Увольнения по Стиву

Хотя в печати не встречались сообщения о тысячах увольнений после прихода Джобса к управлению компанией, массовые увольнения все-таки происходили. Большинство из них (если не все) инициировались руководителями подразделений после закрытия проектов. Но все это делалось тихо и без привлечения газет.

Известны даже истории (достоверность которых вызывает сомнения) о том, что Джобс подлавливал незадачливых сотрудников в лифте и расспрашивал об исполняемых ими функциях. И если ответы его не удовлетворяли, их тут же увольняли. Даже само его имя — Стив — приобрело в профессиональном жаргоне нарицательное значение, характеризующее бесцеремонное закрытие проекта.

Однако Джим Оливер сомневается в том, что из работников Стив лично уволил кого-нибудь после разговора в лифте. Возможно, Джобс и увольнял лично, но не в присутствии Оливера, тот же сопровождал Джобса почти неотлучно в течение трех месяцев, когда был его личным помощником. И если Джобс кого-нибудь и уволил, то, по мнению Оливера, это мог быть лишь единичный случай. «Истории, конечно, ходили разные, все боялись, но я никогда не встречал никого, уволенного непосредственно Стивом», — утверждает Оливер.

До знакомства с Джобсом он, руководствуясь слухами, считал, что новый руководитель не очень адекватен, непредсказуем и отличается дурным характером. И был приятно удивлен, когда обнаружил, что тот вполне вменяем. По словам Оливера, склонность Джобса к вспышкам гнева сильно преувеличивают. Он видел несколько раз, как Джобс срывался, но это было «очень редко» и, как правило, являлось частью того или иного сценария. Публичные головомойки были хорошо спланированы. Но Джобс действительно имел определенную склонность к поляризации отношений. Он демонстративно отдает предпочтение ручкам «Пайлот», а все остальные считает «хламом». Люди, по его мнению, либо гении, либо тупицы.

Хотя Джобс и закрыл «Ньютон», он оставил большую часть работавшей над ним команды, потому что считал их хорошими инженерами. Он хотел, чтобы они занялись созданием одной из четырех моделей, на выпуске которых и должна специализироваться компания, — ноутбука, ориентированного на широкий круг пользователей и позже получившего название «Айбук». Проводя ревизию продукции, Стив присматривался к людям, занимавшим немаловажное место среди активов компании. Причем некоторые из них были блестящие специалисты. Позже Джобс скажет по этому поводу: «Десять месяцев назад я нашел лучшую команду промышленных дизайнеров, какую только когда-либо встречал». Он имел в виду Джонатана Ива и его группу. Ив работал на «Эппл» в течение нескольких лет и к тому времени стал руководителем дизайнерской группы. (Подробнее об этом рассказывается ниже, в главе 3.)

Вообще Джобс уделял большое внимание поиску талантливых работников, даже если они не занимали видные посты. Как рассказывал Питер Ходди, после презентации «КвикТайм», на которой он много говорил о новой программе, Джобс спросил, как его зовут. «Я не знал, хороший ли это знак, — вспоминает Ходди. — Но он запомнил мое имя». Позже Ходди стал главным разработчиком «КвикТайм».

План Джобса был прост: максимально сократить компанию, чтобы осталось только ядро — его кадры из «НеКСТ», лучшие программисты, инженеры, дизайнеры и маркетологи «Эппл». Тогда она снова сможет разрабатывать и совершенствовать инновационные продукты. В интервью, данном в 1998 году, он объяснял: «Если удастся создать четыре хороших базовых продукта, то это все, что нам нужно. Тогда каждым из них будет заниматься наша лучшая команда, вместо того чтобы кто попало занимался чем попало. Так мы сможем работать намного быстрее». Как мы увидим в следующей главе, одна из главных бизнес-стратегий Джобса заключалась в том, чтобы набирать самых талантливых людей, каких только можно найти.

Джобс добился того, что организационная структура «Эппл» была упрощена и модернизирована. Новая административная схема была очень простой: Джон Рубинштейн заведовал инженерными разработками, Ави Теваньян руководил созданием программного обеспечения, Джонатан Ив возглавлял дизайнерскую группу, Тим Кук отвечал за операционную деятельность, а Митч Мандич занимался вопросами торговли. Джобс настаивал на четкой системе иерархии: каждый точно знал, кому подчиняется и что должен делать. Как пояснял Джобс в интервью «Бизнес уик»: «Такая организация проста, понятна и очень надежна. Так все становится более функциональным. Это один из моих принципов — сосредотачиваться на том или ином деле и оптимизировать его».

Доктор «Нет»

Эта концентрация давала свои результаты. Через два года «Эппл» выпустила четыре модели, ставшие сенсацией.

Сначала появился «Пауэр-макинтош ГЗ», скоростной профессиональный компьютер, вышедший в ноябре 1997 года. Сейчас о нем забыли, но «ГЗ» получил безусловное признание среди профессиональных клиентов «Эппл», и за первый год были проданы миллионы единиц этой модели. Затем появился цветной «Айбук» и блестящий титановый «Пауэрбук», оба стали лидерами продаж. Но настоящим блокбастером стал «Ай-Мак» — компьютер каплеобразной формы сочного фруктового цвета. Было продано шесть миллионов «Ай-Мак», что сделало его самым продаваемым компьютером за всю историю. Он стал культурным феноменом, дав начало огромному количеству прозрачных пластиковых продуктов, от зубных щеток до фенов. Билл Гейтс был удивлен успехом «Ай-Мак». В этой связи он отметил: «То, что „Эппл“ сейчас предлагает, это лидерство в красках. Не думаю, что мы сильно отстанем». Гейтс не осознавал, что, кроме необычных цветов, «Ай-Мак» имел и другие отличия, делающие его лидером: упрощенную процедуру монтажа, удобное программное обеспечение и яркую индивидуальность.

Джобс сосредоточил все усилия на выпуске небольшой линейки продуктов, которые компания могла довести до совершенства. Такой же подход практиковался применительно к разработке каждого вида продукции. Чтобы избежать «внедрения избыточных возможностей» — перенасыщения ненужными функциями, часто добавляемыми новым продуктам в процессе их разработки и после выпуска, — Джобс настаивал на уделении всего внимания главным вопросам. Наиболее наглядными примерами распространения такой тенденции являются современные мобильные телефоны. Они могут буквально все, но базовые функции, такие как настройка звука или проверка голосовой почты, часто реализуются не слишком хорошо даже в чрезмерно усовершенствованных аппаратах. Чтобы избежать ненужного усложнения и не запутывать пользователя, следует, как Джобс неоднократно повторял: «Быть нацеленным на главное, а значит, уметь говорить „нет“».

Необходимо уметь говорить «нет», когда все вокруг говорят «да». Например, «Ай-Мак» не имел привода гибких дисков, что считалось стандартной комплектацией компьютеров. Сейчас это кажется странным, но тогда и пользователи, и пресса очень протестовали. Многие говорили, что отсутствие гибкого диска является фатальной ошибкой и убьет «Ай-Мак». Гаявата Брэй писал в «Бостон глоб» в мае 1998 г.: «„Ай-Мак“ чистый, элегантный, без гибких дисков и… обреченный».

По словам Ходди, Джобс и сам не был на 100 процентов уверен в своем решении, но доверял инстинктам, подсказывавшим, что гибкие диски устаревают. «Ай-Мак» был разработан как компьютер для Интернета, и Джобс полагал, что пользователи будут пересылать файлы по сети или скачивать программное обеспечение. «Ай-Мак» был одним из первых компьютеров на рынке, использующих универсальную шину USB — новый стандарт подсоединения периферических устройств, не использованных никем, кроме «Интел» (последний, собственно, его и изобрел). Но решение отказаться от гибких дисков и перейти на USB придало «Ай-Мак» весьма футуристический вид, даже если это и не входило в планы разработчиков.

Джобс делал все, чтобы линия продуктов «Эппл» была очень простой и прямой. В конце XX и начале XXI века компания выпустила полдюжины новых моделей: два настольных компьютера, ноутбук, несколько мониторов, айпод и айтюнс. Позже появились «Мак-мини», айфон, «Эппл-ТВ» и некоторые аксессуары для айпод, такие как шерстяные носочки и нарукавники. Склонность Джобса к сосредоточенности на главном очень контрастировала с подходом других технологических компаний, особенно таких гигантов, как «Самсунг» или «Сони», заваливших рынок сотнями разных продуктов. За годы своего существования «Сони» продала шестьсот разных моделей плейеров «Волкмэн». Генеральный директор «Сони» сэр Говард Стрингер просто завидовал компаниям с ограниченной линией продуктов. Он говорил: «Иногда я хочу, чтобы у нас было всего три продукта».

«Сони» не может выпустить какой бы то ни было продукт без создания множества моделей. Клиентам это обычно нравится. Расхожая мудрость предполагает, что большой выбор — это всегда хорошо. Но изготовление каждой вариации требует времени, энергии и ресурсов. И если у таких гигантов, как «Сони», средств может быть достаточно, «Эппл» требовалось сосредоточить все усилия и ограничить количество моделей, чтобы выпустить хоть что-нибудь.

Конечно, с учетом айпод, у «Эппл» сейчас линия продуктов не уступает «Сони». Появилось полдюжины разных моделей, от простого «Шаффл» до высококлассного видеоплейера айпод и айфон ценой от 100 до 350 долларов. На то, чтобы этого добиться, у «Эппл» ушло несколько лет, так что все это не появилось сразу.

Дата добавления: 2015-08-13