имя которого с тех пор стало синонимом политики компромисса, Черчилль стал премьер-министром Великобритании. 13 мая 1940 года новый лидер Великобритании выступал перед палатой общин. Черчилля попросили сделать краткое заявление о его политике во время войны. Вот его ответ: "Она состоит в том, чтобы вести войну на море, на земле и в воздухе со всей энергией и со всей силой, которую Бог может нам дать: вести войну против чудовищной тирании, которая не знает аналогов в темном, прискорбном перечне преступлений человечества. Вот наша политика".

Для кого Черчилль делал это заявление? С кем он вел переговоры? Не с Гитлером. К черту Гитлера, в буквальном смысле слова. Нет, новый премьер-министр вел переговоры с избирателями его потенциальных союзников на демократическом Западе. Во время его выступления свободный мир все еще был плохо подготовлен к огромной индустриальной и военной мощи Германии, надвигающейся на Европу. Чемберлен был убежден, что нет ни малейшей надежды противостоять военной машине Гитлера, и потому привел Великобританию к компромиссу, пытаясь избежать войны, которую не надеялся выиграть. Поэтому не стоит удивляться, что избиратели Черчилля не видели никакой надежды. Однако у него самого были и надежда, и страсть, и талант, и ему было необходимо убедить свой народ и мнимых союзников с другой стороны (с нашей стороны) Атлантики. Он высказал свое решение 14 июня 1940 года, когда снова заговорил о самой важной теме дня:

"Невзирая на то, что обширные пространства Европы и многие уважаемые государства попали или могут попасть в лапы гестапо и всего гнусного аппарата нацистского режима, мы не падем духом и не поддадимся пораженческим настроениям. Мы будем бороться до конца; мы будем сражаться во Франции; мы будем сражаться на морях и океанах; с возрастающей уверенностью и мощью мы будем сражаться в воздухе; мы будем защищать свой остров, чего бы это нам ни стоило, мы будем сражаться на берегах, мы будем сражаться на полях, мы будем сражаться в городах и в селах, мы будем сражаться в горах. Мы никогда не сдадимся, и даже если, во что я ни на секунду не верю, — даже если этот остров или какая-либо его часть будет порабощен и нашему народу придется голодать, наша империя, укрепленная и охраняемая британским флотом, все равно будет продолжать борьбу до тех пор, пока Богу не будет угодно, чтобы Новый Свет, со всей своей мощью и силой, восстал ради спасения и освобождения Старого".

Не знаю, как у вас, а у меня мурашки бегут но коже, когда я думаю о той страсти, которая стояла за праведной кампанией Черчилля против Гитлера. Эти слова — идеальный способ представить тему боли на переговорах. С помощью неистовой страсти и ста семидесяти девяти идеально подобранных слов, Черчилль хотел донести до своей огромной аудитории образ боли жизни под гнетом отвратительной тирании, что раньше считалось неизбежным. Он также хотел нарисовать другой образ, образ борьбы против этого зла, если даже для этого потребуется жизнь последнего человека на Земле. Его противники, избиратели демократического государства, не были склонны вступать в войну, не имея ясного видения невыносимой боли, которую принесет им победа нацистского режима.

Недавно мой друг рассказал мне о том, как присутствовал на выступлении Хью Л. Макколла-младшего, председателя совета директоров и исполнительного директора Bank of America, перед членами Экономического клуба в Чикаго. Макколл занимался банковским делом сорок один год. Он начал с небольшого банка в Северной Каролине и создал организацию, известную теперь как Bank of America. Один слушатель спросил, как ему удавалось успешно вести переговоры по поводу сотен слияний и поглощений компаний, и он ответил: "Прежде чем оказаться с ними в одной комнате, я пытался влезть в их головы". Именно так! Что же Макколл хотел обнаружить в головах противников? Боль, если использовать мою терминологию.

Без сомнения, на переговорах вы будете делать много ошибок. Но если вы ясно видите боль противника, это поможет вам преодолеть любые трудности. Как я утверждал ранее, если вы следуете своей миссии, то не сможете совершить серьезных ошибок. Теперь у вас есть еще один инструмент, который позволит вам не потерять верной ориентации: представление о том, в чем состоит боль вашего противника. Если у вас есть миссия и вы ясно видите его боль — значит, вы в прекрасной форме; в противном случае вам предстоит блуждать в потемках.

Однажды, несколько лет назад, мы вместе с моим сыном Джимом ехали по поручению моей жены Патти в Дублин, штат Огайо, где в то время жили (это пригород Колумбуса). По дороге мы увидели местный магазин по продаже экзотических автомобилей. Как раз в этот момент из большого трейлера выгружали несколько новых "порше". Одна из этих красавиц была огненно-красной, с черным откидным верхом. Небольшой дождик оставил капли на крыше и как будто вышил бисером корпус. Теперь вышло солнце, и машина сияла. "Ух ты, — воскликнул я, — ты только посмотри на нее! "Порше" не делает кабриолетов. Они делают только автомобили с прозрачным верхом и купе. Откуда взялся этот кабриолет? Готов поспорить, его сделали по специальному заказу. Скорее всего, в Огайо нет ни одного такого же, не говоря уж о Дублине".

Кончилось тем, что я купил эту машину. Почему? Потому что у меня появился определенный образ самого себя: я — единственный парень в Огайо, у которого есть такой великолепный "порше", и вот в солнечный денек я рассекаю на этой машине с опущенным верхом, и все оборачиваются мне вслед, куда бы я ни поехал. Моей болью стало мое эго, мое тщеславие. Я просто заболел этой машиной.

Что ж, не вижу никакого вреда в том, чтобы нуждаться в машине. Может быть, это глупо, но не особенно опасно.

Но на переговорах боль — исключительно важный вопрос, поэтому, чтобы подчеркнуть серьезность понятия, я и использую такое жесткое слово. Именно боль в первую очередь приводит нас за стол переговоров, любых переговоров вообще: по сути, это ахиллесова пята нашей позиции на переговорах, наше самое уязвимое место.

Вашей болью на переговорах может быть необходимость поставить в цех своей фабрики именно этот конкретный станок, а не станок конкурентов. Но, возможно, вы не знаете, что нуждаетесь именно в этом конкретном станке; может быть, вы понимаете только то, что вам нужен очень хороший станок. Моя первейшая задача на этих переговорах — получить представление о том, в чем заключается ваша реальная боль, а именно: что это — единственный станок, который отвечает вашим потребностям, что эта технология — будущее вашей отрасли промышленности и что без нее ваше предприятие и ваши деловые планы могут потерпеть неудачу. Тем временем моя собственная боль на этих переговорах такова: наша компания вложила в разработку этого станка 60% своих ресурсов и мы хотим, чтобы он стал новым стандартом в промышленности. Наши противники, если они в курсе дела, убедятся: мы знаем, что они знают, что мы сделали ставку на этот станок. Конечно, они выяснят это с помощью исследований.

Может быть, ваша боль — это желание принять на работу именно этого конкретного специалиста, который на голову выше всех остальных кандидатов, с которыми вы проводили интервью. Или, с другой стороны, если вы — кандидат на эту должность, это может быть желание получить именно эту работу, потому что ставка здесь в два раза больше того, что вы зарабатываете сейчас. Если вы издатель, вашей болью может быть желание приобрести у определенного автора конкретную рукопись, потому что это лучший "триллер в стиле "техно", который вы читали за много лет. Если вы автор, это может быть ваше горячее желание дорого продать свой триллер, потому что вы потратили все свои скудные сбережения, пока писали его в течение последних двух лет. Это может быть желание продать этот "порше" сегодня, а не завтра или желание быть единственной персоной в штате Огайо, у которой есть эта модель. Это может быть необходимость танцевального коллектива получить ангажемент на определенные гастроли, потому что ему нужны деньги, или потребность театра заполнить пробел в своем расписании. Это может быть горячее желание футболиста играть в Высшей лиге или желание тренера этой лиги заполучить в свою команду именно этого игрока. В переговорах со своим народом у Уинстона Черчилля тоже была собственная боль: представление о том, что может означать поражение, не для него лично, но для всей Западной Европы и других стран.

(В сфере политики и морали лидерство можно в большой степени определить как способность эффективно описывать боль, общую для лидера и для народа. Подумайте о Линкольне: он должен был разделять со своими избирателями собственную боль от того, что могло произойти в случае распада Федерации. Конечно, Уинстон Черчилль и Авраам Линкольн — два величайших человека, которые когда-либо жили на этой земле. Нутром каждый понимает, что все важные действия и решения начинаются с видения. Без видения, описанного собственными уникальными словами, никакое влияние на людей невозможно. Мы, люди менее сильные, можем многому научиться у Линкольна и Черчилля.)

В действительно эффективных переговорах обе стороны прилагают усилия для того, чтобы прояснить свое представление о боли противника. Как бы там ни было, ни в коем случае нельзя начинать переговоры, если вы не понимаете и не видите, в чем она состоит. Ни в коем случае. Но если ваша миссия установлена в мире противника — а это, конечно, так, — то особенности и преимущества того, что вы предлагаете на переговорах, обязательно будут адресованы к его боли. Это значит, что вы должны освобождать сознание. Кроме того, обязательно убедитесь в том, что не осталось никакой скрытой боли, которой вы не обнаружили и которая, следовательно, может разрушить всю сделку.

Довольно часто боль обнаружить весьма просто, и проблемы ясны, но иногда вам приходится заниматься настоящими раскопками. В голову приходит страхование жизни. Может показаться, что кто-то назначает встречу страховому агенту по очень простой причине: "Ну, я думаю, что моей жене и детям нужен какой-то страховой полис". Но я могу увидеть, что за этими общими словами непременно скрывается множество специфических обстоятельств. К заключению сделки, в конце концов, приводят именно эти специфические обстоятельства, а не эмоции и общие слова.

Дата добавления: 2015-09-02