Лекция 32

Состояние современных гостиничных цепей в Российской Федерации

План

1. Национальные гостиничные цепи

2. Московские отели класса «люкс»

1. Начнём с истории. Советское время. Кто из нас не знает таких магических слов и аббревиатур как Интурист, Спутник, ВЦСПС. В советское время именно эти крупнейшие в индустрии гостеприимства организации создали национальные гостиничные цепи (сети), хорошо известные как на внутреннем, так и на внешнем гостиничном рынках и дающие огромные доходы самим фирмам и немалые деньги в казну государства в виде налогов.

Затем наступает тяжелое время для экономики страны в эпоху революционных политических преобразований. Разрушение действующей системы в туристской отрасли, а значит и в гостиничном секторе. И только в середине 90-х годов намечаются тенденции к возрождению въездного, а позднее и внутреннего туризма как отрасли, и, соответственно, к возрождению важнейшей её составляющей – гостиничного сектора.

Два года назад на одном из заседаний Правления Российской Гостиничной Ассоциации, обсуждая проблемы развития индустрии гостеприимства в стране, мы говорили и о создании национальных российских гостиничных цепей, о наработке своих гостиничных брэндов, и, конечно, о создании профессиональных управляющих компаний, которые смогли бы предложить владельцам гостиниц внешнее управление. Всё это создало бы мощный импульс к развитию гостиничной отрасли в России, включая все её регионы.

И вот сейчас – по прошествии этих двух лет можно с удовлетворением отметить – начало в вопросе внешнего управления гостиницами своими российскими управляющими компаниями положено!

Да, пока ещё невозможно сказать, что созданы полноценные гостиничные цепи. Далеко не у всех управляющих компаний есть четкие внутренние концепции на внешнее управление, свои внутренние стандарты качества предоставляемых услуг, стандарты обслуживания, стандарты на все технологические процессы, стандарты контроля, стандарты подготовки кадров и другие внутрисетевые стандарты. Тем более невозможно пока говорить о раскрученности торговых марок, их пока знают эксперты отрасли, и лишь в малой степени – потребители гостиничных услуг. Но, это пока. Лет через 5-7 некоторые торговые марки из перечисленных ниже в этой статье без какой-либо натяжки можно будет величать брэндом. И позволю себе не согласиться с представителями некоторых западных гостиничных сетей, высказывающих сомнения по отношению достаточно долгого существования возникающих в России национальных гостиничных сетей и предрекающих им единственную перспективу – быть впоследствии поглощенными крупными западными монстрами. Будущее в индустрии гостеприимства – за развитием внутринациональных гостиничных цепей, которые за счёт здоровой конкурентной борьбы повысят качество предоставляемых услуг и позволят снизить цены на эти услуги. А это позволит существенно увеличить потоки всех типов туристов и на въездном и на внутреннем секторах туризма.

А теперь краткий обзор российских гостиничных управляющих компаний и, соответственно, российских гостиничных цепей по состоянию на февраль 2005 года.

Вернемся к уже упомянутым в начале статьи Интуристу и Центральному совету по туризму и отдыху (ВЦСПС). В 2003 г. создается ОАО «Интурист отель групп»(IHG «Intourist Hotels Group») – дочерняя компания АФК «Система» с программой создания цепочки гостиниц туристического класса категории 3-4 звезды. На сегодняшний день у IHG 4 гостиницы в полной или долевой собственности и 5 – под управлением. До 2007г. Планируется вложить в программу порядка $200 млн.

«Центральный Совет по туризму и отдыху» расширяет число средств размещения в своей собственности. Компания владеет акциями около 20 предприятий гостинично-туристского комплекса и продолжает проводить реконструкцию старых и строительство новых объектов. За последние несколько лет «ЦСТЭ» ввел в строй пансионат «Виктория» в Кисловодске, гостиницу «На Озерковской» в Москве и санаторий «Виктория» в Помосковье.

Следует упомянуть про государственный сектор. В 2001г. создано ГУП «Сеть президент-отелей и здравниц Руси». В её ведении находятся коллективные средства размещения Управления делами Президента РФ: московские гостиницы «Золотое кольцо», «Президент-отель» и «Арбат» и более 20 пансионатов в Подмосковье, Сочи, Новгородской, Самарской, Курской, Тверской областях и в Ставропольском крае.

В 1998г. алмазная корпорация «Алроса» создает дочернюю управляющую компанию «Гостиницы «Алроса», которая управляет сегодня гостиницей «Алроса» в Москве, гостиницами «Зарница» в Мирном и «Алса» в Горно-Алтайске, базами отдыха в Анапе и Солнечногорске, гостиницей «Пур-Наволок» в Архангельске, гостиницей «Полярная звезда» в Якутске и строит туристическую гостиницу в Санкт-Петербурге.

С приобретением гостиницы «Турист» в Перми в 2003г. на гостиничном рынке появляется новая управляющая компания «AMAKS grand hotels», которая сегодня управляет 14-ю гостиницами в городах европейской части России с населением более 100 тысяч человек. Причем все гостиницы находятся в собственности управляющей компании: 12 – в полной, 2 – в долевой. «AMAKS grand hotels» – проект создания цепи недорогих бизнес-отелей с номерным фондом свыше 100 номеров в каждом категории 1-3 звезды, объединенных на правах собственности.

Серьезную заявку на создание цепи сделала в 2000г. компания «Heliopark Hotel Management», г. Москва, у которой сегодня под управлением находятся 5 отелей.

Заметна на российском рынке компания «UMACO», под управлением которой в настоящее время находятся принадлежащие компании бизнес-отель «Катерина» в Москве и «Катерина Альпик» на Красной Поляне.

Завоевывает известность управляющая компания «Hospitality Management Group Ltd», г. Москва, у которой в управлении находится гостиница «Татьяна» в Москве, а также подписаны контракты на строящиеся гостиницы в Москве и регионах («Ассамблея» – ввод в 2005г., «Бородино» – ввод в 2006 г. и др.).

Набирает обороты проект «Евразия: отели и курорты», в эту цепочку пока входит 3 гостиницы, но уже в ближайший год объём цепи увеличится втрое.

Отрадно отметить, что и в регионах есть цепочки, есть свои управляющие гостиничные компании. ОАО «Иркутскэнерго» создает дочернюю туристическую компанию «Гранд Байкал», которой были переданы в управление санатории, пансионаты, дома отдыха и гостиницы в Иркутске и области.

Новгородская управляющая компания «Новтуринвест», созданная в 1995г. для управления гостиницей «Береста Палас» в Великом Новгороде, в дальнейшем приобретает гостиницу «Волхов», ресторанный комплекс «Хольмгард», получает многочисленные предложения по приобретению и управлению гостиниц в Старой Руссе, Валдае, Великом Новгороде, турбаз в Новгородской области.

Определенную известность получили подмосковные дачные отели под маркой «Холидей». В собственности компании «Истра-Холидей» находятся два дачных отеля «Истра-Холидей» и «Лада-Ходидей» в Подмосковье, а также коттеджный поселок «Новое время».

«Пермтурист» – правопреемник «Пермского областного совета по туризму и экскурсиям» – управляет пятью гостиницами: «Урал» и «Алмаз Урала» в Перми, «Сталагмит» в г.Кунгур, «Волна» в г. Чайковский и «Северный Урал» в г. Чердынь.

Иркутский оператор «Гринэкспресс» управляет тремя средствами размещения.

Помимо уже перечисленных есть такие, как:
- «RSL», г. Сочи – российская компания, имеющая договор мастер-франчайзинга с международной гостиничной сетью Radisson SAS Hotels & Resorts;
- компания «Международное академическое агентство Наука», осуществляющая управление тремя московскими объектами «Академическая», «Спорт», и «Узкое»;
- Компания «Софт-Проект»;
- «Стабильная линия», реализующая проект создания сети малых гостиниц в Москве (порядка 20);
- проект создания цепи, принадлежащей компании «Корстон», созданной на базе «Комплекса гостиницы «Орленок»;
- и другие.

Стоит отметить и крупные заявленные проекты создания гостиничных сетей по всей России специально созданными компаниями «Интерсетьотель»и «Русские отели».

Как видно из обзора прослеживаются различные формы управления. Это и корпоративный менеджмент, возникающий при попытках крупных собственников структурировать управление своей недвижимостью, и возникающий вследствие разрастания бизнеса отдельных успешных гостиничных предприятий. Это и случаи, когда функции гостиничных управляющих компаний берут на себя российские туристические фирмы, постепенно обрастающие гостиничной собственностью. Но, главное, создаются новые профессиональные гостиничные управляющие компании, которые с первого дня работают по четко проработанной концепции и сразу же разрабатывают технологические стандарты.

В этих компаниях аккумулирован опыт хотельеров, знающих специфику отрасли не понаслышке, умеющих применять имеющийся опыт в решении задач антикризисного управления гостиничными предприятиями, создании единых стандартов, возможности создания механизмов контроля качества обслуживания, показавших на примере собственных гостиниц способность эффективно управлять, имеющих достаточно средств для инвестирования в новую инфраструктуру гостиниц и т.п.

Более подробную информацию о некоторых российских гостиничных управляющих компаниях и создаваемых цепях Вы можете прочитать в этом и в последующих номерах журнала «Парад отелей».

Чтобы читатель смог подробнее узнать о российских гостиничных цепях и их управляющих компаниях журнал «Парад Отелей» в этом и последующих номерах печатает блиц-интервью, взятое у их руководителей.

2. Известный всему миру миллионер Трамп, застроивший Нью-Йорк своими небоскребами, считал, что освоение любого рынка следует начинать с попыток заинтересовать своей продукцией богатых людей. Он, видимо, на собственном опыте убедился, что нет таких денег, которые бы не нуждающийся в средствах человек пожалел бы потратить для собственного удовольствия или для удовлетворения своих потребностей. Если обратиться к туристскому бизнесу, то здесь прослеживается следующая закономерность в освоении направлений массового туристского спроса. «Первопроходцы» представлены, как правило, людьми состоятельными, которые согласны заплатить за новые впечатления более высокую, чем обычно, цену. На этом этапе инфраструктура направления еще не развита, имеющиеся средства размещения буквально «на ходу» приспосабливаются под вкусы и требования новых клиентов. Для последних, в свою очередь, более значимы новые эмоции, чем комфортность проживания. Следом за богатыми искателями приключений, формирующими «моду» на определенное направление, туда устремляются сначала подражатели (те, кто формируют так называемый полусвет). «Третья волна» представлена, собственно, массами – к делу освоения нового направления подключается средний класс. К этому времени модный курорт (или город) уже обзаводится всем необходимым для приема и размещения клиентов: отели на любой вкус и кошелек распахивают двери перед новыми постояльцами. Но те, кто открыл для общества «землю обетованную», ищут в другом месте возможности пополнить запас адреналина в крови нестандартными видами и сильными ощущениями.

Эта весьма приблизительная картина довольно верно передает основную суть потребительской психологии, где желание «быть не как все» и подражательный рефлекс сочетаются во всевозможных видах и вариациях. Вместе эта гремучая смесь создает непреодолимую тягу очень небольшого процента населения к изысканной роскоши, потрясающей воображение непосвященных, и к исключительным услугам, недоступным простым смертным. Так создается номенклатурная система «спецраспределителей» для «контингента» и эксклюзивные отели класса «люкс», доступные лишь избранным. Обе системы несут не просто нагрузки по предоставлению услуг, их задача гораздо шире – удовлетворение человеческого тщеславия. Если отели класса «люкс» возлагают на себя такую непростую задачу, то помимо ценовой составляющей, которая естественно будет выше, чем в гостиницах более низкого класса (этот момент обычно составляет «краеугольный камень» концепции люкс-продукта), они должны предложить своим клиентам нечто такое, что бы стоило заплаченных денег. Иными словами речь идет о формировании того самого гостиничного продукта, за который назначается цена «выше среднего». Так что если кому-то захочется выделить отели класса «люкс», например, в Москве, то основным критерием для выбора будут, в первую очередь, цены (как более доступное для анализа) и уровень услуг.

Логика подсказывает, что основной характеристикой гостиниц «люкс» сегмента должен стать высокий уровень комфорта. Слагаемыми этого комплексного критерия являются состояние номерного фонда: площадь номеров, доля номеров повышенной комфортности в сочетании со стандартными номерами, их оформление и оборудование. Но не только номера должны носить на себе отпечаток эксклюзивности. Сказанное относится ко всему зданию, выполненному по особому проекту и представляющему, по крайней мере, архитектурную достопримечательность, если не шедевр. Такое же пристальное внимание оказывается предприятиям питания: ресторанам, кафе, барам и т.п. Кухня, обслуживание, дополнительные услуги, словом, все должно соответствовать самому высокому классу. Кроме того, ряд требований предъявляется к персоналу и его подготовке: образованию, квалификации, возрасту, знанию языков, внешнему виду и поведению. Здесь, вроде бы, все понятно, кроме того, каким образом оценить уровень комфорта, переведя это абстрактное понятие в область конкретных значений. Для этого существует много способов, но ни один из них не является исчерпывающим. Обычно уровень комфорта оценивается системами классификации гостиниц, наиболее распространенными из них стали рейтинговые системы (звезд, алмазов, корон, букв и т.д., которыми обозначаются гостиницы различных уровней комфортности). Существуют также системы, базирующиеся на уровне обслуживания: высоком, среднем или низком. В соответствии с чем гостиницы делятся на отели класса deluxe, первого, экономического и бюджетного классов. Всего различных систем классификации насчитывается не один десяток, так что в решение вопроса такое разнообразие ясности не вносит. В большинстве случаев клиенту, чтобы не ошибиться в выборе, приходится полагаться на количество звезд, торговую марку, собственный опыт или советы друзей.

Вместе с тем, здесь существует определенная сложность: в Москве, например, давно уже идут разговоры о том, что существующая система классификации гостиниц по звездам не соответствует жизненным реалиям. Особенно возмущаются представители пятизвездочных гостиниц, которые считают, что самый высокий разряд должен присваиваться только бесспорно лучшим представителям гостиничного бизнеса. В то же время, одна категория, даже самая высокая, не может быть разделена между десятком участников так, чтобы все остались довольны: всегда остаются неучтенными сотни нюансов, которые как раз и формируют тонкие отличия между ними, а также определяют настроения клиентов, довольных или не очень своим пребыванием в отеле. Выход, правда, не официальный, из этой ситуации все же был найден: так в прессе появилось наименование «отели класса «люкс» или «пять звезд плюс». То, что пример Бахрейна, открывшего шестизвездочный отель, не нашел приверженцев, не удивительно, ведь если есть шесть звезд, то можно сделать и семь (далее до бесконечности). А вот «плюсов» много не наставишь. Как же формируется представление о высочайшем комфорте и качестве обслуживания, соответствующие представлениям о высшей гостиничной категории? Постараемся найти ответ на этот вопрос на доступном для анализа материале, то есть на московских гостиницах верхнего сегмента рынка. Как критерий отбора будем использовать самый доступный прием – объявленные цены (rack rate), подкрепляя выбор соответствующими наблюдениями о состоянии номеров и впечатлениями от работы персонала.

Качественно, не может быть дешево, но обратное не всегда верно: то, что дорого, не всегда качественно. Так что второй критерий, на который можно опираться при проведении классификации гостиничного объекта «на глаз» – это состояние номерного фонда и помещений, предназначенных для совместного использования (рестораны, лобби, конференц-залы и т.д.). Этот метод менее доступен желающим его опробовать (если не сказать «закрыт для непосвященных»), так как в гостиницах такого класса свободно пройти можно только в лобби и рестораны. Жилые этажи, где находятся номера, по соображениям безопасности для людей «с улицы» закрыты, поэтому экскурсию по гостинице можно совершить только при содействии отделов, занимающихся связями с общественностью. Кстати, этот первый контакт с представителями гостиничного мира дает достаточно ценную информацию об эффективности работы служб отеля, о принципах работы и отношении к потенциальному клиенту.

Аврора-Роял Марриотт. Кроме того, что это самая дорогая гостиница Москвы, она же и одна из самых новых: год начала эксплуатации 1999. Просторные номера от 30 до 120 кв. метров, доля номеров повышенной комфортности составляет 16,5% от общей вместимости отеля (231 номер).

В гостинице пять точек питания различной специализации и вместимости, девять конференц-залов. «Аврора» расположена в двух корпусах на разных уровнях, что придает проекту определенное своеобразие, сначала, правда, создается впечатление, что отель построен в расчете на лиц с ограниченной двигательной активностью. Расположение гостиницы на карте Москвы можно назвать удачным, хотя посетителям отеля вид на Кремль или на Красную площадь не обещают. Оборудование номеров, набор услуг, предлагаемые технические возможности – все рассчитано на деловую клиентуру. Дополнительные средства приносит реализация услуг питания, сдача в аренду конференц-залов для проведения деловых мероприятий, встреч, переговоров и банкетов, а также фитнес-центр. Это стандартный набор, комплектующий любой гостиничный продукт высокого класса. Для того чтобы выделить лучшее, здесь также следует учитывать нюансы, из которых создается полное впечатление. В данном случае осмотр показал, что в «Авроре» бары принесены в жертву ресторану. Расположенный в атриуме, просторный многофункциональный ресторан представляет собой ядро общей концепции предприятий питания. По контрасту с ним бары, один из которых расположен в лобби, несколько тесноваты, к тому же там не совсем хорошо работает вентиляция. Однако нерациональное использование площадей при постройке гостиницы более сказывается на доходах от ее эксплуатации, клиенты могут этого просто не заметить. Чего, впрочем, не скажешь о фойе конференц-зала: маленькое пространство и низкие потолки не располагают долго оставаться в этом помещении. Персонал гостиницы – это ее капитал, такая же ценность, как здание и оборудование. В «Авроре» общение с персоналом не доставило авторам статьи удовольствия: складывается впечатление, что представители этого бренда в Москве работают по принципу «но пасаран». Сотрудники на ресепшн не скажут даже, сколько в гостинице номеров и сколько они стоят. Похоже, что американская марка переносит на ее обладателя и американскую психологию: и так всем понятно, что мы самые лучшие, что еще к этому можно добавить?

«Балчуг-Кемпински». Один из отелей «первой волны», выражение, запущенное журналом «Hotels» на московский рынок несколько лет назад, «Балчуг» уже справил свой первый юбилей, отработав на рынке Москвы 10 лет. Кстати, тот же номер «Hotels» назвал эту гостиницу лучшим примером российского и западного сотрудничества. Об этом, как и о многих других фактах, свидетельствующих об успехах «Балчуга», было сказано немало слов и в устной и в письменной форме, и следует отдать должное гостинице – она их вполне заслуживает. «Возраст» отеля не выдают ни мебель, ни стены. Все почти в том же состоянии, что и десять лет назад, только более обжитое, уютное. До недавнего времени «Балчуг» считался самым дорогим и престижным отелем Москвы. Сегодня его полный тариф не настолько высок, как в «Авроре», но здесь и менее щедры на скидки, о чем говорит самая высокая в Москве средняя цена продажи номеров. По комфортности размещения эта гостиница не только не уступает, но и превосходит другие отели, которые могли бы претендовать на приставку «люкс»: площадь стандартного номера от 37 м. кв. Доля номеров повышенной комфортности составляет около 15% от общего их количества. Политика отеля – максимальный комфорт и персонифицированное обслуживание каждому гостю, независимо от того, в каком номере или на каком этаже он остановился. По словам Александра Бобылева, Заместителя Генерального директора гостиницы: «у нас нет VIP-этажа, у нас вся гостиница эксклюзивная, и обслуживание везде одинаковое». Кстати, ради такой «уравниловки» гостиница отказывается от дополнительных доходов, так как размещение на VIP-этаже оплачивается дороже, чем на прочих, и этот прием используется большинством гостиничных предприятий верхнего сегмента как средство диверсификации своего ценового предложения. И используется оно тем чаще, чем дальше гостиница отстоит от центра города и чем больше ее единовременная вместимость. «Шератон-Палас», «Редиссон-Славянская», «Аэростар» и «Ренессанс-Марриотт» имеют в своем составе целые этажи, предназначенные для особо важных гостей. Услуги повышенной комфортности пользуются устойчивым спросом у гостей Москвы, как рассказал начальник службы продаж и маркетинга гостиницы «Балчуг» Евгений Базель. По его же словам номера «люкс» в «Балчуге» не простаивают, и хотя здесь всего один «президентский» номер, но если нужно, имеется возможность объединить несколько номеров в торцевой башенке. Отгородив их специально монтирующейся дверью, получают номер из нескольких комнат, где можно разместить не только важного клиента, но и его сопровождающих. Именно так поступили в «Балчуге», когда там останавливался известный тенор Паваротти. Впрочем, у гостиницы немало способов удовлетворить желания клиентов, при условии, конечно, что последние согласны такие услуги оплачивать. «Балчуг» – один из немногих отелей класса «люкс», где есть, например, казино и японский ресторан. Планировка гостиницы тщательно продумана, так что даже при желании здесь трудно найти повод для критики. Гостиница располагает к себе не только клиентов, но и просто посетителей, которые заходят в рестораны или располагаются в гостеприимном лобби, где днем трудно найти свободное место, настолько высока популярность отеля у близлежащих фирм. «Слабые места» гостиницы – месторасположение (напротив Кремля, но на другой стороне, что в сравнении с более удачно расположенными конкурентами может рассматриваться как минус), а также необходимость реновации основных фондов, что заставляет руководство отеля задумываться о новых кредитах. В то же время «Балчуг» только недавно расплатился со старыми долгами, взятыми на реконструкцию гостиницы в начале 90-х годов. Вообще, как считает Александр Бобылев, в Москве успех или неудача гостиницы, при прочих равных условиях, зависят в значительной степени от условий кредитования. Точка окупаемости у отелей верхнего сегмента не очень высокая: самоокупаемость достигается уже при 30% заполняемости, если не принимать в расчет необходимость расплачиваться по кредитам, что, в свою очередь, поднимает требования к доходной части бюджета средства размещения и делает гостиничный бизнес одним из наиболее рискованных видов управления недвижимостью.

«Хайат-Арарат». Помимо двух отелей, о которых шла речь выше, в Москве к классу «люкс» можно было бы отнести еще, о крайней мере, три-четыре гостиницы, расположенные на центральных магистралях города. К уже утвердившимся на рынке столицы «Гранд-отелю», «Националю» или «Метрополю» недавно добавился «Хайат-Арарат», который и по уровню обслуживания, и по качеству отделки здания и номеров сразу занял место среди лучших отелей города. Американский, как и в случае с Марриоттами, менеджмент в данном случае проявляет лучшие свои стороны: четкость и профессионализм. В такой атмосфере даже некоторый функционализм и холодноватая вежливость персонала воспринимаются вполне естественно: все четко, продумано, ничего лишнего, все на своих местах. По комфортности номеров «Хайат» превзошел своих конкурентов: таких просторных «люксов» (до 180 кв.м.) нет ни в одной другой гостинице из рассматриваемого перечня. Правда, общее количество номеров повышенной комфортности в целом меньше, чем в других «люкс» отелях: всего 7%, но этот «недостаток» компенсируется за счет более просторных, чем обычно, стандартных номеров, площадь последних в среднем около 40 кв. метров. Во всем остальном новый отель практически не отличается от своих конкурентов: тот же набор дополнительных услуг (рестораны, конференц-залы, фитнес-центр). Расчет, как и в других гостиницах, на деловую клиентуру, причем не только гостей, но и жителей столицы. Для них воссоздавался знаменитый «Арарат», для них же расширены площади фитнес-центра с самым большим, пожалуй, тренажерным залом в центре Москвы. Здесь есть даже собственная часовня на девятом этаже, чем не может похвалиться ни одна другая московская гостиница. Трудно сказать, насколько оправдан подобный симбиоз (с коммерческой стороны это прямой просчет – из оборота выведены площади, которые могли бы приносить доход), но видимо, авторы проекта хотели этим подчеркнуть, что не все в нашем мире определяют деньги. Если продолжить тему нематериального, переплетающегося с материальным, то здесь уместно было бы упомянуть виртуальные образы, создаваемые гостиницами в Интернете. Наиболее грамотный сайт, по которым можно получить полное представление по интересующей гостинице, с точки зрения авторов статьи, у «Хайата», который компенсирует недостаток информации об отеле на рынке. Другие гостиницы больший упор делают на печатную продукцию, по которой лучшим, пожалуй, можно признать «Балчуг». Новый игрок на этом рынке, «Арарат» представил менее роскошные проспекты, однако в них имеется вся необходимая информация о гостинице и ее услугах. Впрочем, печатная и прочая реклама гостиниц – это отдельный разговор, который можно вести часами, перечисляя ее достоинства и недостатки. Возвращаясь к «Хайату» можно сказать, что гостиницы, обосновавшиеся на рынке Москвы чуть ранее, спокойно восприняли появление нового конкурента. Сейчас новый отель вряд ли сумеет переориентировать на себя клиентуру других гостиниц, хотя возможно впоследствии Арарату удастся привлечь часть клиентов центральных «Марриоттов» («Авроры» и «Гранд-отеля»). Однако это будет зависеть от того, как будут складываться отношения управляющей компании (марки «Хайат») и владельцев гостиницы (ЗАО «Компания ИнтерРусь М»).

Конечно, тремя гостиницами не исчерпывается в Москве список объектов, которые могли бы претендовать на приставку «люкс» в дополнении к уже узаконенной сертификатом соответствия высшей российской категории «пять звезд». И «Метрополь», который, по словам авторитетных в гостиничном мире специалистов, имеет лучшее в Москве гостиничное здание, и «Националь», отметивший свое столетие на столичном рынке, и не имеющий такой славной истории «Гранд-отель», все они по праву могут претендовать на это звание. Кроме того, еще, по крайней мере, два новых объекта ждут своего часа, чтобы потеснить старых лидеров. В смене формаций и поколений тяга к исключительности и необыкновенному остается неизменной, и именно она будет вызывать к жизни все новые и новые проекты подобного рода.

Также как сами эксклюзивные отели не могут быть слишком большими, иначе теряется индивидуальность обслуживания. Это хорошо понимают гостиничные корпорации, чьи торговые марки позиционируют в сегменте «люкс». Так, например, «Four seasons» не заключает контрактов на управление с объектами, вместимость которых превышает 350 номеров. Кстати, эта марка еще не представлена в Москве, несмотря на то, что переговоры об этом неоднократно уже проводились. Новые гостиницы класса «люкс», если они появятся в ближайшее время в Москве, не обязательно встанут под флаг «Four seasons», выбор в этом сегменте гостиничного рынка достаточен для того, чтобы удовлетворить взыскательного клиента. Так что в перспективе вид ночной Москвы украсят не только неоновый росчерк «Хайата», но и другие символы, и кто знает, может быть, загорятся они в непосредственной близости от кремлевских звезд.

Вопросы к лекции:

1) Какую роль играет бренд гостиницы в предоставлении услуг?

2) Что является приоритетным направлением в деятельности московских отелей?

3) Опишите известные гостиничные предприятия Москвы.

Дата добавления: 2015-08-21