Читайте также:
|
Обучение персонала – кадровая программа развития персонала, ориентированная на передачу новых знаний по важным для организации направлениям, умений разрешать конкретные производственные ситуации и опыта поведения в профессионально значимых ситуациях.
Хорошее обучение требует индивидуального подхода к потребностям каждого сотрудника. Любой метод имеет свои преимущества и недостатки. Приемы и методы обучения, используемые для выпускников школ и вузов, могут быть совершенно непригодны для людей пожилого возраста.
В соответствии с принятой в мировой практике классификации методов обучения, то все их следует разделить на:
а) методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы;
б) методы обучения вне рабочего места;
в) методы обучения, которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов.
Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Определяющим признаком является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников.
Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.
Названые методы не включают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.
Таблица.
Методы обучения персонала
| Обучение на рабочем месте | Обучение вне рабочего места |
| Инструктаж – разъяснение и демонстрация приемов работы как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. «Копирование» - работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека. (В старину это называли «отдать в подмастерье»). Наставничество (коачинг) – занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы. Делегирование – передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы. Метод усложняющих заданий – специальная программ рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительная ступень – самостоятельное выполнение задания. Ротация – работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта. Обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев. Использование учебных методик, инструкций | Лекция Деловые игры – коллективная игра (обычно с компьютером), включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений. Учебные ситуации (кейсы) – реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устраняются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке. Моделирование – воспроизведение реальных условий работы (например, использование тренажеров, макетов и т.д.) Тренинг сензитивности – участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умений взаимодействовать с другими. Проводится в присутствии психолога. Ролевые игры (моделирование ролевого поведения) – работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта (обычно в межличностном общении) и получает подтверждение правильности своего поведения (обычно через фильмы). |
| Самостоятельное обучение |
Большинство перечисленных выше методов могут быть скомбинированы между собой. К сочетанию этих двух методов можно отнести брифинги, программируемое обучение, лекции, обучение с помощью компьютера, практические занятия, дистанционное обучение и т.д.
Таблица.
Преимущества и недостатки методов обучения
| Обучение на рабочем месте | Обучение вне рабочего места |
| + Содержание курсов и времени их проведения могут быть приспособлены к потребностям организации. - Участники встречаются только с работниками этой же организации. +/- Участники могут быть отозваны простым уведомлением в связи с производственной необходимостью решить возникшие на работе проблемы. + Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в организации, а также процедуры и/или методы выполнения работ. - Участники могут чаще отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с использованием безвозвратной формы оплаты. + Может быть экономически выгодным, если имеются достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии. - Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя. + Переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал непосредственно связан с работой. | - Вряд ли точно соответствует потребностям организации. - Доступность и частота обычно установлены внешней организации. + Участники могут обмениваться информацией, делится проблемами и опытом решения с работниками других организаций. +/- Участники могут быть отозваны простым уведомлением о том, что им необходимо решить возникшие на работе проблемы. + Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое, возможно, окажется недоступным в стенах Вашей организации. - Если участники были отозваны с курсов, оплата может быть не возвращена. + Может быть экономически выгодным, если имеется небольшое количество работников с одинаковыми потребностями в обучении. + Квалифицированный обучающий персонал может быть доступен вне стен организации, а не внутри организации. + В сравнительно безопасной нейтральной обстановке участники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы. - Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения на примере учебных ситуаций к непосредственному выполнению реальной работы. |
| Условные обозначения: + преимущества; -недостатки |
Наиболее типичные ошибки, которые допускаются организацией в области обучения:
1. Развитие ради развития. Увлекшись самим процессом развития своих сотрудников, организации упускают из вида то, ради чего осуществляется это развитие – цели организации. Кроме того, это может быть связано с тем, что линейные руководители отстранены от процесса профессионального развития.
2. Развитие как развлечение. В организациях, попавших в данный «капкан», к профессиональному обучению относятся как к оплачиваемому отпуску, не имеющему отношения к тому, что происходит на рабочих местах. Причиной подобного отношения могут стать позиция руководства, не участвующего и не поддерживающего процесс профессионального развития, отсутствие системы оценки эффективности развития, невключения результатов профессионального обучения в процесс оценки сотрудников организации.
3. Суперразвитие одних за счет других.
4. Сокращение расходов на профессиональное развитие.
4. Оценка результатов деятельности
4.1. Оценка труда: понятие, задачи, этапы, уровни, подходы. Методы оценки результативности труда управленческих работников
Оценка труда – мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.
Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:
· оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
· снизить затраты на обучение;
· поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;
· организовывать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;
· разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.
Оценка результатов деятельности персонала служит трем важным целям: административной, информационной и мотивационной.
Информационная функция: оценка результатов деятельности позволяет информировать людей об относительном уровне их работы и ориентироваться в выборе путей совершенствования.
Мотивационная функция: согласно теории ожиданий полагается, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы и в более производительном труде.
Административные функции (повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора), информационные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, то есть информация, ведущая к административному решению о переводе на более престижную и вышеоплачиваемую должность, как правило, мотивирует сотрудника к хорошей работе.
Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:
· установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;
· выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);
· обязать определенных лиц проводить оценку результативности труда;
· вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;
· обсудить оценку с работником;
· принять решение и документировать оценку.
Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:
· описание функций;
· определение требований;
· оценку по факторам (конкретного исполнителя);
· расчет общей оценки;
· сопоставление со стандартом;
· оценку уровня сотрудника;
· доведение результатов оценки до подчиненного.
Для того, чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:
· используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;
· информация, используемая для оценки, должна быть доступна;
· результаты оценки должны быть связны с системой поощрения;
· система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.
Таблица
Уровни оценки
| Уровень оценки | Периодичность | Метод | Возможности использования |
| 1. Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон) | Один раз в день, один раз в неделю | Анкетирование по фактическим действиям. Обсуждение. | Обратная связь с оцениваемым с целью модификации поведения и обучения. |
| 2. Периодическая оценка исполнения обязанностей | Один раз в полгода, год | Анкетирование по фактическим действиям и результатам труда. Интервью. Обсуждение. | Определение перспективы и разработка совместных целей. |
| 3. Оценка потенциала | Разовая, перманентная | Тестирование. Центр оценки. | Построение кадрового прогноза, планирование карьеры. |
Основные подходы к оценке труда:
1) Оценка результата (например, полученной прибыли). Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, поскольку возникает проблема оценки каждого в получение результата.
2) Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью). Наибольшая проблема – отделение реального поведения от общих характерологических черт.
3) Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). Проблемы этого подхода – ошибки обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие (примерами модифицированных рейтингов являются ориентированные на поведение рейтинговые шкалы, шкалы наблюдения за поведением).
4) Процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей). Однако при использовании прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты.
Методы оценки результативности труда управленческих работников
1. Методы индивидуальной оценки результативности труда управленческого персонала
Таблица
| Наименование метода | Краткая характеристика метода |
| Метод шкалы графического рейтинга | Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. оценка соответствует рейтингу – от «отлично» до «неудовлетворительно». Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера. |
| Заданный (вынужденный) выбор | Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик, соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем» и др.). на основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работника. |
| Описательный метод оценки | Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда. |
| Управление по целям и задачам | Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов. |
| Метод оценки по решающей ситуации | Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых «решающих ситуациях». Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными. |
| Метод анкет и сравнительных анкет | Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае – оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными. |
| Метод шкалы рейтингов поведенческих установок | Основан на использовании решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описания характеристик какого-либо критерия и ставит отметку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам. |
| Метод шкалы наблюдения за поведением | Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат. |
2. Методы групповой оценки
1. Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить работников поочередно – от лучшего до худшего – по какому-нибудь критерию. Это может стать довольно сложной задачей, если в группе, подвергающейся оценке, более 20 человек. Кроме того, гораздо проще определить лучшего и худшего работников, чем ранжировать работников со средними показателями. Выход может быть найден применением метода так называемой альтернативной классификации. Причем проводящий оценку сначала отбирает лучшего и худшего работников, затем отбирает следующих за ними и таким образом доводит до середины.
2. Метод сравнения по парам. Сначала имена оцениваемых работников наносятся на отдельные карточки в заранее определенном порядке, чтобы каждый оцениваемый сравнивался с остальными. Затем лицо, проводящее оценку, помечает карточку с именем человека из каждой пары, который, как он считает, лучше по тому или иному заранее определенному критерию. Отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, а результаты обобщаются в виде индекса, основанного на количестве «предпочтении» по сравнению с общим количеством оцениваемых работников. Полученные оценки рейтинга можно сравнить со средним рейтингом. Данный метод, достаточно простой и достоверный, можно использовать при оценке руководством, коллегами и подчиненными.
3. Метод заданного распределения. Лицу, производящему оценку, предписывается дать работникам оценку в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок (например. 10% «неудовлетворительно», 20% «удовлетворительно», 40% «вполне удовлетворительно», 20% «хорошо» и 10% «отлично»). От оценщика требуется вписать в карточки имена всех работников по отдельности и распределить карточки в пять групп соответственно рейтингам. Процесс может быть повторен.
Одной из вариаций данного метода является метод распределения очков. При его использовании каждому оценщику дается некоторое среднее количество очков на одного работника группы, подвергающейся оценке. Количество очков, назначаемых в итоге оценки по сей группе в целом, не может быть больше, чем заданное число на одного работника, умноженное на количество работников в группе.
Оба этих метода можно использовать при оценке результативности труда работников руководством, а также коллегами и подчиненными.
4.2. Оценка персонала: способы, проблемы, субъекты и методы
Оценка персонала – это определение степени соответствия требованиям, предъявляемым к должности, а также уровня проявления деловых качеств и результатов труда.
Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами:
1. Оценка потенциала работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.
2. Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.
3. Аттестация кадров.
Основными проблемами при проведении оценки являются:
1. Эффект ореола, то есть человек обладает одним – двумя яркими характеристиками и при этом у него завышаются оценки по другим характеристикам.
Рекомендуется проводить оценку одного и того же качества у нескольких работников, затем переходить к другим качествам.
1. Эффект высоких и низких оценок (ошибка центральной тенденции).
Рекомендуется для исправления применять специальные ранжирования, то есть по какому-либо качеству оценивать наилучшего работника и наихудшего, поставив в первый и последний ранги, затем второй и т.д. к центру.
3. Оценка по свежести впечатлений (оценка по последним событиям).
Требуется оговаривать период времени оценки.
4. Личная предвзятость оценщика.
Необходимо увеличить количество экспертов.
5. Недооценка самооценки.
6. Логическая оценка, то есть оценщик может устанавливать логическую связь между оцениваемыми качествами.
Требуется четко готовить документы для оценки и проводить пробную оценку.
Субъектами оценок могут быть:
- менеджер или непосредственный руководитель;
- комитет из нескольких контролеров, что исключает субъективность оценок;
- коллеги оцениваемого;
- подчиненные оцениваемого;
- самооценка.
Таблица
Методы оценки персонала
| Название метода | Краткое описание метода |
| Источниковедческий (биографический) | Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика |
| Интервьюирование (собеседование) | Беседа с работником в режиме «вопрос - ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке |
| Анкетирование (самооценка) | Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа |
| Социологический опрос | Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств |
| Наблюдение | Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего времени |
| Тестирование | Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей» |
| Экспертные оценки | Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника |
| Критический инцидент | Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т.д.) |
| Деловая игра | Проведение организационно-деятельной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе |
| Анализ конкретных ситуаций | Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада |
| Ранжирование | Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе) |
| Программированный контроль | Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов |
| Экзамен (зачет, защита бизнес-плана) | Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией |
| Самоотчет (выступление) | Письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств |
| Комплексная оценка труда | Определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов |
| Аттестация персонала | Комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирование, наблюдение, тестирование, экспертные оценки и др.) для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности, и последующего анализа ответов для определения потенциала человека |
| А) Метод стандартных оценок | Руководителем заполняется специальная форма, где дается оценка отдельных аспектов работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале |
| Б) Сравнительные методы | Сравнивается работа одного сотрудника с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку – от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам – например, 10% лучших, 10% худших и т.д. |
| В) Метод Управления посредством установки целей | Начинается с совместного (сотрудник и руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период. Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период. По истечение аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правили, в процентах и всего личного плана сотрудника (набора целей). При принятии окончательного решения решающим голосом обладает руководитель. |
| Г) Нетрадиционные подходы к оценке персонала | |
| «360º аттестация» | Всесторонняя оценка сотрудника (сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными). Конкретные механизмы аттестации могут быть различными. |
| Психологические методы оценки | Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника (то есть потенциал сотрудника). |
Эффективность оценок достигается критериями точности (объективности) и надежности. Точность достигается, если процедура оценки тщательно подготовлена, обучены оценщики и даны четкие инструктивные материалы. Под надежностью понимается принципиальное согласие между различными оценщиками, которое достигается независимо. Для оценки согласованности мнений оценщиков применяют специальный коэффициент конкордации.
5. Управление карьерой
5.1. Понятие и этапы карьеры
Деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью.
 |
Рис. Виды деловой карьеры
Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации.
Межорганизационная карьера означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях.
Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется.
Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.
Карьера вертикальная – подъем на более высокую ступень структурно иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).
Карьера горизонтальная предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре. Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.
Карьера ступенчатая – вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры.
Карьера центростремительная (скрытая) – это движение к ядру, руководству организации.
Модели карьеры:
1. Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию.
Директор предприятия
 |
Заместитель директора
Начальник цеха
Начальник участка
Мастер
 |
Пенсионер
Рис. Модель служебной карьеры «трамплин»
2. Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной лестницы представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.
Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигает в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения.
После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнение менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия.
Директор предприятия
Заместитель директора Начальник службы
 |  |
Начальник цеха Начальник отдела
Начальник участка Специалист
Мастер Консультант
 | |||
| |||
Пенсионер
Не более 10 лет
Рис. Модель служебной карьеры «лестница»
3. Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 года). Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности.
Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальной изучение социально-психологического климата в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах.
 | |||||||||||||||||||
| |||||||||||||||||||
 |  | ||||||||||||||||||
| |||||||||||||||||||
 | |||||||||||||||||||
|
|
| |||||||||||||||||
|
|
| |||||||||||||||||
| |||||||||||||||||||
 |  |  | |||||||||||||||||
| |||||||||||||||||||
|
| ||||||||||||||||||
 | | ||||||||||||||||||
 | |||||||||||||||||||
|
|
| |||||||||||||||||
| |||||||||||||||||||
| |||||||||||||||||||
Рис. Модель карьеры «змея»
4. Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождения руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта.
Рассмотрим карьеру «перепутье» для линейного руководителя. По истечение определенного периода, допустим 5 лет работы в должности начальника цеха, он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания и умения, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов.
Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность. Например, начальником другого цеха.
В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении.
1. Директор предприятия
 |
Начальник цеха 2. Начальник цеха
3. Начальник участка
Рис. Модель карьеры «перепутье»
В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех вдов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих задач:
- достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника;
- обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;
- обеспечение открытости процесса управления карьерой;
- устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
- формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
- повышение качества процесса планирования карьеры;
- изучение карьерного потенциала сотрудников;
- обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
- определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и нужном месте.
На разных э тапах карьеры удовлетворяются различные потребности.
Таблица
Этапы карьеры менеджера и потребности
| Этапы карьеры | Возраст, лет | Потребности | ||
| достижения цели | моральные | физиологические и материальные | ||
| Предварительный | до 25 | Учеба, испытания на разных работах | Начало самоутверждения | Безопасность существования |
| Становления | до 30 | Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя | Самоутверждение, начало достижения независимости | Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда |
| Продвижения | до 45 | Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации | Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения | Здоровье, высокий уровень оплаты труда |
| Сохранения | до 60 | Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи | Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения | Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода |
| Завершения | после 60 | Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии | Стабилизация самовыражения, рост уважения | Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода |
| Пенсионный | после 65 | Занятие новым видом деятельности | Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения | Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье |
Карьерограмма – перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации.
|
6 этап
|
|
5 этап
|
|
4 этап
|
|
|
|
|
|
Рис. Карьерограмма менеджера по персоналу высшего звена управления
Таблица
Сроки занятия должностей
| Этапы карьеры | Сроки занятия должности, лет | Квалификационная учеба |
| Самостоятельное обучение, стажировка, лекторская и консультационная деятельность, участие в конференциях, симпозиумах, семинарах и т.д. | ||
| 5-6 | Защита докторской диссертации. Обучение в докторантуре (или соискательство) | |
| 4-5 | Защита кандидатской диссертации. Обучение в аспирантуре управленческого и экономического профиля | |
| 3-4 | Обучение на специальном факультете переподготовки руководящих кадров при вузе. Самостоятельное обучение (стажировка) | |
| 2-3 | Обучение в институте повышения квалификации. Самостоятельное обучение (стажировка) | |
| 5-6 | Высшее учебное заведение |
5.2. Управление деловой карьерой
Управление деловой карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.
 |
Рис. Схема влияния совершенствования управления деловой карьерой работников на результаты деятельности организаций
 |
Рис. Схема управления деловой карьерой работников организации
6. Качество трудовой жизни
Одна из наиболее важных последних разработок в области управления человеческими ресурсами связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни.
Качество трудовой жизни – это степень, до которой члены организации могут удовлетворить свои важные личные потребности благодаря их работе в этой организации.
Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда – это расширение объема работы и обогащение ее содержания.
Объем работы – это количество различных операций, выполняемых рабочим, и частота и повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко.
Содержательность работ – это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду.
Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности.
Рис. Показатели качества трудовой жизни
Дата добавления: 2015-08-13; просмотров: 74 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Анкета-заявка | | | Мила Модзелевская |