III тип Начальник и участники.

I тип Начальник и помощники.

Глава фирмы дает информацию, необходимую для выполнения заданий.

II тип Начальник и советники.

Глава фирмы запрашивает у подчиненных мнения о вариантах решений

III тип Начальник и участники.

Глава фирмы совместно с группой подчиненных вырабатывает решение, оставляя окончательное решение за собой

IV тип Коллектив ЛПР (лиц, принимающих решения).

ЛПР совместно, включая и главу фирмы, вырабатывают и принимают решение

б) по отношениям в команде:

I тип " Хирургический ".

Каждый делает только свое дело (анестезиолог не сможет заменить хирурга и наоборот).

II тип " Оркестровый ".

Взаимозаменяемость возможна только в узком диапазоне (смычковые, ударные, духовые...).

III тип " Корабельный ".

При глубокой специализации при необходимости возможна взаимозаменяемость в широком диапазоне функций.

IV тип " Футбольный ".

Высокая взаимозаменяемость (гол может забить и защитник) при специализации по личным способностям, под индивидуальность каждого.

V тип " Политический ".

Стратегическую линию правительства может проводить одно и то же лицо то в качестве министра финансов, то обороны, то иностранных дел.

VI тип " Волейбольный ".

Полная поочередная смена позиций по определенному регламенту. Систематическая ротация.

21. Стадии командной работы:

а) постановка задачи:

· Что мы должны решить сейчас?

· Как мы поставим задачу?

б) анализ ситуации:

· Что у нас по этому поводу делается?

· Каковы результаты в этом деле?

· Управляемые и неуправляемые факторы.

· Что из этого особенно важно?

в) проблематизация:

· Какие трудности, препятствия были?

· В чем причины? Каковы причины этих причин?

· Какую же проблему мы решаем?

· Решение какой из названных проблем облегчит решение других?

г) поиск решения проблем:

· Что необходимо изменить?

· К чему это приведет? Ожидаемые успехи и потери.

· Какие еще варианты? Попробуем соединить эти решения.

д) программа реализации решения:

· Кто? Когда? Что для этого нужно?

· Поручения.

е) оценка эффективности:

· Поручения.

· Что удалось?

· Что не получилось?

· Почему?

· Что нужно предпринять теперь?

· Как впредь избежать подобных ошибок? ОГРАНИЧЕНИЯ:

- Не допускать "проскакивания" стадий (см. выше).

- Избегать выдвижения решений на 1-3 стадиях.

- Нежелательно "выпадение" кого-либо из участников.

- Не образовывать "хорды".

- Избегать негатива в общении.

22. Работа над правилами командного взаимодействия:

а) участники предлагают свои правила работы применительно к разным задачам;

б) апробировать эти правила в процессах решения конкретных задач;

в) доработать эти правила в Кодекс команды;

г) оценить важность и трудности соблюдения правил;

д) поработать по улучшенным правилам;

е) устанавливать зависимость получаемых решений от конкретного набора правил команды.

23. Примерные правила командного взаимодействия:

а) аргументы должны быть сильнее эмоций;

б) не употреблять категоричных эпитетов;

в) обсуждение и оценка в присутствии обсуждаемого;

г) держаться темы, не вносить посторонние сюжеты;

д) не перебивать / высказываться кратко;

е) договариваться о регламенте;

ж) каждый стремится сделать свой вклад, не уходить в "аут-сайд"

24. Внутрикомандные роли:

а) постановщик – ставит задачу, ведет обсуждение;

· Для чего мы собрались?

· Какой вопрос мы обсуждаем?

б) специалист – эксперт в данной области, вопросе;

в) проблематизатор – выявляет трудности, препятствия, противоречия:

· В чем проблема?

· Почему плохо получается?:

г) контролер – выявляет слабые места в решениях, негативные последствия предлагаемых решений:

· Каковы издержки, опасности?

д) финалист – фиксирует выдвигаемые идеи, формулирует результаты по каждой стадии командной работы:

· Итак, каков же вывод?

· Как сформулируем решение?

е) координатор – следит за соблюдением правил командной работы:

· Как мы работаем?

· Соблюдаем ли мы режим команды?

25. Советы:

а) не стоит браться за командообразование, если нет достаточного совпадения интересов (решение общих задач) участников;

б) не пытайтесь решать задачу командообразования как самостоятельную;

в) не надо поддаваться влиянию моды;

г) построение полноценной команды только через тренинги или пару-тройку семинаров невозможно;

д) ответьте на следующие вопросы:

· Нужна ли Вам управленческая команда?

· Какой тип управленческой команды Вы предпочитаете?

· Как этот тип команды соотносится с Вашими личными склонностями?

· В чем и насколько Вы готовы изменить свое поведение, свои отношения с членами команды?

· Насколько Вы открыты затратам своего времени на командообразование?

· Нужен ли Вам для этого консультант по управлению?

Дата добавления: 2015-08-10