Классификация конфликтов в корпоративном менеджменте 5 страница

2. процессы коммуникации и принятие решений (включая модели и методы);

3. базовые функции управления (стратегическое планирование и реализацию стратегий, построение организации, мотивацию, контроль и координацию);

4. вопросы групповой динамики и руководства (лидерство, работу в группах);

5. вопросы эффективности деятельности предприятия (управление персоналом, производством, маркетингом, производительностью в целом).

Однако внутри каждой из структурных частей существуют важные различия с национальной моделью.
Принципиальное отличие международного менеджмента - это возможность эффективного использования "культурного фактора" практически в любой сфере управления. Реальные уровни конкурентного преимущества такого рода зависят от степени различий культур принимающих стран и страны базирования головной компании.
Базовое отличие - содержание, роль и специфика внешней среды бизнеса, поскольку речь идет о его выходе из национальной границы.
Управление международным бизнесом значительных масштабов требует качественно иной информационной базы, преодоления языкового барьера и профессионального обеспечения управленческих решений. Во внутренней среде фирмы такие категории, как цели, структура, разделение труда, координация, не предполагают особых отличий от национальной модели, но вопросы потребностей, восприятия, ценностей и целей поведения требуют учета национальных, культурных факторов.
Особенности коммуникаций (от особенностей языкового барьера до ритуалов и невербального общения) в значительной степени определяют национально-культурную специфику принятия решений, так как то, что в одной культуре является рациональной моделью принятия решения, в другой может считаться неразумным поведением руководителя.
Западный подход делает упор на информационную открытость и вовлечение работника в принятие решений, а в иных культурах это может восприниматься персоналом как слабость руководства и неумение руководить людьми.
Успех достижения и рациональная оценка деятельности работника играют при управлении эффективностью деятельности организации первостепенную роль для любой страны, но в регионах Ближнего и Среднего Востока роль личного достижения и личного успеха как мощных мотиваторов эффективной работы несравненно меньше.

М/ународный менеджмент явл. особым видом мен-та, главными целями кот. выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за сч. возмож-й ведения бизнеса в различных странах и соотв-го использования экон-х, соц-х, демогр-х, культ-х и иных особенностей этих стран и межстранового взаимодействия. В общем смысле м. заключить, что м/ународный менеджмент – это управление различными аспектами м/ународной деят-ти многонациональных Ко.

Принципиально структура м/ународного менеджмента схожа со структурой национального (или странового менеджмента), т.е. включает в себя проблемы, охватывающие пять основных сфер управления фирменным бизнесом: 1.исследование, анализ и оценку внешней среды бизнеса и внутренней среды орг-и;2.процессы коммуникации и принятия реш-й (включая модели и методы);3.базовые f-и управления (стратегич. планирование и реализацию стратегий; построение орг-и; мотивацию, контроль и координацию);4.? групповой динамики и руководства;5.? эфф-ности деят-ти фирмы (управление персоналом, производством, маркетингом, управление производительностью в целом).

Различия проистекают из оперирования фирмы в иных странах, чем страна ее базирования, что заставляет с особым вниманием относиться к анализу внешней среды и, в первую очередь, всего того, что потенциально несет в себе те или иные конкурентные преимущ.: экономики, пол-ки, права, культуры, социальных процессов и иных аспектов жизнедеят-ти того или иного национального гос-ва в контексте стратегических и тактических задач, решаемых фирмой на его территории и/или с помощью фирм этой страны в третьих странах. При этом, знание и понимание культуры страны и соотв-х особенностей поведения ее населения играет одну из ключевых ролей и несет заряд принципиально новых конкурентных преимуществ (или опасностей — в негативном варианте).

К тому же, серьезное управление м/ународным бизнесом значительных масштабов требует качественно иной j-ионной базы, безусловного преодоления языковых барьеров и проф-го обеспечения управленческих реш-й. Что касается внутренней среды фирмы, то здесь и сложности, и отличия определяются все той же многонациональной средой. Хотя внешне такие определяющие категории, как цели, структура, разделение труда внутри фирмы, координация, и уж тем более технологические параметры, не несут в себе значительных отличий от национальной модели, но все, что касается главного — людей, их потребностей, восприятия, ожиданий и, главное, ценностей и целей поведения, то возникает необх.сть учета национально-культурных факторов. Различия здесь м.б. очень большими. Например, почти половина японцев рассматривает работу прежде всего как добывание средств к существованию, в то t как среди бельгийцев или голландцев этот процент не достигает и трети. Или др. столь же показательный факт: t, планы и программы — важнейший элемент западной культуры вообще и менеджмента в особенности, в то t как восточная культура просто не приемлет мысль о том, что «второго шанса не будет» и относится ко времени как к некоему бесконечному ресурсу.

С еще более серьезными проблемами сталкивается м/ународный менеджмент в сфере коммуникаций, где все: от особенностей языковых барьеров до ритуалов и невербального общения — несет жесткий отпечаток специфики той или иной культуры. Но именно особенности коммуникаций во многом предопределяют и национально-культурную специфику принятия реш-й, и то, что в одной культуре будет моделью рационального принятия реш-й, в др. будет считаться просто неразумным поведением руководителя.

Сложной проблемой для м/ународного менеджмента явл. соотношение глобального и локального подходов в деят-ти фирмы, а следовательно правильного формирования и развития отношений фирмы со страной пребывания в целом и ее отдельными регионами. Нередки случаи, когда глобальная оптимизация деят-ти фирмы требует таких реш-й от ее руководства, кот. противоречат представлениям об оптимальности у местных властей и населения (например, закрытие местного п/п).

Кроме того, рук-во м/ународной фирмы вынуждено принимать комплексные реш., связанные с учетом политических, социально-экономических, валютных, криминальных рисков в различных странах.

Задачи м/ународ-го мен-та

Выделим в рамках главной целевой ориентации м/ународного менеджмента те его задачи, кот. в наибольшей мере несут в себе специфику данной экономической категории:

1. Комплексное изучение, анализ и оценка внешней среды м/ународного бизнеса в интересах поиска и реализации источников конкурентных преимуществ фирмы.

2. Углубленный анализ и оценка культурного фона в каждой стране пребывания и использования его возм.стей (учет ограничений) при выработке стратегических, тактических и оперативных реш-й по f-нию и развитию фирмы как в данной стране, так и в целом.

3. Оценка, выбор и практическое использование орг-ионных форм, в рамках кот. осущ. зарубежные операции фирмы, с тем чтобы максимизировать эффект использования экономического потенциала и правовых возм.стей стран пребывания.

4. Формирование и развитие многонационального коллектива фирмы и ее подразделений в стране базирования и в странах пребывания в интересах максимального использования личного потенциала работников, возм.стей отдельных коллективов и межнациональных эффектов от их взаимодействия внутри фирмы.

5. Поиск, развитие и эфф-е использование разнообразных возм.стей м/ународного размещения бизнеса в различных производственных и f-иональных сферах.

Понятно, что уровень м/ународной специфики в каждой из пяти выделенных задач существенно различен и, более того, значительно меняется даже внутри одной задачи в зависимости от конкретного вопроса, рассматриваемого в ее рамках. Эта специфика достигает максимума во второй задаче (учет культурного фона), но она относительно умеренна в сфере оценки и выбора орг-ионных форм. В свете вышесказанного м. определить задачи м/ународного менеджера:

1. Он должен понять специфику того, чем ему предстоит управлять, то есть собственно м/ународного бизнеса и, отталкиваясь от этого, определять глубину вовлечения своей фирмы в м/ународный бизнес, оптимальную для данного уровня развития фирмы.

2. Он получает возм.сть более профессионально рассмотреть возм.сти фирмы с т.з. глобализации бизнеса, то есть стратегически определить, насколько, например, технологическая глобализация м. помочь эфф-му вхождению в м/ународный бизнес.

3. Он должен стать убежденным и активным сторонником культурологического подхода, то есть глубокого изучения культурного фактора (фона) в интересах роста эфф-ности управления м/ународным бизнесом.

4. Он получает исключ. важную возм.сть приобрести действительно проф-й взгляд на соотношение глобального и локального оптимумов в деят-ти м/ународной фирмы.

5. Он м. разумно и рационально использовать свою национальную модель менеджмента, адаптируя ее к особенностям м/ународного бизнеса.

6. Наконец, он грамотно ставит те базовые задачи, кот. должен #но в процессе работы.

14. Управление стоимостью компании.

Одним из элементов, повышающих уровень корпоративного управления компанией является выделение управления стоимостью компании в обособленный вид деятельности с соответствующими методами, процедурами, последовательностью.

Управление стоимостью - это:

1. Аналитическая инновация предусматривающая

Ø Смена парадигмы оценки компании

Ø Введение новых аналитических алгоритмов, критериев и показателей измерения результатов, привязанных к инвестиционной стоимости бизнеса

2. Управленческие нововведения, предполагающие

Ø Процедуры разработки стратегии и стратегического анализа

Ø Процессы планирования и бюджетирования

Ø Построение центра финансовой ответственности

Ø Система вознаграждения персонала

Ø Выстраивание по-новому коммуникаций с инвесторами

Достигнув определенной стадии развития, любая компания начинает задумываться об увеличении своей стоимости и о том, чтобы эта стоимость была признана рынком.

Понимание факторов, влияющих на стоимость, позволит выбрать оптимальное время для размещения, а также осуществлять управление капитализацией компании в дальнейшем.

Факторы, влияющие на стоимость компаний Факторы, влияющие на стоимость компаний:

Качественные факторы: понятная и эффективная стратегия, прозрачная юридическая структура, эффективное корпоративное управление, эффективные системы и бизнес-процессы, PR и информационные системы, квалифицированный менеджмент.

Количественные факторы: привлекательные сегменты рынка, операционная эффективность, предсказуемые денежные потоки, оптимальная структура капитала, оптимальные налоговые выплаты, ликвидность акций.

Дата добавления: 2015-08-13