Чистая проектная организация наиболее перспективна для крупномасштабных фирм. Однако фирмы выполняют и мелкие проекты, тогда применяется смешанная проектная структура.

Тема 4. Организация как объект управления.

4.5. Организационная структура управления (адаптивные структуры)

Не успели рассмотреть на лекции

Основные недостатки дивизиональных структур управления: линейность, отсутствие горизонтальных связей. Традиционная дивизиональная структура при необходимости в короткие сроки запустить в производство и продать новый продукт не сможет, так как не обладает достаточной гибкостью. Гибкое реагирование достигается при переходе на адаптивные структуры управления.

В адаптивной структуре управления в отличие от дивизиональной субординационные связи заменяются горизонтальными координирующими связями. Наиболее распространенными структурами считаются чистая проектная организация, смешанная проектная, матричная, квазииерархические структуры.

Чистая проектная организация. Ее смысл заключается в создании команды самых высококвалифицированных специалистов из различных функциональных служб для реализации какого-либо проекта (рис. 1). Назначается руководитель проекта, который выполняет функции линейного администратора, те руководит специалистами, входящими в проект, распоряжается ресурсами, и отвечает за его реализацию перед президентом фирмы. Когда проект завершен, специалисты распускаются на свои рабочие места, переходят в другой проект, либо увольняются. Таким образом, на базе дивизиональной структуры создается линейно-функциональная структура, носящая временный характер.

Чистая проектная организация наиболее перспективна для крупномасштабных фирм. Однако фирмы выполняют и мелкие проекты, тогда применяется смешанная проектная структура.

Смешанная проектная структура. Руководитель проекта перестает быть линейным руководителем, а играет роль штабного работника при высшем руководстве, те консультанта по реализации проекта (рис. 2).

Для руководства проектом из вице-президентов назначается исполнительный директор проекта, который занят координацией действий и контролем работы функциональных специалистов, работающих в различных отделах. Реализация проекта производится в рамках обычной организационной структуры управления. Достоинство смешанной структуры в том, что не создаются новые структуры и не перемещаются работники. Недостаток – перегрузка Вице-президента.

Матричная структура управления. Впервые появилась на военной фирме «Универсал продактс», изготавливающей твердотопливные двигатели для военных ракет. Она представляет собой наложение проектной структуры на линейно-функциональную. В матричной структуре функциональные специалисты работают в функциональном отделе под руководством функционального руководителя, который может одновременно прикомандировываться к руководителю проекта (рис. 3).

Производственная группа

Рис. 1. Чистая проектная структура управления

Контроль и координация

Рис. 2. Смешанная проектная организация

• • •

специалист А1 специалист В1 специалист N1

специалист А2 специалист В2 специалист N2

N – количество функциональных служб

M – количество проектов, реализуемых на фирме

Рис. 3. Матричная структура управления

Руководитель проекта координирует и контролирует работу по проекту. Таким образом, по горизонтали создается проектная организация производства проекта, а по вертикали – функциональная организация. Такое наложение с одной стороны придает структуре гибкость, способность к быстрой концентрации специалистов, а с другой – стабильность. Труд специалистов дважды мотивируют в форме должностного оклада в функциональном отделе и в виде премии в проектном отделе.

Недостатки: двойное подчинение, сложность связей, снижение ответственности исполнителей, борьба руководителей за влияние над подчиненным.

Сетевые структуры представляют собой объединения предприятий, имеющие общую задачу в воспроизводственной цепи: разработка продукта – производство и поставка комплектующих – изготовление и сборка изделия – продвижение к потребителю – продажа. Входящие в сеть предприятия могут принадлежать одной или разным отраслям, одной или разным компаниям, но как субъекты общей сети подчиняются её общим правилам и интересам. В основе формирования сетевой структуры лежит возможность сфокусировать усилия компания на том, что она "умеет" лучше всего, а выполнение остальных необходимых функций поручает фирмам, обладающим соответствующими отличительными компетенциями. В результате компания добивается более высоких результатов деятельности с использованием меньшего объема ресурсов. Основное преимущество сетевой структуры заключается в её конкурентоспособности. Одним из основных недостатков сетевых структур является отсутствие непосредственного контроля, когда менеджменту компании приходится полагаться на контракты, координацию, переговоры и электронные сообщения своих партнеров.

Виртуальная организация. Сетевая организация создает возможность и основу для формирования виртуальной организации, представляющей собой сообщество функциональных партнеров, управляющих проектированием, производством и реализацией продуктов и услуг с использованием современных информационных технологий и системы контрактов с независимыми рабочими группами и структурами.

Отличительными чертами виртуальной организации является:

- непостоянный характер функционирования;

- осуществление связей управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций;

- взаимоотношения со всеми партнерскими и другими заинтересованными организациями через серию соглашений, договоров и взаимное владение;

- образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности;

- частичная интеграция в материнскую компанию и сохранение отношений собственности до тех пор, пока это считается выгодным;

- договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.

Переход к виртуальной организации становится возможным благодаря современной информационной технологии и новому типу управленческого мышления. Группы работников, соединенные с помощью компьютерных сетей, способны работать не только последовательно, но и одновременно в разных местах, даже по всему миру. Основные принципы виртуальной организации:

- упразднение отношений преимущественного подчинения; центры индивидуальной выгоды (прибыли); географическая рассредоточенность;

- отделение выработки политики от принятия решений;

- использование информационных технологий и телекоммуникационных процессов;

- совместная собственность и меняющиеся альянсы;

- объединение ключевых технологий и компетенций;

- ускоренное производство и обслуживание;

- образование в рамках организации;

- совместная работа заказчиков, поставщиков, руководителей, исполнителей, государственных органов.

Создание организаций виртуального характера делают расплывчатыми формальные линии организаций в такой мере, что часто трудно видеть, где кончается одна организация и начинается другая. Индивидуальные организации работают с помощью компьютерных программ и информационных технологий, что делает неизбежным появление информационных сверхсистем и порождает уверенность в крупномасштабных способностях и возможностях альянсов партнерских организаций.

Временная корпоративная сеть – виртуальная организация – является ответом на быстро меняющиеся экономические и политические условия, процессы глобализации, с которыми сталкивается современная компания.

В информационном бизнесе компании широко используют виртуальную организацию. Например, известная американская компания АТТ использовала японскую фирму «Мурабени трейдинг компани», с тем, чтобы через нее быть связанной с «Мацусита электрик индастриал компани» для ускорения производства электронных записных книжек, которые проектировались компанией «Генри Дрейфус ассошиэйтс» – крупнейшим разработчиком новых технологий в мировом масштабе.

Виртуальная корпорация подталкивает фирму концентрироваться на таких сферах деятельности, к которым она лучшим образом приспособлена. Внешние контракты позволяют привлекать те организации, которые преуспевают в других областях и выполняют работы лучше, чем все остальные.

Виртуальные организации становятся каркасом, «зонтом» организаций. Это и определяет ее основное качество – широкую распределенность в пространстве и во времени. Нередко случается, что виртуальная организация благодаря информационным технологиям и телекоммуникациям распределена по всему миру. Всемирный охват рабочих групп, небольших и средних организаций позволяет «варьировать возможностями», отказываться от неэффективных производственных процессов, выполняемых не лучшим образом, и передавать их другим партнерам.

В разных местах происходит сосредоточение на тех функциях и фазах процесса производства, которые именно там могут осуществляться наилучшим образом.

Важно отметить, что виртуальные организации требуют нового мышления руководителей: отказа от всестороннего контроля, перехода от соподчиненности к неформальной координации, взаимного доверия, преобладания деловитости над карьерными устремлениями, преодоления пережитков иерархического управления.

Дата добавления: 2015-08-13