Стиль менеджмента в шведских организациях

Самым важным отличием от других стилей менеджмента является рассмотрение человека в деловой среде на первом месте. Это, очевидно, отражает эгалитарные ценности скандинавов и понимание того, что без креативности и напряженного труда работников даже самый эффективный стиль лидерства перестает быть та­ковым. Для постиндустриального общества, по мнению шведов, все большую зна­чимость приобретают социальные и поведенческие навыки людей в отличие от инженерно-технических, которые больше требовались и ценились ранее. Топ-ме­неджеры тем самым понимают место и роль человека в организации для достиже­ния результата. Самое главное в жизни каждого шведа — два идеала, сохранение которых они лелеют на протяжении жизни. Это их работа, которая является смыслом жизни. На втором месте стоят два понятия: «положено» и «не положе­но». Строгая приверженность букве закона в Швеции — явление, можно сказать, уникальное.

То, что руководителями организации так высоко ценится место и роль челове­ка, является отражением триады «равенство — закон Янте — лагом».

Иерархия. На практике в стиле менеджмента проявляются эгалитарные цен­ности. А. Лоран пришел к выводу, что шведские менеджеры испытывают нерас­положенность к соблюдению иерархической линии, в то время как итальянские менеджеры считают подобное поведение серьезным нарушением. Так, например, с утверждением о том, что для эффективных трудовых отношений зачастую бы­вает необходимо несоблюдение иерархического порядка, не согласились 22% опро­шенных шведских менеджеров и 75% — итальянских.⁹

Шведский стиль менеджмента отличается меньшей по сравнению с другими куль­турами иерархичностью: неформальность в отношениях, незначительная разница в статусе менеджеров и работников, нестрогое и неформальное планирование орга­низационной структуры. Последнее нередко принимает форму матричной струк­туры с двойной или тройной отчетностью и подчинением. В шведских междуна­родных компаниях отношения между зарубежными подразделениями и головным офисом менее формализованы по сравнению с американскими или японскими МНК. Для зарубежных менеджеров такая структура (распределение ответствен­ности и ролей, размещение ресурсов и т. п.) выглядит не совсем понятной.

Руководители международных компаний расценивают организационную струк­туру шведских корпораций как двусмысленную из-за того, что она более сложна, чем четко определенная и предсказуемая бюрократия. Иногда она интерпретируется как более предпочтительная по сравнению с сетевыми формами организации и мат­ричными формами координации, основанными на хорошо развитых информаци­онных коммуникациях, и иногда воспринимается просто как хаотичная.

Контроль. Даже в крупных шведских компаниях контроль выглядит нефор­мальным и неявным. В США, например, распространенной практикой является организация контроля с помощью ключевых показателей (доходность инвестиций, товарооборот и т. п.). Организация контроля в шведских компаниях меньше опи­рается на такие показатели, хотя они, конечно, рассчитываются. Больше использу­ются качественные показатели, которые дополняют и иногда заменяют количествен­ные оценки. Одна из современных тенденций связана с новой интерпретацией понятия «капитал». Так, шведская страховая компания Skandia стала одной из первых организаций, которая на практике применила концепцию интеллектуаль­ного капитала и предприняла попытку измерить отдельные его составляющие. Начиная с 1996 г. в своем годовом отчете она представляет собственный интел­лектуальный капитал, который (по ее интерпретации) состоит из человеческого, организационного и клиентского (потребительского) капитала. При этом органи­зационный и потребительский капиталы в классификации Skandia объединяют­ся в один вид, который носит название структурного капитала. Величина интел­лектуального капитала в компании определяется как разница между рыночной оценкой стоимости компании и ее физическими активами. Такой подход демон­стрирует расширенный взгляд на количественные и качественные показатели и соответственно на контроль.

В целом шведы не склонны рассматривать контроль в менеджменте подходя­щей управленческой практикой. Когда менеджеры пытаются контролировать ра­ботников, которые по сути не приемлют каких-либо форм строгого контроля, то вряд ли можно говорить об эффективном стиле управления.

Б. Густафссон аргументирует тезис о том, что не подобает шведскому менедже­ру свою личность ставить выше тех, для кого он является руководителем или ли­дером, и, возможно, это является наиболее понятным объяснением того, почему традиционный управленческий контроль не становится эффективным в швед­ских организациях. Людям внушают идею о равных правах и равной их значимо­сти, о том, что никому не дозволено выделяться. За исключением спорта, успеш­ный швед — совершенно не обязательно тот, кто достигает богатства или славы.

Принятие решений и консенсус. Шведские менеджеры не любят отдавать при­казы. Управление через видение и ценности исключает такую необходимость, поскольку считается, что работники могут делать самостоятельные выводы и за­ключения в пределах своей ответственности. Процесс принятия решений в резуль­тате становится относительно длительным и размытым. Иностранцев, привыкших к формализованной и рациональной процедуре, такой стиль сбивает с толку.

Шведский менеджмент отличается своей децентрализованностью и демокра­тичностью. По сравнению с Францией количество иерархических уровней в орга­низации втрое меньше, и поэтому дистанция между различными подразделения­ми и сотрудниками заметно меньше. Информация не удерживается, поскольку

обязательное информирование является базовым требованием шведского зако­на. Этот закон («закон согласованного решения») предписывает следующее:

• все важные решения обсуждаются с представителями работников и сотруд­ников и согласуются с профсоюзами;

• все стороны, вовлеченные в процесс принятия решения, должны быть про­консультированы;

• все нюансы и дополнения по принимаемому решению должны открыто об­суждаться прежде, чем быть окончательно утвержденными;

• работники должны быть проинформированы о принятом решении.

В Швеции, вероятно, дальше всех продвинувшейся в направлении производ­ственной демократии, профсоюзные лидеры часто входят в управляющие органы и привлекаются к принятию важнейших стратегических решений, включая раз­мещение производственных подразделений за рубежом. Каждый работник имеет право предлагать решение. Принятие решений означает, таким образом, поиск консенсуса.

Процесс принятия решений, осуществляемый путем переговоров и взаимного приспособления, занимает относительно много времени. Так, например, сопо­ставление особенностей принятия стратегических решений в Великобритании и Швеции показало, что шведы затрачивают вдвое больше времени, причем не только на идентификацию стратегических проблем (37 месяцев против 17 в Ве­ликобритании), но и на принятие решений (соответственно 23 и 13 месяцев).¹¹

Это стремление избегать конфликтов можно рассматривать как сознательный выбор демократических процедур принятия решений или как атрибут культуры. Однако такой стиль, основанный на переговорах, не означает, что сотрудники шведских компаний менее охотно выражают свое мнение. Скорее у каждого чело­века есть право голоса в тех вопросах, которые имеют непосредственное отноше­ние к нему лично. В итоге решение принимается значительно дольше, но сотруд­ники компании более заинтересованы в его осуществлении.

В шведских компаниях достижение консенсуса играет решающую роль при при­нятии решений. Хороший менеджер в соответствии со шведскими стандартами отличается тем, что он умеет использовать креативность и мотивацию своего пер­сонала. Он должен руководить своими подчиненными не через свое должностное положение, а путем кооперации и сотрудничества. Другим важным качеством признается умение слушать. В обсуждениях со своими сотрудниками профессио­нальный менеджер должен убеждать с помощью аргументов и фактов. Эмоцио­нальность в ходе обсуждения проблем не приветствуется.

Например, в совместном франко-шведском предприятии вопросы сотрудниче­ства сразу же стали источником напряженных отношений. Процессы принятия решений в шведской и французской компаниях настолько различались, что даже на ранних стадиях создания совместного предприятия они стали критическими. Многие шведы были обеспокоены отношениями с французскими «directeurs», ко­торые, казалось им, действовали как диктаторы, изменяющие без консультации решения, достигнутые ранее рабочими группами. Многие из французов, в свою очередь, были озадачены тем, что увидели с самого начала, насколько шведы негибки и медленны в принятии решений. Они не могли понять, почему нужно кон­сультироваться с очень многими людьми и почему менеджеры не выполняют сво­их обязанностей по принятию решений.¹²

Делегирование и коучинг. Шведский стиль менеджмента можно свести к двум наиболее важным элементам — делегирование и коучинг. Делегирование предпо­лагает наделение полномочиями и ответственностью людей, которые работают на вас, принятие решений совместно с ними и поощрение их инициативы.

Коучинг позволяет каждому ощутить себя членом команды, побуждая их к ко­операции, делает их информированными и заинтересованными в личном совер­шенствовании. Коучинг призван повысить эффективность работы подчиненного за счет самостоятельного решения им проблем, препятствующих достижению цели, и увеличения его мотивированности на достижение результата. Такой ре­зультат достигается через опору на осознанность и ответственность подчиненного, специальным образом инициируемых и поддерживаемых руководителем. Швед­ский менеджмент базируется на идее о том, что индивид готов и может выпол­нять хорошую работу. Менеджер предпочитает рассматривать себя в качестве больше наставника (коучера), чем руководителя, и потому он часто делегирует ответственность и полномочия своему персоналу. В шведских организациях со­трудники на всех уровнях располагают определенной свободой для принятия ре­шений и разрешения возникающих проблем без указаний и команд со стороны руководителей.

Конечно, шведская модель имеет свои внутренние противоречия. Работникам нужно предоставить простор для принятия собственных решений, но при этом надо четко определить границы, через которые они не должны переступать. Ра­ботников нужно наделить полномочиями для выполнения работы. Но если наде­лить их чрезмерными полномочиями без должной подготовки и необходимых навыков, они могут совершать серьезные ошибки. Однако если достигнут баланс в этих направлениях, то получится очень эффективная модель, высвобождающая и раскрепощающая креативность и таланты всех работников.

Если эта модель менеджмента настолько привлекательна, то почему она не ис­пользуется где-либо еще? Есть ряд причин. Во-первых, ее следует рассматривать именно как шведскую модель, ибо она связана с некоторыми важными культур­ными характеристиками шведской нации. Далее, как было отмечено выше, шведы весьма успешно адаптируются к условиям неопределенности. Они не склонны преувеличивать свое положение в служебной иерархии. Все это дает возможность руководителям наделять широкой ответственностью своих подчиненных в сфере бизнеса.

Дж. Биркиншоу отмечает, что попытка применения шведской модели в тради­ционной британской компании напоминает толкание камня в гору — это можно делать, если прилагать большие усилия, но стоит оступиться, как камень сорвет­ся вниз и придавит толкающего.¹³

Сложность использования шведской модели делегирования состоит в том, что сама по себе она является неустойчивой и хрупкой. Когда все идет хорошо, ме­неджер относительно легко может позволить своим работникам некоторую рас­слабленность и прощать им ошибки. Но как только возникает проблема, незамедлительно срабатывает «коленный рефлекс» — функции контроля выходят на передний план.

Представим следующую картину. Менеджер зарубежного подразделения ис­пытывает проблемы с ключевым местным потребителем и вынужден много вре­мени тратить на выправление ситуации. Но руководитель (куратор из головного офиса) требует его немедленного приезда в головной офис для изложения про­блемы и затем еженедельного отчета. Разумеется, сам руководитель не может раз­решить проблему, но он по меньшей мере стремится понять суть проблемы и вы­яснить, как скоро она может быть исправлена. В результате он лишь усложняет ситуацию для менеджера. Хуже того, побочный эффект состоит в том, что менед­жер перестает ощущать себя наделенным ответственностью и соответствующими полномочиями.

Дата добавления: 2015-09-03