Тема №8.

Управление деятельностью команды

Деловое лидерство характерно для формальных групп, решающих производственные задачи. В его основе такие качества как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, наибольший опыт в данной области деятельности. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на руководство. С «деловым» лидером (руки группы) хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела.

Эмоциональное лидерство возникает в неформальных социальных группах на основе человеческих симпатий, притягательности лидера как участника межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает доброту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта. Эмоциональный лидер (сердце группы) — это человек, к которому каждый человек в группе может обратиться за сочувствием, «поплакаться в жилетку».

К «информационному» лидеру («мозг группы») все обращаются с вопросами, потому что он эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию.

Концепция харизматического лидерства

Х݇ар݇из݇м݇ат݇ичес݇к݇и݇м сч݇ит݇аетс݇я тот ݇л݇и݇дер, ݇котор݇ы݇й ݇в с݇и݇лу с݇во݇их ݇л݇ич݇ност݇н݇ых ݇к݇ачест݇в способе݇н о݇к݇аз݇ы݇в݇ат݇ь ݇г݇лубо݇кое ݇воз݇де݇йст݇в݇ие ݇н݇а пос݇ле݇до݇в݇ате݇ле݇й. Л݇и݇дер݇ы это݇го т݇ип݇а ݇исп݇ыт݇ы݇в݇а݇ют ݇в݇ысо݇ку݇ю потреб݇ност݇ь ݇во ݇в݇л݇аст݇и, ݇и݇ме݇ют с݇и݇л݇ь݇ну݇ю потреб݇ност݇ь ݇в ݇де݇яте݇л݇ь݇ност݇и ݇и убе݇ж݇де݇н݇ы ݇в ݇мор݇а݇л݇ь݇но݇й пр݇а݇воте то݇го, ݇во что о݇н݇и ݇вер݇ят. Потреб݇ност݇ь ݇во ݇в݇л݇аст݇и ݇мот݇и݇в݇ирует ݇их ݇в стре݇м݇ле݇н݇и݇и ст݇ат݇ь ݇л݇и݇дер݇а݇м݇и. Их ݇вер݇а ݇в с݇во݇ю пр݇а݇воту ݇де݇яте݇л݇ь݇н݇ы݇м пере݇д݇ает ݇л݇ю݇д݇я݇м чу݇вст݇во то݇го, что о݇н способе݇н б݇ыт݇ь ݇л݇и݇деро݇м. Эт݇и ݇к݇ачест݇в݇а р݇аз݇в݇и݇в݇а݇ют т݇а݇к݇ие черт݇ы х݇ар݇из݇м݇ат݇ичес݇ко݇го по݇ве݇де݇н݇и݇я, ݇к݇а݇к ݇мо݇де݇л݇иро݇в݇а݇н݇ие ро݇л݇и, соз݇д݇а݇н݇ие обр݇аз݇а, упро݇ще݇н݇ие ݇це݇ле݇й «фо݇кус݇а прост݇ые ݇и ݇др݇а݇м݇ат݇ичес݇ко݇го х݇ар݇а݇ктер݇а ݇це݇л݇и», упор ݇н݇а бо݇л݇ь݇ш݇ие о݇ж݇и݇д݇а݇н݇и݇я, про݇я݇в݇ле݇н݇ие ݇до݇вер݇ите݇л݇ь݇ност݇и у пос݇ле݇до݇в݇ате݇ле݇й ݇и݇мпу݇л݇ьс݇а ݇к ݇де݇йст݇в݇и݇я݇м.

Д݇л݇я б݇из݇нес݇а ݇в݇а݇ж݇ност݇ь х݇ар݇из݇м݇ат݇ичес݇ко݇го ݇л݇и݇дерст݇в݇а ݇возр݇аст݇ает по ݇мере ݇необхо݇д݇и݇мост݇и про݇ве݇де݇н݇и݇я ݇в ор݇г݇а݇н݇из݇а݇ц݇и݇и р݇а݇д݇и݇к݇а݇л݇ь݇н݇ых ݇из݇ме݇не݇н݇и݇й ݇в с݇в݇яз݇и с ݇кр݇ит݇ич݇ност݇ь݇ю с݇иту݇а݇ц݇и݇и. О݇д݇н݇а݇ко ݇в эт݇их обсто݇яте݇л݇ьст݇в݇ах ݇воз݇н݇и݇к݇ает ݇дру݇г݇а݇я ݇ко݇н݇цеп݇ц݇и݇я ݇л݇и݇дерст݇в݇а: ݇ко݇н݇цеп݇ц݇и݇я ݇л݇и݇дер݇а - преобр݇азо݇в݇ате݇л݇я ݇и݇л݇и ݇л݇и݇дер݇а рефор݇м݇атор݇а.

Психоаналитическая теория З. Фрейда.

С его точки зрения, в основе лидерства лежит подавленное либидо — преимущественно бессознательное влечение сексуального характера. Другие психологи трактуют либидо более широко — как психическую энергию вообще. В процессе сублимации (накопления и перехода в более высокие состояния) либидо проявляется в стремлении к творчеству, лидерству и проч. У многих людей обладание руководящими позициями выполняет субъективно-компенсаторные функции, позволяет преодолевать и подавлять различного рода комплексы — чувство неполноценности, некомпетентность и проч. Подчинение лидеру тоже находит объяснение в теории психоанализа — субъективное принятие лидерства закладывается в детстве как необходимость в покровителе, авторитетном человеке. В этом смысле авторитет и покровительство руководителя организации подобны авторитету и покровительству главы семьи.

Качества и функции руководителя.

Открытый к диалогу, соблюдение принципов равенства, общие интересы с народом и демонстрация этого своими действиями, умение стимулировать людей и достигать максимальных успехов, вдохновляет и делает ценными других, мобилизация народа на решение общих задач, взаимосвязь, профессионализм, решительность, ответственность, уверенность в себе, отдача приказов, активность.

Стили управления (демократический, либерально-анархический, непоследовательный, ситуативный).

Демократический обеспечивает возможность принятия правильных решений, высокие результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллекти­ва. Однако реализация демократического стиля возможна лишь при наличии у руководителя развитых интеллектуальных, организаторских и психологических, коммуникативных способностей.

Либерально-анархический (попустительский, нейтральный) стиль управления характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои мнения, но реального учета, согласования позиций достичь не стремятся), а с другой — «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»). Результаты работы обычно низкие. Отсутствие похвалы, порицаний; полная отстраненность руководителя от дел коллектива. Дела в группе идут сами по себе; руководитель не дает указаний.

При либерально-анархическом стиле управления сотрудники не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный; нет сотрудничества, стимулов добросовестно трудиться; содержание работы определяется отдельными интересами лидеров подгрупп; возможны скрытые и явные конфликты; происходит расслоение на конфликтующие подгруппы.

Непоследовательный (алогичный) стиль управления проявляется в непредсказуемом переходе руководителя от одного стиля к другому, что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем. Форма и содержание действий руководителя могут не совпадать, например, внешне используется форма демократического стиля (демонстрация внешнего расположения к подчиненным, обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителя давно уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под «демократического»).

При ситуативном стиле управления руководитель учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива.

Если уровень психологического развития подчиненных низок (низкая квалификация, недобросовестность), руководитель осуществляет «авторитарное указывание»: дает четкие указания, проводит инструктаж, постоянно контролирует работу подчиненных, по необходимости — применяет наказания, указывает на ошибки, поощряет за хорошую работу.

При среднем уровне психологического развития подчиненных (хотят, но еще не умеют работать из-за недостатка опыта, обладают определенными базовыми навыками, старательны, добросовестны) руководитель избирает такую форму управленческого поведения, как популяризация. Он дает указания, инструктирует сотрудников в популярной форме (наставничество, совет, рекомендация), предоставляет возможность проявить самостоятельность, осуществляет регулярный контроль работы; уважительно, доброжелательно относится к подчиненным, налаживает интенсивное общение (выявление общих интересов).

Если уровень психологического развития подчиненных хороший (сотрудники хотят и умеют работать, имеют базовые навыки и квалификацию, достаточные для большинства аспектов работы), дальнейшее развитие такой группы сотрудников требует, чтобы они в своей работе брали на себя больше ответственности и чтобы их моральное состояние оставалось благоприятным. В этом случае руководитель использует такую форму управленческого поведения, как участие в управлении, предполагающую проведение консультаций с сотрудниками по отдельным проблемам, использование возможности посоветоваться с ними, поощрение инициативы подчиненных, высказывание ими замечаний, предложений, предоставление сотрудникам большей ответственности, ограничение прямых указаний и контроля, создание системы самоконтроля сотрудников, постановка целей без указания способов их достижения, широкое общение с подчиненными, вознаграждение за активность, инициативность, хорошую работу.

При высоком уровне психологического развития подчиненных (подчиненные хотят и умеют работать творчески, среди них есть экстра специалисты, ответственные, инициативные работники) руководитель использует такую форму управленческого поведения, как передача полномочий. Она предполагает постановку проблемы, прояснение целей, достижение согласия по отношению к ним, предоставление необходимых прав и полномочий сотруднику для самостоятельного решения проблемы, отказ от вмешательства в дела подчиненного, поддержку только по его просьбе, самоуправление и самоконтроль сотрудников, серьезное отношение к просьбам, вознаграждение за творческое решение проблемы.

Партисипативный стиль управления – это метод управления, при котором руководитель является координатором группового процесса, обеспечивает всестороннее обсуждение наиболее важных вопросов. При таком подходе руководитель не пытается навязать группе свое мнение, а готов принять и осуществить любое решение, которое пользуется поддержкой всей группы.

Четыре формы внутрикомандного культурного контекста управленческих групп:

" Комбинат " Беспрекословное подчинение ее членов своему сильному лидеру. Основания для подчинения — страх лишиться места в группе и возможность остаться без работы в материнской организации, так как во главе групп с такого рода субкультурами становятся люди, "имеющие влияние в метрополии".

Группа основана на соблюдении традиционной иерархии. Это очень стабильная групповая культура, действия членов в которой четко определены, решения принимаются оперативно — лидер обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия. Внешние границы и внутреннее строение группы достаточно жестки. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Контроль осуществляется непосредственно лидером. Участие в процессе принятия решений в группе определяется местом субъекта во внутригрупповой иерархии. Решения принимаются в результате баланса влияний различных сил на лидера, поэтому последнее слово всегда принадлежит ему.

" Клика " Такая группа состоит из людей, абсолютно доверяющих своему лидеру. Лидер "клики" в предпринимательских условиях, на начальной стадии развития организации — это такой человек, которому просто верят и внутренне готовы идти за ним. Он влияет на последователей своим видением будущего.

Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Если герой-визионер считает нужным создать в ней руководящее звено, то оно в основном будет служить для укрепления харизмы лидера и укрепления членов группы в общем видении. Оно может оказывать помощь своим членам и регулировать распределение общих ресурсов, причем принципы и нормы распределения также согласуются с видением лидера.

Группа, как правило, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Члены организации реализуют в ней свои собственные интересы, исходя из собственных целей; существует значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой организации — индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Информация рассматривается как совместное знание, которое не нужно выносить вовне. Отсутствие строгой регламентации групповой деятельности — она подвержена колебаниям в устремлениях лидера.

" Кружок " Эта субкультура характеризуется строгим распределением полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью формализации и стандартизации. Деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются правилами и процедурами, которые редко меняются. Источник влияния — статус. Ведущие ценности — синхронность, параллельность, предвиденность. Каждый должен знать, что ему делать, и делает то, что предписано. Все идут в одну сторону. Каждый должен чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией. Функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью. Характерно ощущение защищенности у рядовых сотрудников, исполнительность, заинтересованность в углублении специализации и отработке навыков до автоматизма.

Руководство такой культуры задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство, повседневная работа осуществляется сама собой. Главная задача лидера состоит в том, чтобы организовать коммуникацию между специалистами. Эффективность ее зависит от рационального распределения работы и личной ответственности исполнителей.

" Команда " Для этого типа групп характерны открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения постоянно контролируются.

Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества.

Эффективность деятельности группы определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями организации. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформированы.

Управление группы с такой субкультурой связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости рабочей подгруппы. Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.

В команде принято культивировать такие способности ее членов, как возможность совершенствования в любом аспекте командной деятельности и ценность постоянного развития.

Косвенные методы не требуют прямого контакта менеджера с исполнителем, значительно более продолжительны во времени, требуют создания специальных условий для воздействия.

Метод ориентирующих ситуаций, когда практически каждый человек какое-то время побывал в одной и той же роли, в одной и той же ситуации, испытал одинаковые требования к себе и к своей деятельности, как и все остальные люди из его окружения или группы, – это позволяет всем выработать одинаковое требуемое отношение к этой ситуации, изменить свое поведение в данной ситуации в требуемом направлении.

Метод символьной регуляции (отношение как “хорошо” или “плохо”, рефрейминг);

Метод изменения элементов исполнительской роли (понижение в должности, утрата доверия и т.п.);

Дата добавления: 2015-08-09