Функциональная организационная структура управления.

Рис. 1. Линейная организационная структура управления предприятием

На рис.5.2, а показана элементарная схема. Она применяется как самостоятельно в небольших двухуровневых организациях, так и в качестве составного элемента при организации управления в многоуровневых крупных организациях. Развитие этой схемы можно проводить либо по горизонтали, либо по горизонтали и вертикали одновременно. В первом случае формируется анархическая схема (рис. 5.2, б), во втором – сложная линейная (рис. 5.2, в).

Анархическая схема представляет собой плоскую схему управления. Здесь совокупность рабочих групп, связанных общей целью, независимо друг от друга осуществляют необходимые для ее достижения виды деятельности. Эти виды деятельности нуждаются в координации, которая в отсутствии единого руководства возможна на основе специальных соглашений.

Сложная линейная схема управления решает проблему единого руко­водства за счет развития схемы управления по вертикали (с естественным ее утяжелением), однако она не содержит функциональных признаков.

Функциональная организационная структура управления.

Предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализируется на отдельных видах управленческой деятельности (рис. 2).

Преимуществом функциональной организационной структуры управления является повышение уровня компетенции и качества принимаемых управленческих решений путем функциональной специализации управления, при этом в отдельных случаях возможно сокращение сроков разработки и принятия управленческих решений.

Рис. 2. Функциональная организационная структура управления предприятием

Недостаток данной структуры заключается в дуализме управления, т. е. двойной подчиненности исполнителей функциональным руководителям различных подразделений. В результате нарушается основной принцип управления, что влечет раз личные перебои в работе и, кроме того, неблагоприятно влияет на моральное состояние сотрудников.

Функциональная схема управления (рис. 5.2, г), основоположником которой является Анри Фойль, отражает распределение функциональных полномочий, обладатели которых предписывают, как выполнять работу по этому функциональному признаку. По этой схеме общие решения первого руководителя конкретизируются функциональными специалистами - главным инженером, главным экономистом, главным механиком и др. специалистами. Это обеспечивает высокое качество принимаемых решений, однако здесь возможен функциональный эгоизм и присущая ему борьба за приоритетность своего участка работы.

Рис. 5.2. Организационные схемы управления:
а – элементарная, б - анархическая, в – сложная линейная,
г - функциональная, д - линейно-штабная.

3. Линейно-функциональная организационная структура управления. Представляет собой синтез линейной и функциональной структур.

Линейный руководитель имеет возможность формировать так называемые ячейки (бюро, группы, отдельные специалисты), которые выступают в роли профессиональных советников по определенным функциональным проблемам и вопросам. Разработка и создание такой организационной структуры обусловлены желанием использовать преимущества каждой из входящих в нее структур.

К основным достоинствам данной структуры относятся:

• повышение обоснованности команд управления линейного руководителя (за счет привлечения советников);

• полная ответственность руководителя за принимаемые решения.

Недостатками структуры являются:

♦ возможное увеличение сроков разработки и принятия управленческих решений вследствие обращения к советникам;

♦ возможное затруднение процессов разработки и принятия управленческих решений из-за возможного несовпадения точек зрения советников на решение проблем в процессе обсуждения.

Недостатки вышеперечисленных схем в определенной степени решаются путем создания "гибридных" линейно - функциональных схем с введением в структуру управления группы специалистов, объединенных в штаб или аппарат. Одна из таких схем, с концентрацией руководства приведена на рис. 5.2, д. В задачи штаба входит: получение и анализ информации, подготовка решений, консультирование руководства, содействие в проведении контроля. Штаб имеет также возможность отдавать распоряжения, регламентирующие содержательную сторону работы организации (как делать) по функциональным направлениям и по объектам, причем по ограниченной схеме управления распоряжение отдается только через линейного руководителя, при концентрированном руководстве - минуя его.

4. Дивизионалъная организационная структура управления.

Функциональная система имеет много преимуществ, однако с ростом масштабов отдельных предприятий теряется управляемость и возникает целесообразность создания производственных комплексов, состоящих из отдельных связанных между собой предприятий. Структура управления каждого предприятия по-прежнему строится в соответствии с функциональным принципом, но управление фирмы в целом представляет собой совокупность функциональных структур, стратегические функции которых централизованы на организационном уровне в штаб-квартире генерального руководителя. Эта структура управления называется дивизиональной, а роль объединяющего органа заключается в выработке политики в различных сферах деятельности (прогнозирования, капитальных вложений, научных исследований, рынка и др.). Реализация же текущих управленческих функций переместилась в низовые структуры - отделения, суботделения и суперотделения. Появление таких структур в 20-х гг. связывают с именем президента компании «Дженерал Моторс» Альфреда Слоуна. Через семь лет благодаря внедрению дивизиональной структуры управления фирма «Дженерал Моторс» обогнала по прибыли фирму «Форд». Вскоре эта структура была использована рядом крупных химических компаний. В настоящее время дивизиональную структуру управления с органическим подходом во взаимодействии с внешней средой использует такая известная фирма, как «IBM».

Обычно данная структура называется скоординированной децентрализацией, или системой «фирма в фирме» (рис.3). В рамках этой структуры функционирует несколько производств, специализирующихся на определенном виде продукции или деятельности и обладающих относительной самостоятельностью в принятии решений. Они подчиняются вышестоящему органу (штабу), который координирует их деятельность. Такая форма организационной структуры выбирается с учетом ориентации на источник прибыли (прибыльный продукт).

Рис. 3. Упрощенная схема дивизиональной организационной структуры:

А, Б, В - фирмы, специализирующиеся на разработке и реализации прибыльного турпродукта (соответственно А, Б, В)

Преимуществами данной организационной структуры являются:

• ориентация на источник прибыли - прибыльный продукт;

• децентрализация в условиях специализированных фирм, повышающая самостоятельность принимаемых решений и их обоснованность;

• скоординированное управление, которое положительно проявляется с позиций проведения единой политики фирмы, в том числе политики на рынке, политики развития персонала в целом, проведения рекламной кампании, формирования имиджа фирмы в целом.

Существенным недостатком реальной структуры управления данного типа является ее сложность, обусловленная большим количеством уровней иерархии.

Дивизиональные структуры строятся по принципам: продуктовым, региональным и потребительским.

На рис. 5.3 показана типичная дивизиональная структура управления крупной организации, построенной по продуктовому принципу. В этой схеме производственным подразделениям представляется определенная самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности, а администрация сохраняет за собой право контроля по общекорпоративным вопросам стратегии

Рис. 5.3. Дивизиональная структура управления

развития и инвестиций. Здесь реализуется сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.. Однако такое деление приводит к частичному дублированию функций и дополнительному росту управленческого персонала (до 25 %). Кроме того, процесс управления в этих условиях оказывается замедленным и неповоротливым и прежде всего в отношении технической политики.

В нашей стране эти структуры "насаждались" в 70-е гг. в процессе укрупнения предприятий (ЗИЛ, ВАЗ, КАМАЗ и др.).

Организационные схемы управления могут до бесконечности видоизменяться в зависимости от решаемых задач, размеров предприятия, ситуации, поставленной цели, политической обстановки и др.

Организация той или иной структуры управления или ее перестройка оценивается с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. Стратегический подход ориентирован на развитие позитивных демократических форм управления с привлечением все той же бюрократии. Существует несколько вариантов реализации такого подхода: развитие коллективных методов подготовки и принятия решений; формирование принципиально новой модели управления; построение в системе управления экономических отношений.

Развитие коллективных методов подготовки и принятия решений в определенной степени ослабляет бюрократизацию в крупных предприятиях. Это достигается созданием системы совещательных структур, например советов соответствующего уровня. Помимо руководителя соответствующего уровня, который возглавляет совет, в него входят специалисты и подчиненные ему менеджеры. Таким образом, каждый руководитель входит в состав трех советов - своего и двух смежных. В совет всей организации делегируются представители исполнительного звена низового уровня, и таким образом кольцо участия замыкается. Подобная схема улучшает координацию действий руководителей и обеспечивает взаимный контроль.

При формировании новых моделей управления в целях дебюрократизации организации предполагаются: локализация максимального числа управленческих функций на низовом уровне и интеграция их с производственными; сокращение числа уровней управления и переход к плоским структурам с соответствующим расширением их прав и ответственности, сокращение функций контроля и переход к консультированию, развитие рабочего представительства.

Развитие экономических отношений в системе управления состоит в том, что подразделения из административных единиц превращаются в структуры, наделенные широкой хозяйственной самостоятельностью и коммерческими правами. Ориентация таких центров на конечные результаты, условную или реальную прибыль, втягивает их в жесткие условия конкурентной борьбы, требующие рентабельной работы. Это позволяет подразделениям за свой счет финансировать текущие организационно-технические мероприятия, осуществлять материальное стимулирование работников.

Необходимость усиления стратегической направленности привела к возникновению двойной структуры управления фирмой. Суть заключается в том, что в её рамках формируются так называемые стратегические зоны хозяйствования (СХЗ), связанные с разработкой и освоением новых технологий, видов продукции, рынков, ресурсов.

Стратегическая направленность деятельности современной фирмы часто связана с реализацией крупных межфункциональных комплексных программ, в связи с чем возникают так называемые программно-целевые управленческие структуры, реализуемые в двух вариантах: проектного и матричного типов.

В проектных исполнители подчиняются своим управленческим структурам, а в матричных сотрудники, занятые разработкой проекта, подчиняются двум руководителям - подразделения и проекта, компетенция которых четко разграничена.

5. Матричная организационная структура управления. Наиболее эффективна в условиях наукоемких производств, характеризующихся частой сменой объектов разработки и внедрения, высокими уровнями квалификации кадров и творческого потенциала, хорошей технологической оснащенностью производства, наличием развитой опытной производственной базы и серийного производства. Однако в условиях активизации инновационных процессов может быть успешно применена в других сферах, в частности в турбизнесе.

Матричная структура очень быстро адаптируется к происходящим изменениям. Она представляет собой синтез проектных и функциональных организационных структур. Формирование такой структуры производится под определенный проект (новая услуга, новый вид транспорта, новый маршрут и т. д.). В матричной структуре назначается руководитель проекта, который формирует коллектив для выполнения всего комплекса.

Матричная структура принимается, когда выбранная стратегия ориентирована на получение высококачественного продукта по большому количеству проектов в области высоких технологий. Подобная ситуация сложилась в 60-е гг. в США в аэрокосмической промышленности, ориентированной на ускоренную реализацию сложных программ. На рис. 5.4 показана матричная структура на примере фирмы "Юниверсал Продактс".

---

Дата добавления: 2015-08-09