Психологические проблемы руководства коллективом.

Особенностью действий любого руководителя является, а первую очередь, то, что ему приходится одновременно решать множество задач как психологического плана, так и чисто производственных.

К психологическим задачам относятся:

· достижение удовлетворённости сотрудников отношениями с коллективом и руководителем;

· мотивация членов коллектива;

· поддержание авторитета руководителя в коллективе;

· сплачивание коллектива.

К производственным задачам относятся:

· организация выполнения коллективом своих функций;

· обеспечение прибыльности, экономичности и производительности деятельности организации;

· введение инноваций и модернизации производственной деятельности.

Достижения этих задач руководитель может добиваться, используя один из трёх стилей руководства, выделенных в своё время Куртом Левиным: авторитарный, демократический или либеральный.[10]

Авторитарный (директивный) стиль. Этому стилю присущи единоличный способ принятия управленческих решений, жесткий и строгий контроль руководителя за выполнением заданий, ожидание беспрекословного повиновения со стороны подчиненных, предпочтение репрессивным методам воздействия на исполнителей. Авторитарный стиль руководства характеризуется минимальным информированием сотрудников об общем состоянии дел в организации, использованием командных методов управления, централизацией полномочий, подавлением инициативы. Руководитель авторитарного типа имеет высокое мнение о себе, навязывает своею волю, нетерпим к критике, часто бывает груб, нетактичен и невыдержан.

Авторитарный стиль руководства вполне уместен при наличии, по крайней мере, двух условий:

· этого требует производственная ситуация;

· персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства.

Ведь при всех «издержках» авторитарному стилю присущи и немаловажные достоинства, поскольку он:

· обеспечивает четкость и оперативность управления;

· создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;

· минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;

· не требует особых материальных затрат;

· в «молодых», недавно созданных предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления и пр.

Продолжением же достоинств авторитарного стиля руководства выступают, как водится, его очевидные недостатки:

· подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;

· отсутствие действенных стимулов труда;

· громоздкая система контроля;

· в крупных организациях — бюрократизация аппарата управления;

· невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;

· высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя и пр.

Демократический (коллегиальный) стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке решений, распределению полномочий и ответственности между руководителем и подчиненными. Руководитель коллегиального стиля обсуждает с заместителями и сотрудниками наиболее важные производственные проблемы и на основе обсуждения вырабатывается решение. При этом всячески стимулирует инициативу со стороны подчиненных. Регулярно и своевременно информирует коллектив по важным для него вопросам. Общение с подчиненными ведет доброжелательно и вежливо. При таком стиле руководства в коллективе создается благоприятный психологический климат.

Демократический стиль позволяет преодолеть некоторые недостатки авторитарного. Экономические и социально-психологические методы управления, свойственные этому стилю руководства, позволяют:

· стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;

· успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

· эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

· включить также психологические механизмы трудовой мотивации;

· повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;

· создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.

Однако демократический стиль руководства, как правило, успешно срабатывает при следующих условиях: стабильном, устоявшемся коллективе; высокой квалификации работников; наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников (пусть даже и в небольшом количестве); неэкстремальных производственных условиях; возможности осуществления весомых материальных затрат.Такого рода условия далеко не всегда имеются, да к тому же это именно условия, делающие применение демократического стиля только лишь возможным. Превратить эту возможность в действительность — задача тоже не из легких.

Важнейшей задачей руководителя при таком стиле является поддержание высокого уровня внутренней мотивации у сотрудников.

В основе человеческого поведения лежат, как известно, многочисленные потребности. Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу (без которой не обходится, кажется, ни один труд по психологии управления), рассмотренной в пятой главе данного учебника. Для иерархической структуры мотивов по А. Маслоу существует правило: «следующая ступень мотивационной структуры имеет значение лишь тогда, когда предыдущие ступени реализованы».

Иерархический характер мотивационного воздействия потребностей оборачивается для руководителя важными практическими рекомендациями. В первую очередь руководителю необходимо стремиться к удовлетворению тех потребностей, которые находятся в нижней части «пирамиды Маслоу». Это — приемлемый уровень оплаты труда, стабильность занятости, безопасность труда и т.д. И лишь после того, как эти потребности можно будет счесть достаточно удовлетворенными, руководитель может подключать более «высокие» стимулы.

Описание трудовой мотивации А. Маслоу в общем-то отвечает ожиданиям «здравого смысла» в этой области. Выводы же другого исследователя — Фредерика Герцберга, автора так называемой «двухфакторной модели» трудовой мотивации несколько неожиданны. Все факторы, влияющие на удовлетворенность человека трудом, Ф. Герцберг разбил на две группы. К первой из них были отнесены те факторы, которые являются «внешними» по отношению к собственно труду: гарантии сохранения работы, социальный статус, условия труда, от ношение непосредственного начальника, личные склонности работника, зарплата и т.д. Если эти факторы негативны (низкая зарплата, плохие условия труда), то неудовлетворенность работника растет, а мотивация естественно падает. Но если те же факторы позитивны, то роста удовлетворенности собственно трудом и соответственно трудовой мотивации все равно не наблюдается, состояние работника носит устойчивый, но нейтральный характер. То есть, по мнению Герцберга, сами по себе указанные факторы работника не мотивируют, а лишь создают благоприятный (или неблагоприятный) фон, на котором и развертывается действие собственно мотивационных факторов (вторая группа), непосредственно связанных с процессом труда. К ним были отнесены: трудовые успехи, признание заслуг, сам процесс труда, степень ответственности, служебный и профессиональный рост. Именно эти факторы вызывают усиление трудовой мотивации, и именно на них следует делать акцент в мотивационной практике руководителя.

На основе двухфакторной модели Ф. Герцберга были развернуты многочисленные программы «обогащения труда», которые во многих случаях приводили к позитивным переменам. Опыт их применения позволяет сформулировать некоторые практические рекомендации руководителю:[11]

Методы удовлетворения социальных потребностей:

· давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться;

· создавайте на рабочих местах дух единой команды;

· проводите с подчиненными периодические совещания;

· не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;

· создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Методы удовлетворения потребности в уважении:

· предлагайте подчиненным более содержательную работу.

· обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

· высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

· привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

· делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

· продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

· обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Методы удовлетворения потребности в самореализации:

· обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

· давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

· поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Описанные выше мотивационные концепции были сформулированы несколько десятилетий назад. Однако и по сей день, они остаются вполне надежным рабочим инструментом в психологии управления.

Более же поздние психологические теории мотивации сместили акцент с анализа структуры потребностей и мотиваций на сам механизм их действия, за что получили название процессуальных. Одна из таких теорий, к примеру, выделяет три фактора, влияющих на мотивацию и, следовательно, на результаты труда:

· ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемые результаты;

· ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое награждение;

· ожидаемая ценность награждения.

Считается, что если значение этих трех факторов невелико, то и мотивация будет слабой. Поэтому «теория ожиданий» предписывает руководителю отслеживать три параметра: взаимосвязи затрат труда и его результатов, результатов и вознаграждений, а также удовлетворенности вознаграждениями. Для эффективной мотивации эти пара метры должны быть ясными и устойчивыми.

Либеральный (попустительский) стиль руководства характеризуется минимальным участием руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель обычно пускает дело на самотек, действует от случая к случаю или когда на него оказывают давление либо сверху, либо снизу. Такой руководитель предпочитает не рисковать, отойти от выполнения сложного дела, переложить свои функции и ответственность на других. Он никогда не критикует начальство. Подчиненные предоставлены сами себе, их работу контролирует редко.

Общение с подчиненными ведет конфиденциальным тоном, действует уговорами и налаживанием личных контактов. К критике относится терпимо, соглашается с ней, но, как правило, ничего не предпринимает. Такой стиль руководства может быть оптимальным только при определенных обстоятельствах: в творческих коллективах, в которых сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью, либо когда в группе есть один-два человека, которые фактически управляют ей.

Почти за полвека исследований стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности. В итоге возобладал так называемый ситуационный подход: нет управленческих решений, годных на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, определяемой в свою очередь множеством самых разнообразных факторов.

При дефиците времени, в экстремальных ситуациях, в условиях острейшей рыночной конкуренции вполне оправдан директивный стиль.

При решении сложных проблем, требующих множественности решений, теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, наиболее приемлем коллегиальный стиль.

Для сплочения группы, заинтересованной в успехе деятельности, решении задачи, адекватным будет демократический, а в творческих коллективах - даже либеральный стиль руководства.

Американский социальный психолог Р. Лайкерт классифицировал стили в зависимости от направленности деятельности руководителя:[12]

Руководитель, ориентированный на задачу, заботится о постановке цели, разработке системы, вознаграждений, повышении эффективности работы и качества продукции (классический пример — Ф. Тейлор).

Для руководителя, сосредоточенного на человеке, люди являются главной заботой, а рост эффективности он осуществляет через совершенствование человеческих отношений. Он делает упор на взаимопомощь, участие подчиненных в решении проблем производства; он избегает мелочной опеки, считается с нуждами людей, обеспечивает их профессиональный рост и решает их личные проблемы.

Р.Лайкерт несколько модифицировал модель стилей руководства, предложенную К.Левиным и выделил следующие типы руководства.

Эксплуататорско-авторитарный стиль руководства. Здесь руководитель — автократ со всеми его достоинствами и недостатками.

Благосклонно-авторитарный стиль. Руководитель — благосклонный автократ; он разрешает подчиненным принимать участие в некоторых решениях. Мотивация создается вознаграждением, лишь иногда —наказанием.

Консультативно-демократический стиль. Руководитель оказывает значительное, но неполное доверие и выслушивает мнение подчиненных. Он использует двустороннее общение, принимает некоторые их решения. Но самые важные вопросы рассматриваются «наверху».

Демократический стиль руководства. Эта система основана на участии всех в принятии решений. Руководитель полностью доверяет подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и доверительные. Общение двустороннее. Это, по мнению Лайкерта, наиболее действенная система управления.

Несмотря на выделение различных стилей управления, существуют единые принципы управления, выделенные А. Файолем:

Разделение труда. Каждый выполняет свое дело и делает его профессионально.

Полномочия и ответственность, т. е. где полномочия, там и ответственность.

Дисциплина. Послушание и уважение к соглашениям между руководством и работником. Справедливо применяемые санкции.

Единоначалие. Каждый работник получает приказы и подчиняется только одному начальнику.

Единство направления. Каждое подразделение должно иметь один план и одного руководителя.

Подчиненность личных интересов общим.

Вознаграждение персонала. Справедливая зарплата.

Централизация, понимания как пропорция с децентрализацией.

Скалярная цепь, т. е. единый управляющий сигнала от высшего руководителя до руководителя низового звена.

Порядок: все на своем месте.

Справедливость. Сочетание доброты и правосудия.

Стабильность рабочего места для персонала. Отсутствие текучести кадров: нужны те, кто держится за свое место, пусть он менее талантлив.

Инициатива. Разработка плана и обеспечение его реализации.

Корпоративный дух. Союз управляющих и управляемых как результат гармоничной работы.

На основе этих принципов специалисты по психологии управления выработали рекомендации, которые могут помочь эффективно организовать деятельность сотрудников и привести к успеху:[13]

Научитесь управлять собой в любых ситуациях. Будьте доброжелательны, тактичны, выдержаны. Помните, что лицо, излучающее доброжелательность, оптимизм, притягивает людей, как магнит. Вежливость и приветливость - одно из важнейших правил всех ведущих западных фирм.

Приветствуйте своих коллег, когда приходите па работу. Дайте им понять, что они могут рассчитывать на вашу помощь и поддержку.

Ко всем подчиненным обращайтесь на «Вы», так как если с одним подчиненным обращаться на «Ты», а с другим - на «Вы», то возникает впечатление, что среди сотрудников у вас есть приближенные. Местоимение «Вы» не только показывает культуру общения, но и служит непременным условием для поддержания нормального психологического климата и трудовой дисциплины.

Научитесь терпеливо слушать других. Это такое же искусство, как и умение общаться. Для этого усвойте по крайней мере следующие правила: помогите собеседнику раскрепоститься, старайтесь не перебивать, не отвергать высказывания только потому, что вы с ним не согласны; не теряйте тему разговора, вопросы задавайте заинтересованно; сдерживайте раздражение или гнев.

Отдавая поручения сотрудникам, «держите в уме» ситуацию (сеть ли у вас время для объяснений) и личность сотрудника (сознательный и организованный сотрудник или его нужно подталкивать и контролировать на каждом шагу). Однако в любом случае поручения лучше отдавать в сослагательном, а не в повелительном наклонении, избегать жаргона, некорректных слов. Ведь большинство людей не любит, когда с ними говорят в приказном, высокомерном и назидательном тоне. Взяв такой топ, вы тем самым ставите человека в положение «ребенка» и, как следствие этого, встречаете со стороны зависимого от вас человека сопротивление, раздражение или такой же тон. Суть данной установки прекрасно выражена Т. Питерсом и Р. Уотерменом: «Обращайтесь с людьми как со взрослыми. Относитесь к ним как к партнерам; уважайте их достоинство; будьте с ними внимательны».

Не унижайте достоинства людей, критикуйте осторожно и только действия и поступки, а не личность человека. Никогда не обвиняйте людей в непонимании, упрямстве, неумении сдерживаться. Если это уместно, используйте технику бутерброда: спрячьте критику между двумя комплиментами.

Не преследуйте критику снизу. Будьте самокритичны - это только укрепит ваш авторитет.

Цените самостоятельных людей. Они - ваша опора, создают здоровый психологический микроклимат и помогают руководить. В то же время не обрастайте «любимчиками» и избегайте навязчивых людей.

Не злоупотребляйте правом единоначалия, чаще советуйтесь с сотрудниками, обсуждайте с ними цели - тогда они будут считать их своими и смогут вам помочь в их осуществлении.

Подбирайте работу подчиненным в соответствии с их характером. Помните, что люди предпочитают выполнять ту работу, которая у них хорошо получается и которая их интересует. Так, например, экстраверт любит работать с людьми, интроверт - в одиночку; нервные, легко возбудимые люди требуют спокойной обстановки; интеллектуалам не хватает терпения для монотонной работы. Поэтому экстраверта нельзя оставлять одного, интроверту лучше всего поручить работу с бумагами, корреспонденцией, интеллектуалу - сложную работу, требующую использования всех его способностей.

Будьте готовы брать ответственность на себя в случае неудачи, а не искать «козла отпущения» среди подчиненных. Ваша задача - установить объективные причины неудачи и найти выход из создавшейся ситуации.

Под конец приведём типичные ошибки руководителей:

За ошибки одного сотрудника отвечает другой.

Решение принимается без участия сотрудника.

Разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие работника.

Руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти виновного среди подчиненных.

От исполнителя скрывается важная для него информация.

Работник, профессионально пригодный занять более высокую должность, не продвигается по службе.

Руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику.

Поощрения за труд одного работника достаются другому.

Уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников, в коллективе есть любимчики и отверженные и т.д.

Руководитель не дает своим подчиненным конкретных заданий, но постоянно досаждает им большим количеством вопросов общего характера.

Руководитель «зациклен» на одной теме в общении с персоналом, например на трудовой дисциплине.

Руководитель ежедневно формулирует новые идеи для выполнения задания.

Руководитель постоянно проповедует свои замыслы.

Руководитель не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем.

Руководитель увлекается бумаготворчеством.

Руководитель малодоступен территориально или во времени.

Руководитель не имеет готовых решений предлагаемых персоналу производственных задач.

Вопросы для обсуждения.

1. Охарактеризуйте рабочую группу как социально-психологическую общность людей. Покажите ее отличие от других социальных групп.

2. Объясните суть профессиональной зрелости рабочей группы и выделите факторы ее формирования.

3. Раскройте социально-психологические феномены влияния группы на индивида.

4. Что такое социальная фасилитация? Как она проявляется во взаимодействии людей?

5. В чем суть социального паразитизма?

6. Как проявляется эффект Ригельмана?

7. Что представляет собой конформизм? Каковы его причины?

8. Проанализируйте возможные плюсы и минусы коллегиального принятия решений.

9. Как меньшинство может повлиять на большинство?

10. Охарактеризуйте неформальную структуру рабочей группы; раскройте особенности ее формирования.

11. От каких факторов зависит стиль руководства?

12. Охарактеризуйте основные типы стилей руководства и условия их применения.

13. Какие рекомендации выработаны в психологии управления для наиболее оптимального руководства коллективом?

14. Какие типичные ошибки встречаются в процессе руководства?

1. Необходимыми условиями выделения малой группы являются:

а) члены группы объединены единой целью деятельности

б) члены группы находятся в формальных иерархических отношениях

в) члены группы находятся в непосредственном личном контакте

г) члены группы находятся в дружеских отношениях

2. Случайные низкоорганизованные объединения людей называют:

а) рассеянные группы

б) диффузные группы

в) осмотические группы

г) неформальные группы

3. Группа, чьи нормы, мнения, ценности служат для индивида своеобразным эталоном, называется:

а) условная

б) референтная

в) формальная

г) большая

4. Групповая сплочённость может иметь следующие направленности:

а) конформистская

б) нонконформистская

в) позитивная

г) негативная

5. Отметьте показатели групповой сплочённости:

а) интенсивность противостояния внешним воздействиям

б) производительность коллективного труда

в) степень привлекательности группы для ее членов

г) уровень взаимной симпатии членов группы

6. Признаками профессиональной зрелости группы являются:

а) общие ценностные ориентации членов группы

б) позитивно окрашенные неформальные отношения в группе

в) демократический стиль управления группой

г) высокий документооборот в группе

7. При прочих равных условиях наибольшей эффективностью в среднем обладают:

а) чисто мужские коллективы

б) чисто женские коллективы

в) смешанные коллективы

г) половой состав коллектива не влияет на его эффективность

8. Методом выявления структуры отношений в малой группе, определяющейся эмоциональными связями, взаимными симпатиями-антипатиями, притяжениями-отталкиваниями, является

а) социология

б) эмоциограмма

в) психодрама

г) социометрия

9. Малой группой считается такая, численность которой составляет:

а) 2-3 человека

б) 2-15 человек

в) 15-20 человек

г) 20-40 человек

10. С точки зрения эффективности, оптимальная по численности группа должна насчитывать:

а) 2-15 человек

б) 5-9 человек

в) 15-20 человек

г) 20-40 человек

11. Усиление доминирующей реакции в присутствии других людей называется:

а) конформизм

б) нонконформизм

в) самоопределение

г) социальная фасилитация

12. Стремление людей прилагать меньше усилий в том случае, когда они объединяются ради достижения общей цели, нежели в случае индивидуальной ответственности, называется

а) социальная фасилитация

б) социальный паразитизм

в) социальная ответственность

г) социальная стратификация

13. Утрата самосознания и чувства личной ответственности в ситуациях, которые обеспечивают анонимность и не концентрируют внимание на отдельном человеке, называется:

а) деиндивидуализация

б) социальная фасилитация

в) нонконформизм

г) самоопределение

14. Изменение поведения и мнения в соответствии с поведением и мнением большинства называется:

а) конформизм

б) нонконформизм

в) самоопределение

г) социальная фасилитация

15. Стремление поступить вопреки мнению большинства называется:

а) конформизм

б) нонконформизм

в) самоопределение

г) социальная фасилитация

16. Избирательное отношение личности к любым влияниям группы, которые принимаются или отторгаются в зависимости от того, соответствуют ли они убеждениям человека, целям и задачам деятельности группы, называется:

а) конформизм

б) нонконформизм

в) самоопределение

г) социальная фасилитация

17. Феномен, при котором групповая дискуссия приводит к усилению первоначального мнения участников группы, получил название:

а) огруппление мышления

б) социальная фасилитация

в) социальная ответственность

г) групповая поляризация

18. Феномен, при котором группа стремится к полному единодушию, и никто не хочет нарушать групповую гармонию при принятии решения, получил название:

а) огруппление мышления

б) социальная фасилитация

в) социальная ответственность

г) групповая поляризация

19. Совокупность правил, разделяемых членами группы и необходимых для совершения совместных согласованных действий называется

а) социальная роль

б) иерархия статусов

в) групповые нормы

г) система санкций

20. Поощрения и наказания при групповом взаимодействии носят название:

а) социальная роль

б) иерархия статусов

в) групповые нормы

г) система санкций

21. Совокупность требований к поведению, общению и способу осмысления мира, которую общество предъявляет субъекту, занимающему определенную «ячейку» социальной жизни (социальную позицию) носит название:

а) социальная роль

б) иерархия статусов

в) групповые нормы

г) система санкций

Литература.

Андреева Г.М. Социальная психология. - М.: Аспект Пресс, 1999

Донцов А.И. Психология коллектива. М.: МГУ, 1984.

Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М.: Экономика, 1990.

Майерс Д. Социальная психология. - СПб.: Питер Ком, 1999.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. М.: Дело, 1992.

Нуркова В.В., Березанская Н.Б. Психология: Учебник. - М.: Высшее образование, 2008.

Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М., 1989.

Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М: Аспект Пресс. 1999.

Руденский Е.В. Социальная психология. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭнУ. 1997.

Столяренко Л.Д. Основы психологии. - Ростов-на-Дону: Феникс, 1999.

[1] Донцов А.И. Психология коллектива. М.: МГУ, 1984.

[2] См.: Руденский Е.В. Социальная психология. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭнУ. 1997.

[3] См.: Андреева Г.М. Социальная психология. - М.: Аспект Пресс, 1999

[4] Социально-психологический климат коллектива. М.: Наука, 1979.

[5] См.: Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М.: Экономика, 1990

[6] См.: Майерс Д. Социальная психология. - СПб.: Питер Ком, 1999.

[7] См.: Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М: Аспект Пресс. 1999.

[8] См.: Психология и этика делового общения. Учебник для вузов,5-е изд.// Ред. Лавриненко В.Н. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. С. 215-216.

[9] См.: Столяренко Л.Д. Основы психологии. - Ростов-на-Дону: Феникс, 1999.

[10] Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект-Пресс, 1999.

[11]См: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. М.: Дело, 1992.

[12] См: Блейк Р., Моутон Дж. Научные методы управления. Киев: Наукова думка, 1990.

[13] См: Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М., 1989.

Дата добавления: 2015-08-13